Internationales Marketing (Subject) / Lektion 02 (Marktstrategien) (Lesson)

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• Marktsegmentierung und Marktselektion - Klassische Entscheidungen im Rahmen des intern. Marketings -> Marktsegmentierung (Auswahl der Ländermärkte) und Marktbearbeitung (Erschließung der Märkte) - Marktselektion = Auswahl der zu bearbeitenden Ländermärkte
• Marktsegmentierung - Gruppierung der zu bearbeitenden Ländermärkte zu homogenen Ländergruppen - Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte mittels best. Merkmale der tatsächlichen und potenziellen Käufer
• Internationale Marktsegmentierung - Sinnvoll bei polyzentrischer Ausrichtung und differenzierter Marktbearbeitung sowie ethnozentrischer Ausrichtung (Suche nach Heimatmarkt ähnlichen Märkten) - Mehrstufiges Vorgehen: -- Auswahl erfolgsversprechender Länder, -- Segmentierung der Nachfrager, -- Bildung länderübergreifender Segmente -> Vorgehen betont Unterschiedlichkeit der LM - Fallstudie Marktsegmentierung Sonnenmilchhersteller (Heimatmarkt D gesättigt gemäß U/G, Expansion in andere Länder, Länderinfos anhand Beurteilungskriterien und Portfoliostruktur strukturieren) - Zu Beginn des Internationalisierungsprozesses kann gut nach den Kriterien differenziert werden (kostengünstig, zügig, Sekundärquellen z.B. statistische Ämter, jedoch ggf. schlechte Datenqualität, schlechte Vergleichbarkeit, politische Färbungen) - Als letztes qualitative Auswertung nach Attraktivität und Zugänglichkeit (z.B. Italien 2x sehr niedrig, 1x mittel, usw.), alle Länder dann ins Portfolio eintragen (Quadrant A ist zu priorisieren), (Quadrant D Prüfung wodurch Zugänglichkeit bedingt und ob langfr. verändert werden kann)
• Internationale Marktsegmentierung (Portfoliostruktur) - Portfolio - x-Achse: Zugänglichkeit des Ländermarktes (sehr niedrig bis sehr hoch) - y-Achse: Attraktivität des Ländermarktes (sehr niedrig bis sehr hoch) - Quadranten von links, rechts, oben rechts, oben links (C,B,A,D) nach Attraktivität geordnet
• Internationale Marktsegmentierung (Beurteilungskriterien) - Kriterien zur Beurteilung der Marktattraktivität -- Marktwachstum für jweiliges Produktsegment, Marktvolumen -- Politische Stabilität -- Preisniveau -- Bevölkerungswachstum -- Möglichkeit der eigenen Produktion vor Ort (Aufbau Tochtergesellschaft, JV) - Kriterien für die Beurteilung der Markteintrittsbarrieren -- Normen/Standards für Inhalte des Produktes -- Sprachschwierigkeiten -- Kundenloyalität ggü. Wettbewerbern -- Skalenvorteile etablierter Wettbewerber -- Konkurrenzsituation auf dem Markt -- staatliche Auflagen
• Internationale Marktsegmentierung (Segmentierungsvariablen) - Als erstes Ausschluss von Ländern, die nicht in Frage kommen, Vorselektion nach MS-Kriterien: -- Ökonomische Segmentierungsvariablen (z.B. Pro-Kopf-Einkommen, BIP) -- Soziodemografische SV (Alter, Bildung, Geschlechterverhältnis geben Infos über Zielgruppen innerhalb eines Landes und Infos über zukünftige Markenentwicklung) -- Politisch-rechtliche SV (geben Aufschluss über Stabilität des L. und Sicherheit der Investitionen und rechtl. Durchführbarkeit des geplanten Vorhabens, Beachtung Zölle, Markteintrittsbarrieren, Importverbote, Werberichtlinien) -- Geografische SV (Qualität der Transportwege, Klima, vorhandene Rohstoffe, wirkt sich oft direkt auf die Ausgestaltung der Produkte und das logistische System) -- Technologische SV (Breitbandverbindungen, techn. Standard wichtig für Kommunikationspol.) -- Kulturelle SV (hohe Bedeutung, Unterschiede bzgl. der Kulturen z.B. Mann/Frau oder Nord/Süd, Vergleich Kaufverhalten aus Lektion 1)
• Integrale Marktsegmentierung - Sinnvoll bei geozentrischer/ regiozentrischer Ausrichtung und globaler Marketingstrategie - Vorziehen bei fortgeschrittener Internationalisierung, Interaktionseffekte mit/zwischen Kunden, im B-to-B Bereich integrale Segmentierung auf Kundenebene einfacher (Anzahl pot. Kunden groß), bei stand. Produktpalette, großen Kundengruppen, bei differenziert-spezialisierter Produktpalette - Einstufiges Vorgehen: keine Länderauswahl -> sieht Welt als homogenen Gesamtmarkt (Lewitt) - Bildung weltweit gültiger Zielgruppen auf Basis der persönlichkeitsorientierten Segmentierung nach Lebensstilen - Angewandt bei der globalen Markenführung (Hugo Boss, Marlboro, Chanel), weitgehend standardisiertes Marketing - Im int. Mark. meist auf Basis der Persönlichkeitsorientierten Segmentierung nach Lebensstilen
• Integrale konsumentenorientierte Segmentierung in Massenmärkten - Soziodemografisch, psychografisch, verhaltensorientiert (z.B. Bevölkerungsstruktur, Alter,..)
