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Orgadesign (Subject) / Thema2 (Lesson)
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- Das grundsätzliche Problem der Organisationsarchitektur Informationen, die die Gewinnmaximierung entscheidend beeinflussen, sind auf viele einzelne Individuuen verteilt und nur schwierig/gegen hohe Kosten zu übertragen Individuen, die die Entscheidungen treffen, haben evtl. die relevanten Informationen, aber keine geeigneten Anreize
- Das grundsätzliche Problem der Organisationsarchitektur Informationen, die die Gewinnmaximierung entscheidend beeinflussen, sind auf viele einzelne Individuuen verteilt und nur schwierig/gegen hohe Kosten zu übertragen Individuen, die die Entscheidungen treffen, haben evtl. die relevanten Informationen, aber keine geeigneten Anreize Ziel: Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Entscheider relevante Informationen besitzen sowie die Anreize effektive Entscheidungen zu treffen
- Mögliche Probleme beim zuteilen von Entscheidungsrechten Mitarbeiter wird Entscheidungsbefugnis über Ressource gewährt, sind aber nicht Eigentümer der Ressource Anreize des Mitarbeiters könnten falsch sein - nicht an Organisationszielen/denen des Eigentümers orientiert Um Anreize geeignet zu gestalten, müssen Manager ein Vergütungs- und Bewertungssystem entwickeln
- 3 Möglichkeiten eines CEOs in wachsenden Unternehmen trifft alle relevanten Entscheidungen, obwohl er vielleicht nicht über alle Informationen verfügt besorgt sich relevante Informationen, um Entscheidungen informiert zu tätigen (kosten- und zeitintensiv) delegiert Entscheidungsbefugnis an Mitarbeiter mit besseren Informationen (Anreiz-/Kontrolproblem) Mix ist möglich
- Determinanten der Architektur Wirtschaftliches Umfeld Technologie (Computer, Kommunikation etc.) Märkte (Konkurrenten, Abnehmer, Anbieter) Regulation (Steuern, Kartellverbot, International) Strategie Branchen-Wahl Wettbewerbsgrundlage (Preis, Qualität, Service) Architektur der Organisation Zuteilung von Entscheidungsrechten Vergütungssystem Leistungsbeurteilungssystem Anreize und Aktivitäten Firmenwert
- Veränderung der Architektur Grundsätzlich: Nutzen der Änderung muss die dafür anfallenden Kosten übersteigen Kosten sind: direkt: Ressourcen für Design und Kommunikation; Veränderung in Buchhaltungs- und Informationssystem indirekt: Auswirkungen auf Anreizstruktur der Mitarbeiter Organisationen sind interdependente Systeme - Änderungen müssen gut strukturiert werden - gleichermaßen Betrachtung aller drei Variablen
- Was ist Organisationskultur Kultur ist die Menge von expliziten und impliziten Verhaltensnormen und den entsprechenden Erwartungen innerhalb der Organisation Kommunikation formell und informell: Business Principles, Corporate Values - Slogans, Rituale, Vorbilder, Anekdoten Kultur und Variablen der Organisationsstruktur können am ehesten als Komplemente betrachtet werden
- Implikationen wenn die Struktur scheitert Passt die Strategie zum Geschäftsumfeld? Verbindet die momentane Organisationsstruktur auf effiziente Weise Wissen und Entscheidungsbefugnisse? Sind die drei Beine des "Hockers" konsistent?
- Dezentralisierung - was ist das (multi-plant)? Span of control: Number of workers/PMs reporting to CEO Autonomy: low or high regarding who takes most decisions
- Herausforderungen beim Messen von Dezentralisierung Wie quantifiziert man Management Praktiken? Wie werden Daten erfasst? Wie kommt man an die Wahrheit? Wie erzeugt man einen repräsentativen Datensatz?
