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BWL - Projektmanagement (Subject) / Hochschule Reutlingen (Lesson)

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• 01. Synonyme für Gewinnschwellenanalyse Break-even-pointKostendeckungspunktGewinnschwelle
• 02. Berechnung break even point Berechnung:  xbe = Kf/p-Kv xBe: Stückzahl des Break even Points Kf: Fixkosten Kv: Variable Kosten P: Preis für Ware Anwendung für Businesspläne Der Break-even.Point ist erreicht, wenn der Umsatzerlös die Gesamtkosten übersteigt. (Kfixa + Kva * x = Kfixb + Kvb * x)
• 03. Amortisationsdauer A = Entwicklungsaufwand + Einmalkosten / Jährlicher Nutzen – Jährliche Mehrkosten A: Amortisationsdauer Amortisationsdauer beschreibt den Zeiraum für den Rückfluss des investierten Kapitals.
• 04. ROI ROI: Return on invest, sagt aus, wie hoch der Gewinn (%) des investierten Kapitals ist.
• 05. Überprüfung der Leistung (Aktiva/Passiva) Im Aktiva liegt das Vermögen: Anlagevermögen: Das verändert sich nichtUmlaufvermögen: verändert sich ständig (Bank etc…)Passiva (wie etwas finanziert wird) Eigenkapital (gut > 30%)Fremdkapital Idealfall: Das Eigenkapital deckt das Anlagevermögen ab.
• 06. Nenne Kennwerte zur Überprüfung der Leistung                     Eigenkapitalquote: ab 40% sehr gut (absolute Finanzierungsstabilität)                Cashflow (%) beschreibt die finanzielle Leistungsfähigkeit              Gesamtkapitalrentabilität: Rendite (Ertragslage)                 Schuldentilgungsdauer: Verschuldung (relative Finanzierungsstabilität) Gesamtrentabilität     ROI: Umsatz nicht kürzbar, weil U1 = Umsatzrentabilität und U2 = Kapitalumschlagshäufigkeit
• 07. Projektorganisation Primäre Organisation: statisch, routineorientiert Sekundäre Organisation (Projektorganisation): flexibel, lösungsorientiert
• 08. Primäre Organisation statisch, routineorientiert Aufbauorganisation: Gliederung der Unternehmung in ihren Einzelteilen als Organigramm (mit Abfolge, Funktionen und Abhängigkeiten) Ablauforganisation: stellt dar in welcher Form und Reihenfolge die Aufgabenbewältigung erfolgt. (Zeigt Ablaufplan, Funktions- und Stellenbeschreibung).
• 09. Sekundäre Organisation Sekundäre Organisation (Projektorganisation): flexibel, lösungsorientiert Projektmanagement: Systematische Koordination von Prozessen innerhalb eines Projekts. à Veränderung der Ablauf- und Aufbauorganisation möglich.(flexible Aufgabenzuweisung (nicht wie Aufgabenorganisation)).  
• 10. Nenne alle Formen der Aufbauorganisation Linienorganisation Stab-Linien-Organisation Mehrlinien (funktionale) Organisation Matrix-Organisation
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• 11. Beschreibe Linienorganisation Grundsatz: Einheit der Leitung; Spezialisierung des Auftragsempfangs Eigenart: hierarchisches Denken; Keine Spezialisierung der Leitungsfunktion Vorteile: Zielorientierte Entscheidung; Klare Kompetenzabgrenzung; Klare Kommunikationswege Nachteile: Starre, langsame Willensbildung; Überlastung der Leitungsspitze; Gefahr der Verbürokratisierung
• 12. Beschreibe Stab-Linien-Organisation Grundsatz: Einheit der Leitung; Spezialisierung von Stäben um Entscheidungsträgern zu informieren Eigenart: Funktionsaufteilung der Leitung; Trennung von Entscheidung- und Fachkompetenz Vorteile: Sachkundige Entscheidungsmöglichkeit; Bessere Entscheidungsvorbereitung; Erhöhte Koordinationsfähigkeit Nachteile: Gefahr, dass Stabsarbeit nicht ausgewertet wird; Gefahr der Vernachlässigung der Leitungsorganisation; Schwache Transparenz der Entscheidungsprozesse