• Lifestyle-Ansätze (i.d. Praxis und Literatur bevorzugt) - Mehrdimensionaler Ansatz, beruht auf isolierten Konstrukten mit geringerer Komplexität wie Wahrnehmungen, Einstellungen und Lifestyles (multiattributive Konstrukte, komplexer) - Bildung länderübergreifender Zielgruppen anhand Merkmalskombinationen, die höhere Kaufverhaltensrelevanz aufweisen, Zielgruppen zeigen aufgrund ihrer Einstellung gleiches Verhalten auf Marketingmaßnahmen - Empirische Grundlage (Roper Consumer Styles nach GFK), 8 Lebensstilsegmente: -- Träumer: Der Traum vom großen Glück. -- Abenteurer: Leidenschaften erleben. -- Weltoffene: Zwischen Selbstverwirklichung, sozialer Verantwortung und Vergnügen. -- Häusliche: Der Wunsch nach materieller Sicherheit und Status. -- Realisten: Harte Arbeit und Verantwortung. -- Kritische: Auf der Suche nach Nachhaltigkeit und Selbstverwirklichung. -- Bodenständige: Die Sehnsucht nach Frieden und Harmonie. -- Anspruchsvolle: Zwischen Verantwortung, Pflicht und Lebensgenuss
• Integrale Marktsegmentierung (indiv. situationsbezogene Segmentierungen) - Neben stand. Typologien wichtig indiv. situationsbezogene Segmentierungen durchzuführen -- Präferenzen für Produktmerkmale bzw. -vorteile -- Interaktionseffekte mit und unter den Konsumenten -- Entscheidungsbarrieren (wie Informationslücken) werden umgangen -- Nachfrage- und Verhandlungsmacht der Konsumenten operationalisiert -- Profitabilität der einzelnen Konsumenten
• Integrale Marktsegmentierung („Härtere“ Segmentierungskriterien) - z.B. Beschaffungspotential, Marktmacht, in Absatzstrategien enthaltenes Auftragsverhalten - 3 Varianten: -- standardisierte Produktpalette (Kundengruppe relativ groß, -> methodisch vergleichbar zum Kundensegmentierungsvorgang) -- differenziert-spezialisierte Produktpalette (Technologie, nur wenige, pot. Kunden u.U. weltweit, -> länderübergreifende Segmentierung anhand konkreter Kundenkontakte) -- bei weniger stabilen Kundenbeziehungen auf Segmentierung verzichten z.B. bei dyadischen Kundenbeziehungen (hier wird auf Follow-the-Customer-Strategie gesetzt) -- dyadisch = paarweise, aufeinander angewiesene Geschäftsbeziehung -- F-t-C: Voraussetzung gute, stabile Kundenbeziehungen zu Unternehmen, die im Ausland aktiv sind (Basis für Auslandsaktivitäten, Erfahrung der Kunden auf neuen Märkten zum Eintritt und zur weiteren Bearbeitung nutzen, Erweiterung eigener Internationalisierung und Kompetenzen)
• Begriffsbestimmung (ethnozentrisch, geozentrisch, regiozentrisch) - ethnozentrisch (Entscheidungszentralisierung im Heimatland, Konzepte/Strategien des Stammlandes auch im Ausland, Vernachlässigung der Kulturunterschiede) - geozentrisch (gezeitigte Nutzung von Standardisierung und Anpassungsvorteilen, Mutter und intern. Tochter Teil eines weltweiten Unternehmensnetztes, Einsatz er effizient. Techniken) - regiozentrisch (Berücksichtigung der steigenden Regionalisierung der Weltwirtschaft z.B. durch EU, interne Homogenität z.B. ein ähnliches Kaufkraftniveau, vergleichb. Konsumentenstruktur)
• Strategien der Markterschließung und Marktbearbeitung (Allgemein) - Mit welcher organisatorischen Form (z.B. Franchising) sollen der Markteintritt und anschließende Marktbearbeitung erfolgen? - Wie soll der Markteintritt zeitlich gestaltet werden? Strategische Grundorientierung? (Differenzierung vs. Standardisierung) - Gewichtung Bewertungskriterien und Beantwortung der Untersuchungsfragen - Beachtung der Rahmenbedingungen (Marktattraktivität, professionelle Strategieumsetzung) - Prüfung der Voraussetzungen für intern. Geschäftstätigkeit (z.B. bereits intern. Töchter, Kunden im Zielmarkt ansässig und suchen Geschäftspartner)
• Markteintrittsstrategien (Organisationsformen) - Direkter Export (Vertrieb ohne Mittler, meist über Generalvertretung und Niederlassungen) - Indirekter Export (Auftragsakquisation/Auslieferung über zwischengeschaltete Drittunternehmen) - Lizenzierung (Übertragung Nutzungserlaubnis an Lizenznehmer gegen Entgelt) - Vertragsproduktion (Herstellung eines Produktes/einzelner Module durch Dritte auf vertragl. Basis) - Joint Venture (Gründung gemeinwirtschaftlich geführtes U. in das die Partner Kapital, Know-how stecken, Unterscheidung nach Verteilung der Kapitalanteile und Eigentums- und Kontrollrechte) - Tochtergesellschaft (direktes Kapitalengagement auf dem Ländermarkt ohne Partner)
