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Instruments (Subject) / 7) Einflussgrößen der strategischen Kostenpositionen (Lesson)
- Kostenmanagement allgemein - Kostenmanagement = proaktive Beeinflussung der Kosten- Kosten sollen "gar nicht erst entstehen bzw. gering sein"- Beziehung zwischen strategischen Entscheidungen und Kostenmanagement -> Zeitpunkt des Markteintritts -> Erfahrungskurve -> Qualitätsstrategie -> Qualitätskostenrechnung -> Modellstrategie -> Komplexitätsmanagement 1
- Erfahrungskurvenkonzept - früher Lernkurve genannt -> Wright 1938: Anzahl der zur Produktion benötigten Fertigungsstunden nimmt bei jeder Verdopplung des kumulierten Produktionsvolumens um einen konstanten Prozentsatz in Folge von Lerneffekten ab -> zudem werden Fertigungskosten durch Wiederholung der Arbeitsverrichtung reduziert - jetzt: Erfahrungskurve: -> Definition: Mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktmenge gehen die Stückkosten potentiell um einen konstanten Prozentsatz (20-30%) zurück -> Unterschied zu Lernkurve: Erfahrungskurve bezieht sich auf alle Kosten (Entwicklungs-, Produktions-, Marketing- und Kapitalkosten) -> empirisch feststellbare Regelmäßigkeit (aber kein nachprüfbares Gesetz) -> abhängig von der Fähigkeit des Managements, das Kostensenkungspotential zu erkennen und entsprechende Entscheidungen zu dessen Ausschöpfung zu treffen Operationalisierung der relevanten Größen:- Produkt: um den Kurvenverlauf zu identifizieren sollte das zu untersuchende Produkt über die Zeit hinweg möglichst identisch sein; Problem: Produkt-/Marktabgrenzung, Produktmodifikation, Produktionsverbund- Kosten: auf den Wertschöpfungsanteil beschränkt; Kosten für Vorprodukte werden ausgeschlossen Ableitung der Erfahrungskurve:- konstanter prozentualer Kostenrückgang bei jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge -> hyperbelartige Funktion (sinkende, abflachende Kurve)- KN=KJ*(N/J)ß mit ß=ln(1-∝)/ln(2) KN = Stückkosten der N-ten Produkteinheit KJ = Stückkosten der J-ten Produkteinheit N, J = kumulierte Produktionsmenge (N=? jetzt?; J=? Vorperiode?) ß = Parameter mit ß<0 ∝ = Erfahrungsrate (Kostenrückgang) bei Verdopplung der kumulierten Menge - je höher ∝ (die Erfahrungsrate), desto steiler fallen Kosten ab Ursachen der Kostensenkungspotentiale (Folie 7):- Erfahrungseffekte (dynamisch): -> Lernkurven: effizientere Ausführung durch Wiederholung der Tätigkeit -> technischer Fortschritt: nach unten verschobene Produktions- und Kostenfunktion durch Verfahrensinnovationen -> Rationalisierung: Verbesserung der Wirtschaftlichkeit betrieblicher Strukturen und Prozesse; Einsparungen beim Input; Standardisierung des Outputs- Degressionseffekte (statisch): -> Fixkostendegression: Zurechnung eines geringeren Anteils der periodenfixen Kosten auf das einzelne Stück bei Erhöhung der Ausbringungsmenge pro Periode -> Economies of Scale (Betriebsgrößeneffekt): Effizienzsteigerungen (zB durch größere und leistungsfähigere Maschinen) -> Economies of Scope (Verbundeffekt): Verbundeffekte zwischen Produkten (zB wegen gemeinsamer Ressourcennutzung oder Nutzung von F&E-Ergebnissen für mehrere Produkte) Erfahrungskurve als Instrument der strategischen Planung:- Differenzierung von anderen Unternehmen in Bezug auf Kosten durch: früheren Markteintritt (kann früher erfahrungskurvenbedingte Kostenreduktionen realisieren); höheren Anfangsmarktanteil (??? siehe Folie 9 Fall B); höhere Erfahrungsrate ∝ (stärkere Kostenreduktion) oder niedrigere Startkosten (hat von Anfang an niedrigere Kosten) 3-9
- Rechenbeispiel: Der Gegenwartswert einer Marktanteilssteigerung Folie 10+11: Aufgabenstellung PROBLEM: Wie berechnet man Preise und wie die Stückkosten???? 10-13