• 13. Beschreibe Mehrlinien (funktionale) Organisation Grundsatz: Spezialisierung der Leitung; Direkter Weg; Mehrfachunterstellung Eigenart: Spezialisierung der Leitungskräfte; Übereinstimmung von Fach- und Entscheidungskompetenz Vorteile: Jobspezialisierung des Vorgesetzten; Entlastung der Leitungsspitze; direkte, schnelle Kommunikation Nachteile: Keine Einheit der Leitung à führt zu Kompromissen; hoher Kommunikationsbedarf à Effizienz- und Kostenproblem; Kompetenzkonflikte
• 14. Beschreibe Matrix-Organisation Grundsatz: Spezialisierung der Leitung à bei Spezialisierung auf eine Produktlinie sinnvoll; Gleichberechtigung verschiedener Dimensionen Eigenart: Keine hierarchische Differenzierung; Teamarbeit der Dimensionleiter Vorteile: Gleichwertige Berücksichtigung mehrerer Dimensionen; Entlastung der Leitungsspitze; klare Leitungsorganisation Nachteile: Keine Einheit der Leitung; Großer Kommunikationsbedarf; Zwang zur Regelung aller Kompetenzkreuzungen
• 15. Definiere und nenne Führungsstile Führungsstil: Der Begriff Führungsstil bezeichnet ein langfristiges, relativ stabiles, von der Situation unabhängiges Verhaltensmuster einer Führungskraft, dass zugleich die Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringt Autoritärer Führungsstil Patriarchalischer Führungsstil Beratender Führungsstil Kooperativer Führungsstil Partizipativer Führungsstil Demokratischer Führungsstil Laissez-faire Führungsstil (zu demotischem Führungsstil)
• 16. Beschreibe Autoritärer Führungsstil Der Vorgesetzte Entscheidet alleine und ohne jegliche Konsultation.Klare Trennung: Vorgesetzte entscheidet und kontrolliert; Mitarbeiter führen aus.Folge ist ein distanziertes Verhältnis Vor- und Nachteile:Vorteile: Schnelle Handlungsfähigkeit. In Krisensituationen ist es wichtig, schnelle Entscheidungen zu treffen. Die Verantwortung ist klar. Nachteile: Die Mitarbeiter werden demotiviert und sehen keine Notwendigkeit, sich eigene Gedanken zu machen und selbst initiativ zu werden. Der Vorgesetzte wird leicht überfordert mit der Aufgabe, alles selbst entscheiden zu müssen. Fehler oder falsche Einschätzungen können die Folge sein. Wenn er mal nicht da, geht die Arbeit nicht weiter.
• 17. Beschreibe Patriarchalischer Führungsstil Der Vorgesetzte Entscheidet, ist jedoch bestrebt, seine Untergebenen von seinen Entscheidungen zu überzeugen
• 18. Beschreibe Beratender Führungsstil Der Vorsetzte entscheidet, erlaubt jedoch Fragen, um durch Erläuterungen die Akzeptanz zu erhöhen.
• 19. Beschreibe Kooperativer Führungsstil Der Vorgesetzte informiert die Mitarbeiter, die Möglichkeit zu stellungnahmen haben, bevor der Vorgesetzte entscheidet.Mitarbeiter werden in den Entscheidungsprozess mit einbezogenDelegation ist möglichFremdkontrolle wird (teilweise) durch Eigenkontrolle ersetztVorteile: besseres Verständnis über die Zusammenhänge, höhere Motivation Vor- und Nachteile:Vorteile: Die Motivation der Mitarbeiter wird gefördert, weil die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter ernst genommen werden. Der Vorgesetzter wird entlastet. Das Arbeitsklima ist angenehm und fördert gute Ergebnisse. Nachteile: Es besteht die Gefahr, dass es zu keinen klaren Entscheidungen kommt. In seinem Bemühen es allen recht zu machten, kann sich der Vorgesetzte im Ernstfall nicht durchzusetzen. Darunter kann die Disziplin leiden, notwendige Entscheidungen können auf die lange Bank geschoben werden.
• 20. Beschreibe Partizipativer Führungsstil Die Gruppe entwickelt Vorschläge, aus denen sich der Vorgesetzte nach eseinen Präferenzen entscheidet.
• 21. Beschreibe Demokratischer Führungsstil Die Gruppe entscheidet autonom innerhalb der vom Vorgesetzten vorgegebenen Grenzen.
