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Orgadesign (Subject) / Thema4 (Lesson)
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- Ziele von Arbeitsverträgen Firmen möchten den Nettonutzen aus Arbeit maximieren (Output-Lohnkosten) Arbeitnehmer müssen wenigstens ihren Reservationsnutzen bekommen - d.h. den Nutzen, den sie mit der nächstbesten Alternative erreichen könnten Die Vergütung ist für das Kalkül der Arbeitnehmer entscheidend
- Wettbewerbsmodell des Arbeitsmarktes Wettbewerbsfähiger Arbeitsmarkt (Löhne von Angebot und Nachfrage bestimmt) Aktuelle Marktlöhne kostenlos beobachtbar Arbeitnehmer sind identisch in Ausbildung und Fähigkeiten Alle Jobs sind identisch Keine Langzeitverträge (alle sind einmalig - Spot market) Die Vergütung ist rein monetär Jede Firma stellt ein, bis Wertgrenzprodukt = Marktlohn ist
- Humankapital Individuen unterscheiden sich in Fähigkeiten (Talenten), Fertigkeiten und Kenntnissen Wichtige Unterscheidung Allgemeines Humankapital: ist für viele Firmen von Nutzen; Eher Arbeitnehmer sind bereit für allgemeine Weiterbildung zu zahlen Spezifisches Humankapital: nur für momentanen Arbeitgeber nützlich, geringen Wert außerhalb dieses Arbeitsverhältnisses; Eher Firmen investieren
- Interner Arbeitsmarkt Markt für Arbeitskräfte innerhalb eines Unternehmens Können auch Beförderung/Versetzung sein Beförderungen sorgen für Leistungsanreize und sind häufig Teil einer impliziten Arbeitsvertrages
- Kompensierende Lohndifferentiale Für weniger angnehemne und weniger präferierte Jobs Individuen die diesen unangnehemne Eigenschaften sehr abgeneigt sind, geben sich mit niedrigerem Gehaltniveau zufrieden
- Langfristige Arbeitsverträge führen zu... größeren Investitionen in firmenspezifisches Humankapital größere Mitarbeitermotivation einem besseren Matching von Stellen und Mitarbeitern im Laufe der Zeit
- Effizienzlöhne Vergütung ist höher als am Markt Kann Arbeitnehmer dazu motivieren nicht zu shirken - d.h. Leistung (opportunistisch) zurückzuhalten Kann Fluktuation reduzieren
- Seniorität Vergütung steigt mit der Dauer der Betriebszugehörigkeit Wird mit höherer Produktivität erklärt Arbeitnehmer hat dann Anreize im Interesse der Firma zu handeln und firmespezifisches Humankapital aufzubauen
- Vergütung und Nebenleistungen Gehalt und Nebenleistungen sind keine perfekten Substitute für Arbeitnehmer Steuern spielen eine Rolle Gruppen können fringe benefits zu günstigeren Preisen beziehen
- Entlohnungskomponenten Monetär (Fixlohn, Boni, Gewinnbeteiligung, Aktien etc.) Nicht-monetär Materiell: Reisen, Versicherung, Firmenwagen etc. Nicht-materiell: Variable Arbeitszeit, Lob/Anerkennung, Status/Prestige, Arbeitsinhalt
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- Optimaler Mix von Vergütung und Nebenleistungen Indifferenzkurve tangiert Isokostengerade Mitarbeiter sind bereit, Lohn gegen Benefits zu tauschen Steuern müssen beachtet werden Sekundäreffekte beachten (Krankheitsfall)
- Was ist ein Turnier Arbeitnehmer konkurrieren um Beförderungen (Relative Leistungsturniere) Arbeitnehmer werden anhand ihrer individuellen Leistung verglichen Bildung einer ordinalen Rangfolge Vergabe von Turnierpreisen für jeden Rangplatz vor Beginn Voraussetzung: Arbeitnehmer müssen mit ähnlichen Aufgaben betraut sein
- Funktionen und Vorteile von Turnieren Anreizfunktion unterschiedliche Turnierpreise - Preisdifferenz Durch Leistungsanstrengung kann Rangplatz verbessert werden Zusätzlicher Anreiz durch mögliche Teilnahme an höher dotierten Turnieren Selektionsfunktion Arbeitnehmer mit größten Fähigkeiten (Talent, Qualität, Potential) setzen sich durch Vorteile: Geringere Messkosten Anreizsetzung Selbstbindung des Arbeitgebers (ex ante festgelegte Preise)
- Nachteile von relativen Leistungsturnieren Minimieren Kooperation, bieten Anreize zur Sabotage "Peter-Prinzip" könnte zutreffen Kollusionen wären theoretisch denkbar Arbeitnehmer könnten Beförderung nicht (genügend) wertschätzen Influence cost könnte steigen Rat race (Burnout)
- Beispiele von Leistungswettbewerben Beförderung Bonuspool Relative Leistungbewertung (Forced Ranking/Distribution) Explizite Leistungswettbewerbe zwischen einzelnen Mitarbeitern (Verkäufer etc.) Wettbewerb zw. Entwicklern, Proft Centern Managerentlohnung
- Probleme der subjektiven Leistungsbewertung Beurteilung verzerrt: zu wenig differenziert (centrality bias) oder zu gute Beurteilung (leniency bias) häufig wenig objektive Maße individueller Leistung Mögliche Ursachen der Probleme: Interessenkonflikt zwischen Vorgesetzten und Organisation Verzerrungen bewusst und gewollt ("Schädliche" Differenzierung vermeiden Folgen: Gute Leistung wird nicht honoriert und schlechte nicht sanktioniert Das reduziert Anreize und senkt die Produktivität
- Forced Distribution Zwingt Vorgesetzte, eine Verteilung einzuhalten
- Warum gibt es Job Rotation? Mitarbeiter lernen dadurch Arbeitgeber lernt dadurch Mitarbeitermotivation steigt Job Rotation um schlechte Performer rauszurotieren
- Schlüsse aus Job Rotation Studie Low-Performer rotieren häufiger als High-Performer Positiver Effekt von Job Rotation auf die Zukunftsperformance nach nur 2 Jahren (nur, wenn man vor der Rotation schon high-Performer war)