Führung und Zusammenarbeit (Subject) / Zusammenarbeit, Kommunikation, Kooperation (Lesson)

This lesson was created by pattycat.

Learn lesson

This lesson is not released for learning.

back  |  next 1 / 1

• Zusammenhang Persönlichkeit und berufliche Entwicklung Arbeitgeber wünschen sich bestimmte Charakterzüge Diese werden bei Ihren Mitarbeitern bevorzugt oder belohnt Negatives Verhalten wird entsprechend unterdrückt oder gar bestraftlüsselqualifikationen Die Folge Der MA versucht als negativ bewertetes Verhalten zu vermeiden und orientiert sich an den belohnten Verhaltensweisen Weiterhin kommen persönliche Anlagen hinzu => Schlüsselqualifikationen
• Enwicklung des Sozialverhaltens Einflussfaktoren persönliche Anlagen (Begabungen, Fähigkeiten, Wünsche, Temperament) Umwelt (Sozialsituation, Familie, Freunde, Interessen) Das Zusammenspiel aus beien Einflüssen bestimmt wer wir sind  und wie wir uns im Umgang mit anderen verhalten Positive Faktoren Prägung in der Familie Förderung in der Schule Sinnvolle Freizeit Gutes Soziales Netzwerk Negative Faktoren Erkrankungen, Todesfälle Misserfolge Mangel an Anerkennung und Förderung Verlust sozialer Beziehungen
• Entwicklung des Sozialverhaltens Phasen Kind (< 13 Jahre) Pupertät (13-18 Jahre) Heranwachsender ( 18-21) Erwachsener (> 21 Jahre) Der Prozess ist jedoch von Person zu Person unterschiedlich, die Altersangaben sind nur ein Richtwert s. Tabelle
• Entwicklung des Sozialverhaltens das DISG modell William Moulton Marston (1893 - 1947) US-amerikanischer Psychologe, feministischer Theoretiker und Autor von Comics. Er war u. a. gemeinsam mit seiner Frau, Elizabeth (Sadie) Holloway Marston, Schöpfer von Wonder Woman John Geier (1934-2009) US-amerikanischer Psychologe und Unternehmer s. Tabelle/ Graphische Darstellung D: will Ergebnisse erzielen, bestimmen, kann gut Ziele setzen, effektiv, will zu viel auf einmal, ungeduldig, hasst Routine, schnell, will nur das Wesentliche wissen, pünktlich I: kontaktfreudig, will Anerkennung, reagiert spontan, voller Energie, achtet auf Beziehungen, zu optimistisch, verspätet sich oft, schnell und spontan, sprunghaft, gibt eher Überblick als Details S: braucht Sicherheit, konfliktscheu, gut organisiert, gut bei Routinen, achtet auf Beziehungen, stressanfällig (Termindruck, Konfrontation), unflexibel, sagt nicht nein, nicht so schnell, arbeitet nur ohne Druck, schriftlich und der Reihe nach G: genau, braucht Ordnung und Logik, dokumentiert viel, effizient, zuverlässig, hasst Unordnung, detailversessen, kein Teamplayer, langsam, sehr pedantisch und detailverliebt
• Psychologische und soziologische Aspekte bestimmter Personengruppen Allgemeines Gleichbehandlungsgesetzt (AGG §1) Vermeidung bzw. Beseitigung von Nachteilen in Bezug auf Rasse oder ethnische Herkunft Geschlecht Alter Sexuelle Identität Religionen oder Weltanschauung Behinderung Wer sind besondere Personengruppen? Jugendliche Männer bzw. Frauen Ältere Menschen (Schwer-)behinderte Ausländer
• Motivationstherorien Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1908- 1970) US-amerikanischer Psychologe Zwei Faktoren Modell nach Friedrich Herzberg ( 1923-2000) US-amerikanischer Arbeitsforscher und Psychologe Intrinsische / extrinsische Motivation nach John Barbuto US-amerikansicher Motivationsforscher s. S. 11 - 13
• Schlüsselqualifikationen und Handlungskompetenzen Methodenkompetenz - Fachkompetenz (Hard Skills) Sozialkompetenz - Individualkompetenz (Soft Skills)