• 22. Beschreibe Laissez-faire Führungsstil (zu demotischem Führungsstil) Die Gruppe entscheidet; Vorgesetzter ist nur Koordinator nach innen und außen.Mitarbeiter haben volle FreiheitEntscheidung und Kontrolle liegt bei der Gruppe Vor- und Nachteile:Laissez-faire ist aus dem Französischen. Es meint „lasst machen“, „einfach laufen lassen“) Vorteile: Da die Mitarbeiter selbstbestimmt mit einem großen Spielraum handeln, kann sich das motivierend auswirken und die Mitarbeiter können ihre persönlichen Stärken einbringen. Nachteile: Nicht jeder Mitarbeiter kann mit dem hohen Maß an Freiheit umgehen. Ohne die ordnende Hand des Vorgesetzten tritt leicht Desorientierung auf.
• 23. Beschreibe Zweidimensional Führungsstil Zweidimensional: Grid Verhaltensgitter auf der Annahme, dass es zwei Orientierungen im Führungsverhalten gibt. Die eine ist die Sach- oder Produktionsorientierung; die andere ist die Menschen- oder Mitarbeiterorientierung
• 24. Beschreibe Dreidimensionalen Führungsstil Dreidimensional: dass er den generell richtigen Führungsstil nicht gibt, sondern dass unterschiedliche Situationen unterschiedliches Führungsverhalten erfordern 3 Faktoren Führungsstil, Situation und Effektivität, die als dreidimensionales Modell dargestellt werden.
• 25. Definition und nenne Führungsmodelle Führungsmodell: Angewandt von der Führungskraft in Balance von Führung, Delegation und Arbeitsbelastung Harzburger Modell Management by Objectives (Management durch Zielvereinbarung Management by Delegation (Führung durch Delegation Management by Exception (Führung in Ausnahmefällen) Management by Decision Rules (Führung durch Entscheidungsregeln
• 26. Harzburger Modell Autoritärer Führungsstil. Delegation von Verantwortung an Mitarbeiter mit dem Ziel die Führungskraft von Routineaufgaben zu entlasten (Auch Management by Delegation)
• 27. Management by Objectives Management by Objectives (Management durch Zielvereinbarung): Zentraler Inhalt: Gemeinsame Formulierung der Ziele des Mitarbeiters mit dem Mitarbeiter Mitarbeiter wird an einem gemeinsam vereinbarten Ziel gemessen. Ziele müssen zum Gesamtkonzept der Unternehmung passen. Auf allen Hierarchiebenen anwendbar. Entlastung der Führungskraft. Mitarbeiter wird unmittelbar eingebunden (höhere Verantwortung à höhere Firmenbindung, höhere Motivation à aber höherer Druck). Kontrollaufwand.
• 28. Management by Delegation Management by Delegation (Führung durch Delegation): Zentraler Inhalt: Aufgaben werden an die Mitarbeiter delegiert. Bedingungen: Mitarbeiter fachlich kompetent. Delegierbare Aufgaben (z.B. Routineaufgaben). Mitarbeiter muss nötiger Kompetenzen und Verantwortung haben. Entlastung der Führungskräfte, Kontrollaufwand, starke Kontrolle kann demotivieren.
• 29. Management by Exception Management by Exception (Führung in Ausnahmefällen): Zentraler Inhalt: Der Chef greift nur in Ausnahmefällen ein. Die Modellbasis ist M. by Delegation. Aufgaben werden vom Chef an den Mitarbeiter delegiert. Mitarbeiter bekommen viel Spielraum. Erst wenn schlechte Ergebnisse folgen, wichtige Ereignisse eintreten oder es Vorgaben aus der Chefetage gibt wird eingegriffen. Kontrollaufwand gering, Eingreifen kann zu spät geschehen, Fehler können vertuscht werden, Motivation durch Eigenverantwortung.
• 30. Management by Decision Rules Management by Decision Rules (Führung durch Entscheidungsregeln): Zentraler Inhalt: Regelwerk besagt, wie sich Mitarbeiter in bestimmten Situationen zu verhalten hat. Übertragung von Routineaufgaben sodass Chef nicht mehr anweisen muss weil Prozesse nach Regelwerk ablaufen (sollen). Starke Entlastung von Chef. Kaum Eigenverantwortung von Mitarbeitern. Einfache Steuerung und Kontrolle.
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• 31. Teambildung und Projektleiter (nach Tuckmann) - Phasen der Teambildung Orientierungsphase (forming):Kennenlernen, Abtasten, Distanzverringerung.Aufgaben, Regeln, Vorgehensweise und Leitung werden definiert. Stürmische Phase (Storming):Rollen und Positionen werden geklärt.Konfrontationen, Ablehnung der Aufgabenanforderung sowie Kritik an Leitung werden möglich. Zusammenhaltphase (norming):Klärung von Konflikten, Zusammenarbeit, offener Meinungsaustausch.Akzeptanz von Rollen in der Gruppe. Vollzugsphase (performing):Struktur und Produktivität funktioniert.Aufgabenerledigung konstruktiv.Energie wird der Aufgabe gewidmet.