• Bewertungskriterien und Untersuchungsfragen bzgl. der Markteintrittsstrategie - Realisierung von Differenzierungsvorteilen (Adaption der Marketingaktivitäten an Anforderungen des Marktraumes?) - Realisierung von Standardisierungsvorteilen (Kostenvorteile durch Skaleneffekte/Economies of Scale oder Verbundeffekte bei F&E, Finanzierung, Management /Economies of Scope?) - Risiko (Welche Risiken birgt der Markteintritt und sind Entscheidungen ggf. revidierbar) - Kontrollmöglichkeiten (Wie stark ist der Einfluss des intern. U. auf Entscheidungen vor Ort?) - Abhängigkeit (Wie stark ist die Abhängigkeit von Kooperationen mit anderen Personen/U.?) - Ressourcenanforderungen (Welcher Ressourcenaufwand ist zur Strategieumsetzung nötig?) - Anforderungen an die Replikationskompetenz (Stellt Strategie hohe Anforderungen an das U. dar, dass die Ressourcen effizient in ein neues Land übertragen werden können?) - Anforderungen an die Rekonfigurationskompetenz (Stellt Strategie hohe Anforderungen an das U. dar, dass neue Kompetenzen aufgebaut oder verbunden werden können?)
• Timingstrategie - Entscheidung über den Zeitpunkt des Markteintritts (zweiter wichtiger Erfolgsfaktor) - länderübergreifend: wie viele Länder werden in welchem Zeitraum erschlossen (Geschwindigkeit) - länderspezifisch: exakter Zeitpunkt des Markteintritts - Pionier-/Wasserfallstrategie: langsame, sukzessive, abgestufte Erschließung neuer Märkte (zu Vermeidung länderübergreifender Flops, Ressourcenschonung, Risikoreduktion, Aufbau strategischer Brückenköpfe, Nacht.: Gefahr verfrühter Abbruch, Existenz von Imitationsprodukten) - Folger-/Sprinklerstrategie: simultane Erschließung mehrerer Ländermärkte, besserer Schutz vor Imitationsprodukten, Aufbau Markteintrittsbarrieren, schnelle Amortisation bei kurzen PLZ, Nacht.: hohe Bindung von Finanzen, hoher Koordinationsaufwand (Voraussetzung: standardisiertes Mark.)
• Besonderheiten des Marktaustritts - für einzelne U. oft unerwartet - Erkenntnisse bzgl. Wachstums hoch, jedoch bzgl. Desinvestitionen, Schrumpfung niedrig
• Marktaustrittsarten - Vollständiger Marktaustritt (Exit-Strategie) vor allem bei einzelnen, wenig konkurrenzfähigen Branchen: Konsumgüter, Textilindustrie, Handyproduktion - Partieller Marktaustritt z.B. Tchibo, Kooperationen mit Handelsketten werden aufgehoben, Rest bleibt erstmal bestehen in GB)
• Einflussfaktoren auf Marktaustritte - Koordinationsprobleme in bestimmten Ländermärkten, die für das Unternehmen von strategischer Bedeutung sind - Gewinnsituation bei Austritt aus den Ländermärkten - Höhe der zu erwartenden sunk costs
• Folgen von Marktaustritte - intern: Auswirkungen auf ökonomischen Ergebnisse (bezüglich des Marktes und des Gesamtunternehmens) und in den Strukturen und Prozessen des Unternehmens - extern: Rückkopplungen auf andere Ländermärkte, die Branche, den Stake- und Shareholdern usw.
• Austrittsbarrieren - Ökonomische Barrieren: „asset durability“, Kapitalintensität des Engagements, Märkte, kontaktmäßige Bindungen, „sunk costs“ (tangible, intangible, exogen, endogen) Investitionen die man nicht zurückbekommt - Kapital mit spezifischer Verwendung z.B. Know-how, Werbeausgaben, Marktforschung, FuE - Sunk costs werden erst beim Austritt sichtbar, sollen aber vorher schon kalkuliert werden - Strategische Barrieren: enge vertikale Integration (vorwärts wie rückwärts), hohe Kunden- und Lieferantenmacht, Verlust eines operativen und marketingorientierten Fit zwischen verbleibenden Unternehmenseinheiten - Managementorientierte Barrieren: persönliche Betroffenheit, wahrgenommene/befürchtete negative Imageeffekte, Entschädigungsansprüchen

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