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BWL UI (Subject) / Unternehmensführung (Lesson)
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- Ablauf von Unternehmensentscheidungen Unternehmenszeil Unternehmensmaßnahmen einleiten Unternehmenswirkung Check: Anspruchsniveau= erreichtes Niveau?
- Shareholder/ Stakeholder Unternehmensziele: Shareholder: Maximaler Reichtum für Inhaber (Shareholder Value) --> max. Unternehmenswert Stakeholder: Firma ist Vereinigung von Interessengruppen, Nettonutzen für alle schaffen und maximieren (Stakeholder Value)
- Unternehmensinteraktion/ Unternehmen aus Stakeholder-Sicht 1. Kapitalgeber -Eigentümer, Fremdkapitalgeber Gewinn <> Kapital 2. Bezugsquellen -Mitarbeiter, Lieferanten Lohn <> Arbeit/Material 3 Abnehmer Produkte <> Bezahlung 4. Öffentlichkeit Steuern/ Beiträge <> Recht/ Kultur
- Entscheidung unter Risiko μ/σ-Regel: σ= √p*(μ-X)+...) μ-α*σ=Entscheidungsregel
- Entscheidung bei Ungewissheit 1. Maximin-Regel nur das schlechteste Ergebnis jeder Alternative beachten (Maximum der Minimas) 2. Maximax-Regel nur das beste Ergebnis jeder Alternative beachten 3. Hurwicz-Regel betrachten der besten und schlechtesten Alternativen mit Optimismusindex α*Max+(1-a)*Min 4. Laplace-Regel alle möglichen Ereignisse beachten, alle Zustände gleich wahrscheinlich
- Entscheidungsprinzip bei mehreren Zielen Vorraussetzungen: -vollständigkeit, redundanzfreiheit, präferenzunabhängigkeit des Zielsystems Vergleichbar machen: 1 für beste Ausprägung, 0 für schlechteste, Dazwischen entsprechend linear Gewichtung der Werte mit w Addieren der Ergebnisse und höchsten Wert als beste Alternative wählen
- Corporate Governance Gesamtheit aller internen und externen Mechanismen --> Interessenausgleich zw. Management und Eigentürmern --> Langfristigen Unternehmenswert Steigerung WICHTIG: Transparente Berichterstattung, an Interesse der Stakeholder ausgerichtete Unternehmensführung, Vertrauen
- Kernfragen Unternehmensentscheidungen/ Corporate Governance Wie gewährleisten, dass... ... nur qualifizierte Manager an Führungsposten ... Manager nicht Individualziele verfolgen ...Manager Verantwortung für ihre Entscheidungen übernehmen
- Agency-Theorie/ Interessenkonflikt Eigentümer <> Management -Zu geringer Abeitseinsatz -Suboptimale Investitionen -Eigenhandel
- Aufsichtsrat als Internes Governance-Instrument Überwacht Management Ernennt Vorstandsmitglieder berechtigt HV einzuberufen Berichtet an HV --> Überwacht Vorstand in Dualistischem System
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- Ebenen der Corporate Governance Intern: Vorstands- und Leitungsstrukturen, Aufsichtsrat, Vergütunssysteme Extern: Eigentümer, Corporate Governance Kodex
- Dualistisches System Aufsichtsrat überwacht Vorstand Vorstand leitet Unternehmen - Dänemark, Deutschland, Österreich
- Monistisches System Board of Directors überwacht und steuert Unternehmen -USA, GB
- Inhaltliche Aufgaben des Aufsichtsrats Überwachung: interessenbewahrung der Aktionäre, Kontrolle bzgl. Geschäftsaktivität Beratung: Einbringen eigener Expertise Wahl: Auswahl geeigneter Kandidaten für Vorstandsposten, Bewertung der Leistung von Vorstandsmitgliedern
- Rechtiliche Aufgaben des Aufsichtsrats -allgemeine Kontrolle und zustimmungspflichtige Geschäfte -Entscheidungsaufgaben: Mitwirkungskompetenz, Entscheidungskompetenz
- Zweistufiges Agency-Problem Beziehung zwischen zwei ökonomisch handelnden Individuen mit unterschiedlichen Zielen und unterschiedlichem Informationsstand (schlecht informierter Prinzipal und besser informierter Agent) --> Unabhängigkeit und Kompetenz der Aufsichtsräte erforderlich
- Vorstandsunabhängigkeit = Abwesenheit jeglicher Interessenskonflikte -Vorstandsunabhängigkeit: Persönliche Unabhängigkeit von Aufsichtsratmitgliedern ggü. Vorstand -Interessenunabhängigkeit: Unabhängigkeit der Überwachungstätigkeit ggü. eigenen Interessen
- Aufsichtsratausschüsse warum? Erhöhung der Effizienz große Anzahl an Mitgliedern --> ineffiziente Entscheidungsprozesse zB. (nach Corporate Governance Kodex): Vorstandsangelegenheiten, Rechnunslegung und Risikomanagement, Auswahl von Aufsichtsratskandidaten, Strategien- und Finanzangelegenheiten