• Methodenkometenz Hard Skills abstraktes und vernetztes Denken Analysefähigkeit Deduktion (Denken in Zusammenhängen) Kreativität Lern- und Arbeitstechniken Rhetorik
• Fachkompetenz Hard Skills Fachbegriffe Arbeitsmittel/-materialien Aktuelle Fachthemen Standards Rechtsrahmen
• Sozialkompetenz Soft Skills Empathie Führungskompetenz (initiativ) Soziale Interaktion (Kommunikationsfähigkeit) Konfliktfähigkeit (selbstkritisch, feedbackfähig) Kooperationsfähigkeit / Teamfähigkeit Verhandlungssicher Gut organisiert
• Advertisement
• Individualkompetenz Soft skills Anpassungsfähigkeit, Flexibiliät Ausdauer, Belastbarkeit, Leistugsbereitschaft Engagement, Motivation, Lernbereitschaft Kreativität Organisationstalent, Zeitmanagement Selbstständigkeit Zuverlässigkeit
• Zielorientiers Führen Management Regelkreis Zielsetzung -> Planung -> Organisation -> Durchführung -> Kontrolle Information/ Kommunikation Management by Objectives s. S. 14 (Vor/Nachteile) Führungs- und Planungsprinzipien (Top-down, Bottom-Up, Gegenstrom) Führugsstile (Eindimensional, Zweidimensional, Dreidimensional)(s. S. 17-22) Führungstechniken (MbO, MbD, MbE, MbS - s. S. 23) Führungsmittel (direkte/indirekte - s. S. 23) Führungsdefizite ( s. S. 24)
• Führungsmittel sind Instrumente , die ein Vorgesetzter einsetzt, um seine Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziehle zu beeinflussen direkte Führungsmittel Delegation, Mitarbeitergespräche, Kritik/Lob/Anerkennng, Erfolgskontrolle, Information/Kommunikation, Richtlinien, monetäre Anreize, Partizipation etc. indirekte Führungsmittel Stellenbeschreibung, Arbeitsplatzbeertugen, Mitarbeiterbeurteilungen, Teamkultur, Klima, Aufgabendefinition, etc.
• Führungsdefizite Problem: Einschätzungen sollen "objektiv" sein Person und Leistung der Mitarbeiter muss anerkannt werden Vorgesetzter sollte echtes Interesse an Mitarbeitern zeigen Lernen aus Fehlern (lebenslanges Lernen) Selbstreflexion Selbstbild vs Fremdbild Mitarbeiter müssen gefördert werden Neue Formen der Arbeitsorganisation finden (Gruppe, Teams, Projektmanagement)
• Grundsätze der Zusammenarbeit Sind verankert in der Unternehmensphilosopie und bilden die Basis der Unternehmenskultur Prinzipien Identität - MA kann sich mit dem Unternehmen identifizieren Orientierng - Unternehmen bietet Grundlagen und Richtlinien Sinn - MA bekommt Inhalte und substantielle Fundamente Bsp für Richtlinien der Zusammenarbeit wir unterstützen uns gegenseitig Wir verhalten uns als Vorbilder für Kollegen und Azubis Wir verlangen von anderen nicht mehr als von uns selbst Wir entwickeln permanent unser Potenzial Wir streben das Erreichen der gemeinsam vereinbarten Ziele an Wir treffen verantwortungsvoll sachkundige Entscheidungen Wir tragen zu einem positiven Arbeitsklima bei etc.
• Miarbeitergespräche Exkurs - Kommunikation Paul Watzlawik: "man kann nicht nicht kommunizieren" 7% Inhalt, 38% Stimme, 55% Körpersprache Bsp für Gesten mit Signalwirkung Hande in die Hüfte - Wut Verschränkte Arme - Abweisend Finge im Gesicht - Unsicherheit Herumspielen mit Dingen - Langeweile, Nervosität Augenrollen, Wegsehen - Desinteresse Sender-Empfänger-Modell/ 4-Ohren Modell Sender = Selbstkundgabe  Sachebene Beziehungsebene Empfänger = Apellseite
• Kommunikationsstörungen Interkulturelle Missverständnisse (Hand geben) Unterschiedliche Sprache/ Codes (Jugendsprache) Übersetzungsfehler (Handy) Mehrdeutigkeit Lügen Mangelnde Aufmerksamkeit der Gesprächspartner Eingeschränkte Wahrnehmung Verdrängung / Selbstschutz Wunschdenken von ca. 11 Mio Reizen pro Sekunde nehmen wir nur ca. 40 wahr!
