Unternehmensführung (Subject) / Ziele und Planung (Lesson)

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• Merkmale der Zielsetzung steht vor der Planung Grundsätze für gute Planung sind gute + präzise Zielvorgaben Quantitative Ziele (Umsatz -, Kosten - und Gewinnziele) Qualitative Ziele (Image, Kundenvertrauen)
• Grundsätze der Zielvorgaben Ziel darf noch keine Lösung oder Beschreibung enthalten Ziel muss gut messbar sein, ansonsten mit Hilfsgrößen arbeiten Ziel sollte realistisch sein, zwar fordern, aber nicht überfordern Ziel soll verbindlich Dokumentiert und von allen Seiten akzeptiert sein Da es Konflikte zwischen Zielen geben kann, muss es eine klare Rangfolge der Ziele geben
• gut vs. schlecht formulierte Ziele GUT wenn sie motivierend wirken jede Anfrage innerhalb einer Woche beantworten Erste Rückmeldung noch am selben Tag = Klar formuliert, messbar Schlecht wenn sie demotivierend sind die Bearbeitungsdauer von Anfragen muss reduziert werden = unklar, nicht messbar
• Planungshorizonte Operative Planung < 1 Jahr kurzfristig Steuerung der Projekte kurz - und mittelfristige Planungen laufender Aufgaben und Projekte Taktische Planung 1-5 Jahre mittelfristige Ziele zwischen operativer und strategischer Planung Zwischenziele + Maßnahmen zum erreichen strategischer Ziele z.b. mittelfristige Personalbeschaffung für neuen Standort oder mittelfristiger Stellenabbau Strateische Planung > 5 Jahre langfristige, grundlegend Ziele z.b. neue Geschäftsfelder, neue Produkte, Struktur- und/oder Standortveränderungen
• Operative Planung umfasst die kurzfristige, ablauforientierte Aktionsplanung (< 1 Jahr). Sie ergibt sich aus den Vorgaben der strategischen Planung. Dabei werden die Informationen weiterverarbeitet und in zeitliche Perioden, wie z.b. Jahresplanung eingeteilt. Die Ziele werden wiederrum kontrolliert und gesteuert. Instrumente hierfür sind die Deckungsbeitragsrechnung und Break-Even-Analyse
• Strategische Planung es werden langfristige (>5 Jahre) Ziele und Maßnahmen bestimmt, mit der Absicht die Stellung zu stärken eine möglichst hohe Gewinnerzielung durch kreieren von Wettbewerbsvorteilen und Erhöhung des Marktanteils der eigenen Produkte. Das können z. B. eine neue Standortwahl oder neue Geschäftsfelder sein. Als Instrument dient hier die Portfolioanalyse, der Produktlebenszyklus, die SWOT Analyse etc. Mitarbeiter sollen transparent informiert werden Rahmenbedingungen müssen berücksichtigt werden Art des Marktes Marktpotenziale + Perspektiven (größer als Marktvolumen, da es ja das Potenzial ist) Marktanteile Ausdehnung des Marktes
• Zielformulierung SMART S = Spezifisch - eindeutig definiert, nicht vage z.b. Umsatzsteigerung M = Messbar - Messbarkeitskritieren z.b. um 3% A = Attraktiv - akzeptiert, anspruchsvoll, angemessen R = Realistisch - erreichbar, wichtig T = Terminiert - bis wann erreicht z.b. bis 31.12.2018
• Zielbeziehungen komplementäre Ziele unterstützen sich einander => Umsatz - und Gewinnsteigerung konkurrierende Ziele behindern sich gegenseitig und schließen einander aus => Kosten senken und Löhne erhöhen indifferente/ neutrale Ziele haben keinen Einfluss aufeinander => Qualität der Arbeitsbedinungen und gleichzeitig Kapitalumschlag erhöhen
• Planung ist die gedankliche Vorwegnahme von Entscheidungen, das systematische durchdenken und vorwegnehmen zukünftigen Handelns Da wir die Zukunft nicht kennen, planen wir immer in Unsicherheit+ mit unvollständigen Informationen Gute Planung führt zu Effizienzsteigerung Risikominimierung Höherer Flexibilität langfristigem Erfolg Merkmale Zukunftsbezogen dient rationaler Lösung von Problemen gestaltet die Zukunft Prozess der in mehreren Phasen abläuft Wirkungen zur Folge, die nicht direkt sichtbar sind evtl. sogar schädlich sind man sollte auch Nebenwirkungen in Betracht ziehen + alle möglichen Auswirkungen mit einplanen nicht nur Chancen auch Risiken müssen untersucht werden