- Vorstand -Berechtigt Hauptversammlungen einzuberufen -Berichtet an Hauptversammlung und Aufsichtsrat Rechte: - Leitungsbefugnis -Vertretungsbefugnis
- Regelungen der Vorstandsarbeit -mind einer person (Grundkapital>3Mio mind. 2 Personen) -keine Hierarchie (Kollegialprinzip) -Aufsichtsrat kann Vorsitzenden berufen Unternehmensspezifisch: Durch Satzung, Geschäftsordnun und Geschäftsverteilungsplan
- Hauptversammlung Entlastet den Vorstand und Mitglieder des Aufsichtsrats Bestellt Aufsichtsrat
- Typische Rechte von Anteilseignern in AGs Gewinnrecht Stimmrecht Transferrecht kein recht auf Nutzung des Gutes Frei von Verantwortung Begrenzte Haftung
- Rechte der Hauptversammlung Bestellung der Mitglieder des Aufsichtsrates Verwendung des Bilanzgewinns Entscheidung der Geschäftsführung auf Verlangen des Vorstandes
- Rechte von Paketaktionären Einfache Minderheit <25% (HV Einberufen, Tagesordnungspunkte aufnehmen 5%, Abberufung von Aufsichtsratmitgliedern 10%) Qualifizierte Minderheit >25% (Sperrminorität: Satzungsänderungen, Kapitalerhöhung, Verschmelzungen, Übernahmeangebot(30%)) Einfache Mehrheit >50% (Mehrheitsentscheidungen) Qualifizierte Mehrheit (Satzungsänderung) 95% : Squeeze-Out
- Instrumentelle und Institutionelle Organisation Instrumentelle Orga: -Handlungsorientiert: Eine Firma WIRD organisiert (Organisationsmaßnahmen) -Zielorientiert: Eine Firma HAT eine Organisation (Organisationsstrukturen und -rollen) Institutionelle Organisation -Def eines Unternehmens als zweckgebundenes Sozialsystem mit Regelwerk
- Kooperation Notwendigkeit zur gemeinsamen Aufgabenerfüllung 1. Aufgabenbündelung 2.Aufgabenteilung Problematik: unterschiedliche Ziele& Motivationen
- Wertorientierung einer Organisation Effektivität Effizienz (eigene Karte)
- Effizienzkriterien 1. Anreizkompatibilität - Unternehmensziele <> Ziele und Motiv. der Mitarbeiter 2. Anforderungskompatibilität - Anforderung an Einzele zur Aufgabenerfüllung <> Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter 3. Koordinationseffizienz - Anforderungen an Strukturen und Prozesse <> Effizienz existierender Strukturen und Prozesse
- Stimmigkeit (fit) Konsistenz= Fit der internen Aspekte (System und Strategie) Kongruenz= Fit zwischen internen und externen Faktoren (System, Strategie und Umwelt) )
- Umwelt Aufgaben-/Branchenumwelt: Wettbewerbsstruktur, externes Netzwerk, Zulieferer, Abnehmer, Substitute, Markteintrittsfaktoren Globale Umwelt: Technologische Umwelt, ökologische Umwelt, politisch-rechtliche Umwelt, makroökonomische Umwelt, Sozio-kulturelle Umwelt
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- Zentrale Punkte des Organisationsmanagements 1. Abteilungsgliederung 2. Weisungsstruktur 3. Formalisierung
- Abteilungsgliederung Funktionale Abteilungsgliederung (-> Gesamtabteilung): kleines Unternehmen +Koordination +Ressourcennutzung +Spezialisierung&hoher Kontrollgrad -unflexibel -Leistunsstiegernde Entwicklung gehemmt - Erfolgszurechenbarkeit nicht gegeben --> +Bedeutung effizienter Ressourcennutzung vs. -Bedeutung Größen&Lerneffekte
- Divisionale Abteilungsgliederung (-->Produkten/Produktspaten) Unternehmen groß + Erfolgszurechenbarkeit + Anreiz zur leistungssteigernden Entwicklung der Manager + Kundennähe - Dopplung zentraler Ressourcen/Abteilungen - Eigenleben zentraler Abteilungen - Wettbewerb um gleichen Kunden + Bedeutung Kundennähe vs. Bedeutung individueller Anreize& Kontrollen
- Weisungstruktur Einliniensystem: eindeutige Zugehörigkeit eindeutige Hierarchie +klare Verantwortlichkeiten +klare Kompetenzen +klare Zurechenbarkeit zB von Misserfolgen -Schwerfällig -Starr -Überlastung des mittleren Managements Sinnvoll? Immer, außer bei wissensintensiven Bereichen Mehrliniensystem eindeutige Zugehörigkeit mehrdeutige Hierarchie +theoretisch möglich sich den natürlichen Konflikt zu eigen zu machen -aufwändige Koordination -extrem langsame Entscheidungsprozesse Sinnvoll? Nie als Weisungsstruktur, nur als Koordinationselement Internes Netzwerk mehrfache Zugehörigkeit ein& mehrdeutige Hierarchie +starker Wissensaustausch +hohe Motivatiokn - aufwändige Koordination - Gefahr der Überlastung Sinnvoll? Wissensintensive Bereiche