• Gesprächsarten Einstellungsgespräch Austrittsgespräch Beurteilungsgespräch Kritikgespräch Zielvereinbarugsgespräch Anerkennungsgespräch Krankenrückkehrgespräch / Wiedereingliederungsgespräch Entwicklungsgespräch Motivationsgespräch etc.
• Anerkennungs-/ Motivationsgespräch In der Regel kein "richtiges" Gespräch bezieht sich auf eine Leistung nicht auf die Person Motiviert und bestärkt Geht i. d. R. vom Vorgesetzten aus Empfehlung: Schnell zum Thema kommen Konkret sagen, was die gute Leistung ist Wertschätzung und Freude zeigen "Weiter so!" Hand geben!
• Kritikgespräch Formelles Gespräch unter 4 Augen Fehlerhaftes Verhalten soll zukünftig vermieden werden Ursachen sollen aufgedeckt werden Empfehlung: Sachlich, konstruktiv bleiben, nicht angreifen! Maßstab muss bekannt sein Gespräch muss vorbereitet und strukturiert werden Fragen, nicht belehren - Dialog! Kritik ausschließlich an der Sache, nicht an der Person selbst üben Nicht abschweifen Wirkung des Fehlverhaltens aufzeigen
• Beurteilungsgespräch Formelles Gespräch unter 4 Augen Dient der Lohn und Gehaltsfindung Festlegung von Qualifizierungsmaßnahmen (Personalentwicklung) Förderung nd Motivation des Mitarbeiters Empfehlung: Kritische Rückmeldungen sollten zur Verbesserung anregen Positive Rückmeldungen machen zufrieden und motivieren Leistungsanreize und Orientierung schaffen Feedback geben Dialog nicht Monolog!
• Beurteilungsgespräch Grundsätze Betriebsrat hat MItbestimmngsrecht bei der Festlegung der Grundsätze ( § 94 BetrVerfG) der zuständige Vorgesetzte führt das Gespräch das Beurteilungssystem muss dem MA bekannt sein die Beurteilung bezieht sich auf die ausgeübte Tätigkeit nicht benötigte Qualifikationen fließen nicht mit ein die Beurteilung muss schriftlich festgehalten werden die Beurteilung  wird mit dem MA besprochen - DIALOG! Personalentwicklungsmaßnahmen sollten immer Bestandteil sein auf persönliche Wünsche des MA eingehen
• Beurteilungsgespräch Beurteilungskriterien Leistungsbeurteilung bezieht sich auf bereits erbrachte Leistungen - Vergangenheit Potenzialbeurteilung bezieht sich auf Persönlichkeit und Erfolg - Zukunft Persönlichkeitsbeurteilung sollte vermieden werden, da immer subjektiv und kein gesicherter Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Leistung besteht
• Beurteilungsgespräch Beurteilungssysteme Vorgesetzter beurteilt MA im Blick auf Leistung und Verhalten, in der Regel persönliches Gespräch MA beurteilt Vorgesetzten i. d. R. anonym per Fragebogen, sorgt für  offene Unternehmenskultur und gibt dem Vorgesetzten Rückmeldung zu seinem Verhalten 360- Grad Feedback für Vorgesetzte Vorgesetzter bewertet sich selbst wird ebenfalls von Kunden, MA, Lieferanten etc. bewertet
• Beurteilungsgespräch Beurteilungssysteme Vorgesetzter beurteilt MA im Blick auf Leistung und Verhalten, in der Regel persönliches Gespräch MA beurteilt Vorgesetzten i. d. R. anonym per Fragebogen, sorgt für  offene Unternehmenskultur und gibt dem Vorgesetzten Rückmeldung zu seinem Verhalten 360- Grad Feedback für Vorgesetzte Vorgesetzter bewertet sich selbst wird ebenfalls von Kunden, MA, Lieferanten etc. bewertet
• Ablauf eines MA - Gesprächs KOALA Kontaktphase entspannen, emotionale Beziehung schaffen, evtl. Icebreaker Orientierungsphase Gesprächsanlass - worum geht es Analysephase Dialog, logische Argumentation, Lösungsansätze finden Lösungsphase Lösungsansätze bewerten, respektvoll Vereinbarungen treffen Abschlussphase Rückschau, Zusammenfassung, Wertschätzung zeigen, immer positiv enden!!! 6. Fazit: ....