- Kritik am Erfahrungskurvenkonzept Mess- und datentechnische Probleme:- Abgrenzung bei der Produktdefinition (statisches Produktkonzept wird unterstellt)- Erfahrungskurve gilt vorwiegend für standardisierte, homogene Massengüter- ist auf Wertschöpfungsanteil beschränkt (aber Kostenreduktionen können auch im Bereich der Vorprodukte auftreten)- Definition von Stückkosten ist problematisch- Kostenzurechnung bei Mehrproduktunternehmen ist problematisch- "shared-experience Effekt" (Sortiments- und Synergieeffekte): wenn Ressourcen für mehrere Produkte genutzt werden, ist die kumulierte Menge eines Produkts kein geeigneter Indikator mehr Anwendung auf strategische Handlungsalternativen:- mit zunehmender Produktionsmenge verringert sich der absolute Kostenunterschied und der Erfahrungskurveneffekt verliert an Bedeutung- Preis wird als absatzpolitisches Instrument überbetont (überbewertet): -> ruinöser Preiskampf zum Zwecke der Marktanteilssteigerung als Folge- eventueller Engpassfaktor Nachfrage wird vernachlässigt- hohe Investitionen: Gefahr der Inflexibilität- Imitatoren machen weniger Fehler als Innovatoren- Marktaustrittsbarrieren werden vernachlässigt- Erfahrungswissen ist teilweise kaufbar/käuflich 14, 15
- Komplexität - je höher die Komplexität (zB verschiedene Produktvarianten), desto höher die (Komplexitäts)kosten - Erlöse und Kosten abhängig von der Anzahl an Varianten (Folie 17)- maximaler Erfolg: wenn Erlöse maximal und Kosten minimal -> Erlöse: steigende aber abflachende Kurve -> Kosten: steigende und stark ansteigende Kurve Messung von Unternehmenskomplexität/Komplexitätsgrad:- Dimensionen: -> Vielzahl (Anzahl an zB Mitarbeitern, Varianten) -> Vielfalt (Heterogenität) -> Vieldeutigkeit (wegen Intransparenz/Unsicherheit) -> Veränderlichkeit- Differenzierung von Komplexitätsphänomenen und -treibern- Problem: Komplexitätsphänomene können auch Komplexitätstreiber sein; eindeutige Komplexitätstreiber sind nur aus Umweltkomplexität resultierende Anforderungen; zirkuläre Kausalitätsketten (Treiber bedingen einander)=> Umfang der Unternehmenskomplexität ist schwer messbar Entstehung und Umgang mit Komplexität (Folie 19):- verschiedene Komplexitätsschichten- Marktwandel -> Koordinationskomplexität (Zielkomplexität -> Kundenkomplexität -> Variantenkomplexität -> Teilekomplexität und Komplexität des Fertigungssystems) Wertkettenübergreifende Komplexitätswirkungen der Vielfalt (für alle Beispiele siehe F. 20):- direkte Kosten und Opportunitätskosten- Kosten für F&E, Einkauf/Logistik, Fertigung/Montage, Vertrieb, Absatzkanäle- F&E direkte Kosten: zB Aufwand für Teilentwicklung- Einkauf/Logistik direkte Kosten: erhöhte Lagerbestände für Waren und Ersatzteile- Fertigung/Montage direkte Kosten: geringere Lerneffekte durch häufigeren Wechsel der Abläufe- Vertrieb direkte Kosten: steigende Marketingkosten- Absatzkanäle direkte Kosten: steigende Prognoseungenauigkeit Entstehung und Umgang mit Komplexität:- Ziel des Komplexitätsmanagements: effektive und effiziente Gestaltung der Unternehmenskomplexität hinsichtlich der verfolgten Ziele (nicht die pauschale Komplexitätsreduktion)- Komplexitätsmanagement umfasst Komplexitätsreduktion und Komplexitätsaufbau- funktionsübergreifendes Handeln nötig (keine Institutionalisierung)- zB Prozessmanagement 16-21
- Qualität 27, 28, 29 - kann stark reputationsschädigend und kostenintensiv sein wenn Qualität sehr schlecht/gefährlich schlecht ist (GM hat fehlerhafte Zündschlösser verbaut mit tödlichen Folgen) Relevanz von Qualität:- erforscht anhand Studien (Profit Impact of Market Strategy von Buzzell/Gale 1989)- höhere relative Qualität (im Vergleich zum Wettbewerb) -> höhere relative Marktanteile (im Jahr der Qualitätsoffensive/-verbesserung und in den Folgejahren (Nachhaltigkeitseffekt))- höhere relative Qualität -> höhere relative Preise- höhere relative Qualität -> keine höheren relativen Kosten- höhere Qualität -> höherer Umsatz und