- Gutenbergs Substitutionsgesetz der Organisation > Formalisierung einer Organisation -Bei Über oder Unterorganisation sinkt die Effizienz -hohe Variabilität betrieblicher Tatbestände --> geringe Effizienz genereller Regelungen -geringe Variabilität betrieblicher Tatbestände --> hohe Effizienz genereller Regelungen
- mechanistisch vs. organische Struktur/Formalisierung mechanistisch organisch Formalisierungsgrad hoch gering Aufgaben hoch spezialisiert breit gefächert Regeln&Prozeduren Viele Wenige Verantwortlichkeit Klar Unklar Hierarchien ja nein Belohnungssyst. objektiv subjektiv Auswahlkriterien objektiv subjektiv charakter offiziell informell&persönlich Bsp DB, Telekom,... facebook, Google,... Anpassungen Ausnahmeregelungen Professionalisierung Hierarchie durch Stäbe stützen Kontrolle über Output + Beibehaltung formaler Verhaltenskont. schnelle Antwort auf Ungewissheit - Hohe administrative Kosten&Motiv.verlust Verlust formaler Kontrollmöglichk.
- Strategie, Prozess des Strategischen Managements Strategie: gibt Maßnahmen und Entscheidungen eines Unternehmens Zusammenhang und Richtung Prozess: Strategisches Management 1. Ziele & Erwartungen klären Anspruchsniveau und Ziel festlegen > Gemeinsames Zielverständnis 2. Strategische Analyse externe und interne Analyse > Verständnis der Situation 3. Strategieformulierung überprüfung der generischen Strategien Entwicklung von Alternativen > Liste strategischer Optionen 4. Strategiebewertung und auswahl Evaluation Auswahl einer Option > Auswahl der zukünftigen Strategie 5. Strategieimplementierung Planung, Kontrolle, Durchsetzung > Verwirklichte umgesetzte Strategie
- Strategisches Management auf Unternehmens und Geschäftsfeldebene Strategie Fragestellung Angestrebter Erfolg Unternehmensebene: Unternhemensstrategie "where to compete" Erfolg des Gesamtunternehmens Geschäftsfeldebene: Wettbewerbsstrategie "how to compete" Erfolg der einzelen Geschäftsfelder
- Strategische Analyse, SWOT SWOT: Strength, Weaknesset, Opportunities, Threats interne Analyse (Resource Based View): verstehen: Wertschöpfungskette des Unternehmens unverwechselbare Kompetenzen des Unternehmens wie Kompetenzen im Wettbewerb ausgeschöpft werden können externe Analyse (Market Based View): verstehen: Bedeutsamkeit des Industriestrukturwettbewerbs Kundenwünsche identifizieren Erfolgsfaktoren Möglichkeiten der veränderung: Industrieentwicklung, -struktur und Kundenwünsche
- Porters "Five Forces"-Konzept; externe strategische Analyse --> Branchenstruktur und Wettbewerbsintensität WEttbewerb der Industrie/ Wettbewerbsintensität der Branche -Globale umwelt -neue Anbieter: Bedrohung durch neue Anbieter und Eintrittsbarrieren -Abnehmer: Verhandlungsstäre der Abnehmer -Substitute: Bedrohung durch Ersatzprodukte -Lieferanten: Verhandlungsstäre der Lieferanten
- Porters Wertschöpfungskette (interne Strategische Analyse) Primäraktivitäten: Eingangslogistig Produktion Ausgangslogistik Marketing und Vertrieb Service Supportaktivitäten Firmen-Infrastruktur Personalmanagement Technologieentwicklung Beschaffung
- Bewertung innerer Stärken und Schwächen überlegen überflüssige Stärken Entscheidende Stärken = Kandidaten für Kernkompetenzen unterlegen überflüssige Schwächen Entscheidende Schwächen nicht wichtig sehr wichtig
- Slternative Wettbewerbsstrategien nach Ansoff Produkt/Markt gegenwärtig neu gegenwärtig Konservation, Marktdurchdringung Expansion, Marktentwicklung neu Innovation, Produktentwicklung Diversifikation
- generische Wettbewerbsstrategie Leistungsvorteil vs Preisvorteil Ziel: etwas einzigartiges bieten günstigsten Preis, Kostenführer Strategie: Differenzierung Kosten-/Preisführerschaft
- Strategiebewertung Finanzielle Bewertung: Strategische Maßnahmen --übersetzen--> finanzielle Implikationen Strategische Bewertung: 1. Ausmaß des Wettbewerbsvorteils 2. Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils 3. Verwertbarkeit des Wettbewerbsvorteils