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Führung und Zusammenarbeit (Subject) / Mitarbeitergespräche (Lesson)
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- Modell der Vierseitigkeit von Nachrichten (von Thun) Sachinhalt: konkrete Information Selbstoffenbarung: unbewußt mitschwingende Darlegung der emotionalen Befindlichkeit Beziehung: durch Sprechweise, Körpersprache, Wortwahl, Mimik beeinflußte Manifestation des Verhältnisses zum Anderen Appell: Aufforderung zu einer Reaktion
- Grundsätze für Mitarbeitergespräche Vertraulichkeit, störungsfreie Umgebung, sachliches Verhalten, respektvoller Umgang, aktives Zuhören, Gelegenheit zu Stellungnahmen, zielorientierte Führung, Anstreben einer einvernehmlichen Vereinbarung
- Ablauf eines Mitarbeitergesprächs (KOALA) Kontaktphase (Begrüßung, Gesprächseröffnung, evtl. Einstieg mit Gemeinsamkeiten am Rande des eigentlichen Themas) Orientierungsphase (Benennung des Themas und der genererellen Zielsetzung des Gesprächs) Analysephase (Sichtung der Informationen, Auswertung zur Erarbeitung eines einvernehmlichen Ergebnisses) Lösungsphase (Einigung über weiteres auch zeitliches Vorgehen) Abschlußphase (Zusammenfassung, Ausblick)
- Anerkennungs- und Kritikgespräch: Vorbereitung Sammeln von Informationen durch Personabteilung, ggf. direkte Vorgesetzte über familiäre Verhältnisse, beruflichen Werdegang, Persönlichkeitsentwicklung, Stärken und Schwächen, besondere Vorkommnisse, Fehlzeiten Terminvereinbarung mit zeitlichem Vorlauf, Organisation eines geeigneten Raums, Organisation einer störungsfreien Situation, Einplanung eines ausreichenden Zeitfensters
- Anerkennungs- und Kritikgespräch: Ablauf Begrüßung und Gesprächseröffnung (Einstieg mit Betonung positiver Aspekte und Gemeinsamkeiten) Benennung der konkreten Kritikpunkte, evtl. mit Hinweis auf entsprechende Richtlinien, Regeln und Vereinbarungen Benennung eingetretener negativer Auswirkungen (materielle oder finanzielle Schäden, Beeinträchtigung des Betriebsklimas) Gelegenheit zu Stellungnahme des Betroffenen evtl. nähere Aufklärung der Informationen und Umstände Erarbeitung einer einvernehmlichen Vereinbarung über weiteres auch zeitliches Vorgehen, evtl. einschließlich Hinweis auf andernfalls drohende Konsequenzen Zusammenfassung, evtl. Betonung unterstützender Maßnahmen und Angebote, Ausblick und evtl. bereits Vereinbarung eines Folgetermins
- Beurteilungsgespräch: Gründe für Beurteilungssystem Ermittlung von Leistungsniveau der Mitarbeiter Voraussetzung für Potentialanalyse Basis für gezielte Personalentwicklung Schaffung für objektive Voraussetzungen für Leistungszulagen Material für Erstellung von Zeugnissen Voraussetzung für gezielte Versetzungen zur Personalentwicklung
- Beurteilungsgespräch: Beurteilungsrichtung Vorgesetztenbeurteilung (Vorgesetzte beurteilen Mitarbeiter) Mitarbeiterbeurteilung Kollegenbeurteilung (auf gleicher Hierarchie-Ebene) Selbstbeurteilung (Mitarbeiter beurteilen sich selbst)
- Beurteilungsgespräch: Grundsätze für die Durchführung einer (Vorgesetzten-) Beurteilung maximale Objektivität vorbereiteter strukturierter einheitlicher Ablauf durch Verwendung von Beurteilungsformularen einheitliche klare Kriterien der Beurteilung Abgrenzung der zu beurteilenden Bereiche
- Beurteilungsgespräch: Bewertungssysteme /-kriterien Freie Bewertung: unstrukturiert erzählend oder teilstrukturiert durch Vorgabe von Fragestellungen, Verwendung von Beurteilungsformularen Gebundene Bewertungen: Rangordnungsverfahren: vergleichende Beurteilung einer begrenzten Zahl von Mitarbeitern nach gleichen Merkmalen zur Erstellung einer Rangliste, Auswertung insgesamt nach Platzierungssummen oder nach einzelnen Merkmalen möglich Einstufungsverfahren: Beurteilung verschiedener Merkmale oder Eigenschaften auf einer mehrstufigen Skala
- Beurteilungsgespräch: Beurteilungsformulare (Beurteilungsbögen) Geschlossene (gebundene) Form: Fragen und Antwortmöglichkeiten vorgegeben. Vorteil: Vergleichbarkeit, Transparenz, Zeitersparnis Freie Form: weitgehende Freiheit in der Reihenfolge und Angabemethodik. Vorteil: Differenzierungen, Flexibilität Mischform: Kombination der Vorteile, Möglichkeit für Kommentare zu Bewertungen