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- Einflussfaktoren der Dezentralisierung Technological: Complexity, Learning, ICT Economic: Competition, Skills Cultural/Legal: Trust, rule of law, religion
- Dimensionen des Job Design Anzahl von Aufgaben: viel oder wenig Entscheidungsbefugnis: Limitiert oder weitreichend
- Zentralisierung vs. Dezentralisierung Zentralisierung: Wichtige Entscheidungen zum Beispiel eher bei der Zentrale/Senior Management Dezentralisierung: Wichtige operative Entscheidungen zum Beispiel eher bei lokalen Managern (Werkstattleiter)
- Grad der Dezentralisierung bestimmen D ist Grad der Dezentralisierung B ist positive Konstante AD sind Vertragskosten CD steht für Koordinations-/Informationskosten Benefits der Dezentralisierung: B*D Kosten der Dezentralisierung: A*D+C*D2 Ziel: Maximiere Nettonutzen: BD-AD-CD2 D*=(B-A)/2C
- Implikationen für Manager bzgl. der Benefits bei Dezentralisierung Die Benefits der Dezentralisierung sind tendenziell am höchsten in sich schnell verändernden Umgebungen ...sind eher höher, wenn eine Firma in mehreren Märkten mit einem breiteren Produktangebot operiert - Regionale Informationen werden wichtiger Tendenziell steigert vertikale Integration die Benefits der Dezentralisierung
- Ziel der Delegation von Entscheidungen an Teams Entscheidungen werden an Teams delegiert, um Aktivitäten zu managen Empfehlungen auszusprechen Produkte herzustellen
- Vorteile von Teamentscheidungen Spezifisches, verstreutes Wissen abrufbarer Es ist einfacher, die Kosten von kollektiven Entscheidungsfindungen niedrig zu halten und das Trittbrettfahrerproblem zu reduzieren Optimale Teamgröße Trade-off zwischen erhöhter Wissensbasis und Kosten der Entscheidungsfindung Typischerweise 2-25
- Management von Entscheidungen und Kontrolle Management der Entscheidungen: Betrifft die Initiierung und Impementierung von Entscheidungen Kontrolle der Entscheidungen: Bestätigung und Überwachung von Entscheidungen Sinnvoll, wenn Entscheidungsträger nicht die wesentlichen Konsequenzen für ihre Entscheidungen tragen - Board of Directors soll Entscheidungen des CEO bestätigen
- Influence Cost Wenn Arbeitnehmer bestimmte Entscheidungsbefugnisse erhalten, sind sie der Beeinflussung anderern Arbeitnehmer ausgesetzt Arbeitnehmer haben Anreiz, Managemententscheidungen zu beeinflussen (Überredungen, Lobbying) Kosten: Direkt (Zeit zur Ausübung der Beeinflussung ist unproduktiv) indirekt (Beeinfluste Entscheidung könnte nicht optimal sein Eingeschränkte Entscheidungsbefugnisse reduzieren Anreize zum Beeinflussen
- Partizipation an Entscheidungen Ausmaße, wie Mitarbeiter an Entscheidungen der Führungskraft partizipieren können Autokratische Entscheidung Beratung Gemeinsame Entscheidung Delegation Vorteile der Partizipation Erhöht Qualität der Entscheidungen, besonders wenn Mitarbeiter spezielles Wissen haben Commitment der Mitarbeiter steigt gewöhnlich mit dem Grad der Dezentralisierung
- Formale vs. informelle Autorität "rubber stamping" Person mit formaler Autorität winkt Entscheidunge einer tiefergestellten durch, dieser hat dadurch die informelle Autorität
- Modell zur Delegation von Entscheidungen Im Nash-Gleichgewicht muss gelten B(1-ep)=cB(E) und (1-E)b=cS(e) Boss übernimmt eher Entscheidung, wenn die Auszahlungen größer sin und die Ausrichtung der Interessen geringer ist Mitarbeiter zeigt mehr Initiative, wenn sin eigener Nutzen höher ist und die Einmischung vom Boss geringer ausfällt
- Vor-/Nachteile Funktionalorganisation Vorteile: Starke Anreize zur Verbesserung der Funktionsleistung Hohe Anreize zum Aufbau von funktionsspezifischem Humankapital Nutzung von Größen- und Spezialisierungsvorteilen Kontroll- und Koordinationsvorteile innerhalb von Funktionsbereichen Leichte Kommunikation innerhalb des Funktionsbereichs Nachteile: Überforderung der Leitung mit Koordinationsaufgabe Geringe Markt/Kundennähe Abstimmungsprobleme an Schnittstellen Bereichsegoismus Schwächere Anreize für funktionsübergreifendes Wissen Gefahr der Vernachlässigung strategischer Unternehmensziele Schwierige Erfolgsbeurteilung der Abteilungen
- Vor-/Nachteile der Divisionalen Organisation Vorteile: Geringerer Koordinationsaufwand Stärkere Orientierung an Prozessen Quantitative/qualitative Enlastung der Geschäftsführung Höhere Transparenz/Leistungsbeurteilung Höhere Anreizwirkung Nachteile: Spezialisierungsvorteile innerhalb der Funktionen möglicherweise verloren Geringere Anreize zur funktionalen Leistung Tendenz zu Spartenegoismus Synergieverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen Viele Führungspositionen
- Vor/Nachteile Matrixorganisation Vorteile: Reduzierung des Bereichsegoismus Qualitativ bessere Problemlösung Verkürzung der Kommunikationswege Einfacher Wissenstransfer Größere Flexibilität Entlastung der Führungsspitze Nachteile: Hohe Anforderung an Konzeption Reibungsverluste durch Kompetenzstreitigkeiten Genaue Balance der Einfluss- und Beurteilungsmöglichkeiten Unklare Verantwortlichkeiten und Rollenkonflikte