• 32. Teambildung und Projektleiter (nach Tuckmann) - Einflussmöglichkeiten des Projektleiters Orientierungsphase (forming):Rahmen setzen (Ausflug, Essen, genug Zeit etc.)Aus Betroffenen Beteiligte machenAnreize vorstellen Stürmische Phase (Storming):Klare gemeinsame definition von Umgangs- und Konfliktregeln.Soll/Ist-Abweichung ansprechenLeitungsposition verdeutlichen Zusammenhaltphase (norming):Raum zur Entfaltung geben.Teamleitung hier Moderator und Motivator Vollzugsphase (performing):Laufendes Feedback bezüglich Grad der ZielerreichungSonderansprüche einzelner Mitarbeiter beachtenLob, Anerkennung, Kritik
• 33. Nenne kritische Bereiche bei der Erfassung von Soll-Ist Abweichungen Innerbetriebliche Veränderung – Fehler in der Produktion durch:Neue Ausführung und Einsatz (Maschinen, Material, Mitarbeiter (Prozess), Technologier (Methode), Preis, Kosten, Auslastung)Neuer Verbrauch und Logistik (Energie, Material, Transport, Lagerung, Kontrolle)Einzelursachen (Defekte, Zeitdruck, Einstellfehler, Verschleiß, Beschädigung)Personelle Ursachen (Krankheit, fluktuation, Streik) Innerbetriebliches Management – Veränderungen und Fehler durch:Fehlerhafte, unvollständige Planung (Termine, Arbeitsabläufe, Kapazitäts-, Qualitäts- und Projektplanung)Mangelhafte Mitarbeiterauswahl und Mitarbeiterführung (Fachliche Kompetenz, Schulung, Kontrolle, Bedarfsplanung, Auswahl)  Externe Veränderungen und höhere Gewalt – Auswirkungen durch:Anforderungsänderung (Auftraggeber, Behörden, soziale Gruppen)Höhere Gewalt (Unwetter, Unfall, Ausfälle, Todesfälle)
• 34. Nenne die Bereiche der Ursachenanalyse Ursachenanalyse = Erfassung von Soll/Ist-Abweichungen Veränderung der Rahmenbedingungen Veränderung von Preis und Kosten (Absatz, Beschaffung) Veränderung Produktionsprozesse (neues à Kosten) Veränderung des Verbrauchs (Material, Energie, Kapital) Veränderung Beschäftigung (Kapazitätsauslastung) Einsatz unausgereifter Technologien oder Methoden Einzelursachen
• 35. Erkläre die Bereiche von der Problemdiagnose mit Ishikawa Diagramm Einflussfaktoren (8Ms) und deren Wirkung. Alle Ursachen können zu einer Störung, also auch zu einem Ausfall führen welche verschiedene Folgen hat. Mensch: Qualifikation, Motivation, Gesundheit etc. Maschine: Konstruktion, Gebäude, Verkettung etc. Milieu: Temperatur, Staub, Regen etc. Material: Verschleiß, Betriebsstoffe, Belastung etc. Methode: Instandhaltung, Überwachung, Schwachstellenanalyse etc. Management: Planung, Organisation, Motivation etc. Messtechnik: Darstellung, Auswertung, Sensorik etc. Money: Liquidität, Eigenkapital (+30%), ROI, Rentabilität etc.
• 36. Nenne und erkläre die Bereiche der Problemdiagnose FMEA FMEA = Fehlermöglichkeit und Einflussanalyse à Voraussschauende Qualitätssicherung Konstruktion FMEA Entwicklungsphase: Produkt wird auf die Erfüllung der im Pflichtenheft festgelegten Funktionen untersucht. Inkludiert ist die Identifikation von risikobehafteten Bauteilen, Materialien und der Technologie.Prozess FMEA Produktionsplanungsphase: Jeder Teilprozess auf Eignung zur Herstellung wird auf die definierten Produkteigenschaften untersucht. Einflussfaktoren wie Mensch, Maschine, Material, Methode, Mitwelt und Money (siehe Ishikawa).Produktions FMEA Produktionsphase: Jeder Einsatz- und Ausbringungsprozess (Beschaffung, Herstellung) bei dem Fehler- und Risikopotential erkannt wird, wird speziell kontrolliert. Prozesssteuerung wird laufend überwacht.

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