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- Beurteilungsgespräch: Beurteilungsfehler (Effekte) Übernahmefehler = Wiederholung einer früheren Beurteilung unter Verkennung eingetretener Änderungen Halo-Effekt = Rückschluß (überstrahlen) von bekannten Eigenschaften und Verhaltensweisen auf Unbekannte Hierarchieeffekt = tendenziell bessere Beurteilung bei höherer Stellung Primacy Effekt = stärkere Gewichtung der ersten Eindrücke Recency (Nikolaus) Effekt = stärkere Gewichtung jüngerer Ereignisse Andorra Phänomen = Anpassung des Verhaltens an Erwartungen und Vorurteile der Umwelt, damit Selbsterfüllung der Beurteilung Pygmalion Phänomen = Anpassung des Verhaltens an Erwartungen und Vorurteile des Vorgesetzten Kontrastfehler = unbewußte Verfälschung des Urteils durch Vergleich mit anderem Mitarbeiter oder eigenem Verhalten Projektions- (Ähnlichkeits-) fehler = Übertragen von Eigenschaften oder Problemen auf den zu Beurteilenden Tendenzfehler = entweder aus der persönlicher Einstellung des Beurteilenden oder Verwendung eines falschen Maßstabs resultierende Verzerrung in eine Richtung (Tendenz zur Milde / zur Strenge / zur Mitte), aus Unsicherheit Vermeiden eindeutiger Urteile
- Beurteilungsgespräch: Zeugnis / Zwischenzeugnis Vom Arbeitgeber zu erstellende Bescheinigung über Art und Dauer der Beschäftigung (einfaches Zeugnis). Bei einem qualifizierten Zeugnis werden darüberhinaus Qualifikation, Leistung und Verhalten des Mitarbeiters bewertet. Der Arbeitnehmer hat bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses Anspruch auf ein wohlwollend formuliertes qualifiziertes Zeugnis. Zwischenzeugnis: Zeugnis bei ungekündigter Stellung, auf das der Mitarbeiter Anspruch hat bei berechtigtem Interesse, z. B. Wechsel des Vorgesetzten, Änderungen im Tätigkeitsbereich, Vorlage bei einer Behörde. Als qualifiziertes Zeugnis sollte es Aussagen enthalten über Kernaufgaben, zusätzliche Aufgaben, fachliche und persönliche Kompetenzen, Beurteilung von Arbeitsweise, Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Kunden.
- Konfliktmanagement: Konfliktarten und Gegenmaßnahmen fehlende Kenntnis und Achtung der Arbeit anderer - Abhilfe durch regelmäßige Treffen, Bildung von Teams fehlende Kenntnisse aufgrund mangelnder Information - Abhilfe durch Organisation des Informationsflusses, Durchführung von Workshops fehlende Verständigungsbereitschaft - Abhilfe: gemeinsames Erarbeiten von Kommunikationsrichtlinien, Objektivierung der Vorteile besserer Kommunikation unterschiedliche Zielvorstellungen oder Wertebasis - Abhilfe: Erarbeiten gemeinsamer Ziele und Leitsätze, externe Seminare Neid, Mißgunst, empfinden von ungerechter Behandlung - Abhilfe: Konfliktgespräch zur Offenbarung der Ursachen, Objektivierung der Beurteilung, Entlohnung
- Konfliktmanagement: Vermeidung von Konflikten (Konfliktfelder) Zielkonflikt (Uneinigkeit über Ziele), Vorbeugung durch verbindliche, einheitliche Zielhierarchie Bewertungskonflikt (unterschieldiche Einschätzung der Methoden zur Zielerreichung), Vorbeugung durch Erstellung einer Übersicht aller Möglichkeiten und Erarbeitung gemeinsamer Entscheidungskriterien Verteilungskonflikt (Uneinigkeit über Zuordnung monetärer oder personeller Ressourcen), Vorbeugung durch frühzeitige transparente Budgetplanung Beziehungskonflikt (Uneinigkeit über die Zusammenarbeit), Vorbeugung durch klare Zuständigkeiten und Verhaltensprinzipien
- Umgang mit Konflikten - Mediation (=Vermittlung) Sachliche Ermittlung der bestehenden Differenzen durch den Mediator, gemeinsame Analyse mit den Konfliktparteien. Ziel ist ein Konsens zwischen den Parteien. Vorgehensweise: Vorbereitung - der Mediator sammelt und sichtet alle wesentlichen Informationen Gesprächsorganisation - Einladung an alle Beteiligten Stellungnahme der Betroffenen mit Anleitung des Mediators Suche nach Konsenspunkten Formulierung von Kompromissvorschlägen Treffen einer verbindlichen Vereinbarung
- Widerstände gegen Veränderungen: Ursachen generelle Angst der Menschen vor dem Unbekannten Angst vor Überforderung Bequemlichkeit Furcht vor dem Verlust von Privilegien
- Widerstände gegen Veränderungen: Vorbeugende Maßnahmen Umfassende und rechtzeitige Information Einbeziehung von Meinungen und Vorschlägen Kommunikation der Motive und Vorteile
- Rollen - Typologie Informelle Führer, Meinungsführer - kooperieren Wichtigtuer - limitieren "Kümmerer" - bremsen Mitläufer - anleiten Saboteure - isolieren Verweigerer - beauftragen Außenseiter - integrieren Schüchterner - fördern, loben Clown - sinnvoll beschäftigen und nur dann beachten