• Ablauf eines MA Gesprächs Fragetechniken offene Fragen - W-Fragen mit offener Antwort Geschlossene Fragen - Ja / Nein / Vielleicht alternativfragen - A oder B Rhetorische Fragen - keine Antwort wird erwartet Suggestivfragen - bestimmt, sicher, genau Gegenfragen - rückversichern, kontroverse, Standpunkte Höflichkeitsfragen  - dürfte ich kurz
• Beurteilungsfehler Entstehen durch subjektive Einflüsse wie Gefühle, Wünsche und Vorstellungen, Beurteilungen sind immer subjektiv Kategorien Wahrnehmungsverzerrungen Halo-Effekt, Nikolaus-Effekt bzw. Recency-Effekt, Kleber-Effekt, Hierarchie-Effekt, Vorurteile, erster Eindruck Maßsstabsprobleme Sympathie, Antipathie, Tendenz zur Mitte / Milde / Strenge
• Halo Effekt Beurteilugsfehler Einzelne Eigenschaften einer Person (z. B. Attraktivität, Behinderung, sozialer Status) erzeugen einen positiven  oder negativen Eindruck, der die weitere Wahrnehmung der Person überstrahlt und so den Gesamteindruck unverhältnismäßig beeinflusst. Ein typisches Beispiel für einen Halo-Effekt ist, wenn ein Lehrer die Leistungen eines gut aussehenden und freundlichen Schülers höher bewertet als sie es objektiv im Vergleich mit anderen Schülern sind
• Recency Effekt / Niklaus Effekt Beurteilungsfehler später eingehende Informationen erhalten ein stärkeres Gewicht. Im Verlauf oder bei Präsentationen nutzt man dies unter dem Grundsatz, dass zuletzt Gehörtes besondere Aufmerksamkeit bekommt. Konkret für die Führungsarbeit: Ereignisse kurz vor einem Personalgespräch wirken stärker auf die Beurteilung als Ereignisse, die länger zurückliegen.
• Advertisement
• Kleber Effekt + Hierarchie Effekt Kleber-Effekt die Beurteilngs-Geschichte eines Angestellten prägt hierbei die Sicht, des Beurteilenden. Wer also schon über längere Zeit nicht befördert wurde, wird auch zukünftig nicht befördert werden. Warum auch immer wird ein MA, der schon länger af demselben Posten ist schlechter bewertet und unterschätzt Hierarchie-Effekt in der Hierarchie höher Stehende werden im Durchschnitt besser bewertet, als MA der unteren Hierarchie-Ebenen. Akademische Titel oder besondere Auszeichnungen zeigen einen ähnlichen Effekt.
• Vorurteile - erster Eindruck Beurteilungsfehler Primacy- Effekt Der erste Eindruck bildet sich bereits in wenigen Sekunden. Alle folgenden Wahrnehmungen und Informationen werden so gewertet, dass sie den ersten Eindruck nachhaltig stützen und ins bereits gemachte Bild passen. Der 1. Eindruck, den ein Mensch von einem anderen bekommt, wirkt ähnlich wie der Halo-Effekt: andere Eigenschaften  werden nicht gesehen oder übersehen. Ähnlich verhält es sich mit Vorurteilen. Ist ein Urteil aufgrund eines Vorurteils erst gefällt worden, ist es sehr schwierig diesen "Stempel" wieder loszuwerden.
• Maßstabsprobleme Beurteilungsfehler Sympathie, Antipathie Auch hier wird aufgrund von subjektiver Wahrnehmung einer Person ein (verfrühtes) Urteil gefällt das der Person anhaftet. Ist jemand erst eimal in der "unsympathisch-Schublade" des Vorgesetzten eingeordnet, muss er sich mehr anstrengend als ein sympathischer Kollege und andersrum. Tendenz zur Mitte / Milde / Strenge Um Reibungen und Konflikte zu vermeiden tendieren viele Vorgesetzte dazu, einfach durch die Bank gleich zu bewerten. Hier werden ähnliche Stellen identisch bewertet, damit niemand auf die Idee kommt zu fragen, warum der andere besser bewertet wurde als ma selbst.
• Möglichkeit der Vermeidung Beurteilungsfehler 4-B: Beobachten - Beschreiben - Bewerten - Besprechen Beurteilungsgrundsätze erarbeiten um mehr Objektiviät zu schaffen Regelmäßige Schulungen Standardisierte Kriterien und Abläufe festlegen (Betriebsrat) 4-Augen Prinzip - nie nur eine Person alleine bewerten lassen

back  |  next 1 / 1