Kapitalrenditen- ABER: abnehmender Grenzertrag von hoher Qualität (Kunde nimmt zu hohe Qualität nicht wahr); Gefahr des "overengineering" Qualitätskostenrechnung:- nötig aufgrund der Relevanz von Qualität- "Informationssystem, das aufgrund der periodischen Erfassung, Aufschlüsselung und Analyse von [Qualitätskosten] eine wirtschaftliche Qualitätslenkung ermöglicht" (Hahner 1981)- definiert neue Kostenarten (traditionelle Qualitätskostenarten in Qualitätskostenelemente unterteilt): -> Fehlerverhütungskosten (zB Schulung in Qualitätssicherung; Qualitätsplanung) -> Prüfkosten (zB Eingangsprüfung, Fertigungsprüfung) -> Fehlerkosten (innerbetrieblich (zB Ausschuss) oder außerbetrieblich (zB Produzentenhaftung)) Kritik an dreigeteilten Kosten:- teilweise eher Investitionscharakter- Prüfkosten umfassen: -> Kosten der Einhaltung von Qualitätsstandards -> Kosten der Beseitigung von Qualitätsproblemen- Konzept empfiehlt ein kostenoptimales Qualitätsniveau von <100% (fehlerhafte Teile werden auch verkauft), aber Opportunitätskosten entgangener Aufträge werden nicht berücksichtigt=> neuer Ansatz mit zweigeteilten Kosten Neuer Ansatz mit zweigeteilten Kosten:- Kosten der Übereinstimmung (Konformitätskosten): dienen der Erfüllung von Kundenerwartungen (Begeisterungsanforderungen, Leistungsanforderungen und Basisanforderungen); Beitrag zum Unternehmenserfolg; = Fehlerverhütungskosten und teilweise Prüfkosten- Kosten der Abweichung (Nonkonformitätskosten): resultieren aus nicht anforderungsgerechter Leistungserstellung; Verschwendung von Ressourcen; = Fehlerkosten und teilweise Prüfkosten Kostenoptimale Qualität (Folie 28):- Qualitätskosten und Qualitätskostenarten sollen optimiert werden- kostenoptimale Qualität soll gefunden werden (liegt nicht bei 100%)- Qualität des Produkts steigt je höher die die Kosten für Prüfung und Fehlerverhütung sind und je höher die Qualität ist, desto geringer sind die Fehlerkosten (wenn sich Kurven der Fehlerkosten und Prüfungs- & Fehlerverhütungskosten schneiden, ist kostenoptimale Qualität gefunden)- Kosten der Übereinstimmung beeinflussen die Qualität positiv (je höher desto, besser das Produkt) und die Kosten der Abweichung sinken mit steigender Qualität des Produkts Qualität im Zeitablauf: "Stillstand ist Rückschritt" (Folie 29)- Kunden haben Begeisterungsanforderungen, Leistungsanforderungen und Basisanforderungen -> Begeisterungsanforderungen: nicht artikuliert; customer tailored (je nach Kunde unterschiedlich); begeisternd -> Leistungsanforderungen: artikuliert; spezifisch; messbar; technisch -> Basisanforderungen: nicht artikuliert; implizit; selbstverständlich; offensichtlich- je besser die 3 Kundenanforderungen erfüllt, desto zufriedener sind die Kunden mit dem Produkt- Kunden haben Anforderungen an ein Produkt; wenn diese Anforderungen übertroffen werden, sind Kunden freudig überrascht- Qualität: Ausmaß, in dem ein Produkt/Dienstleistung gestellte (explizite) Anforderungen und (implizite) Erwartungen erfüllt- Anforderungen werden im Laufe der Zeit zu Erwartungen, die mit jeder Anforderungserfüllung steigen (zB Fernseher, die jetzt fast alle Internetzugang haben (Smart TV)) 22-29
- Fazit - strategische Kostenpositionen werden vor allem durch drei Faktoren beeinflusst: -> Erfahrung -> Komplexität -> Qualität- bei der Unternehmenskomplexität steht nicht pauschal die Reduzierung im Vordergrund, sondern die Komplexität sollte möglichst effektiv und effizient gestaltet werden- Qualität muss systematisch überwacht und geprüft werden- Erfahrungskurvenkonzept: beschreibt den Zusammenhang zwischen sinkenden Stückkosten bei Erhöhung der kumulierten Ausbringungsmenge- Lernkurveneffekt und Fixkostendegression führen zu Reduzierung der Stückkosten und somit zu verbesserten Kostenpositionen 30
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