• Einflussfaktoren auf die Unternehmensplanung intern (Stärken-Schwächen-Analyse) materielle + personelle Ressourcen Standort Organisations- und Führungskultur Technologien Kostensituation interne Kommunikation externe (Markt und generelle Umwelt) Marktfaktoren - Beschaffungs-, Absatz-, Arbeits-, Geld- und Kapitalmarkt Umweltfaktoren - Technologieentwicklung, Politik, Recht, Wirtschaft, Soziales, Kultur
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• Instrumente der strategischen Planung Benchmarking lernen von den Besten, Vergleich des eigenen Unternehmens mit dem Branchenprimus Portfolio-Analyse der Marktanteils- und Marktwachstumsanalyse nach BCG, ordnet Produkte des Unternehmens in eine 4-Felder-Matrix ein, woraus sich Handlungsempfehlungen schließlich ableiten lassen Produktlebenszyklus Darstellung des idealtypischen Verlaufs eines Produktes und Ableitung von Erkenntnissen über Umsatz- und Gewinnentwicklung in den einzelnen Phasen
• Benchmarking gibt es als internes Analayse und Optimierung innerbetrieblicher Prozesse Externes eigene Prozesse, Produkte und Beziehungen vergleichen mit denen von Wettbewerbern Funktionales eigene Prozesse, Produkte und Beziehen vergleichen mit denen von Unternehmen aus anderen Brachnen System-Benchmarking Komplettvergleich des gesamten Unternehmens
• Produktlebenszyklus 5 Phasen Entwicklungsphase - Produktentstehungsprozess (PEP) Geld + Arbeit wird in Produktentwicklung investiert 1. Einführung durch Werbung und Public Relations auf Produkt aufmerksam machen die Umsätze steigen allmählich an es werden noch keine Gewinne erzielt - Produktionskosten/Werbung in dieser Phase entscheidet sich, ob der Markt das Produkt annimmt hier entsteht Imageaufbau endet, sobald Break-Even-Point erreicht ist 2. Wachstum werden erstmals Gewinne erzielt, trotz Ausgaben für Promotion und Kommunikation anhaltend hoch durch starkes Wachstum gekennzeichnet Preis- und Konditionenpolitik nimmt an Bedeutung zu Konkurrenten werden auf Produkt aufmerksam 3. Reife meist die längste Marktphase ist die profitabelste durch zunehmende Konkurrenz sinken am Ende die Gewinne Wachstumsraten rückläufig dennoch hohen Marktanteil Anteil durch Erhaltungsmarketing/- Produktvariationen sichern bzw. weiter ausbauen 4. Sättigung kein Marktwachstum mehr Umsätze und Gewinne gehen zurück Versuch, durch verschiedene Modifikationen mehr Kunden zu gewinnen endet, wenn die Erlöse die Deckungsbeitragsgrenze wieder unterschreiten 5. Rückgang der Markt schrumpft negatives Wachstum und die Gewinne sinken Portfolio sollte bereinigt werden, außer bestehen von Verbundbeziehungen mit anderen Produkten evtl. Relaunch in Erwägung ziehen, damit das Produkt einen weiteren Lebenszyklus durchläuft Ohne Relaunch - Abkündigung und dem Sinken des Umsatzes auf Null, beendet Produktion wird eingestellt End-of-Life-Phase umfasst alle, nach Einstellung der Serien-Produktion, anfallenden Aktivitäten wie Garantieleistungen, Ersatzteilversorgung, Rücknahme, Entsorgung Meist übersteigen dann die Auszahlungen die Einzahlungen - oft sind Fertigungseinrichtungen für diese Nachlaufphase nicht geeignet.Sinnvoll daher an Firmen oder Organisationseinheiten auszulagern, die auf dieses Geschäftsmodell spezialisiert sind.
• Portfolioanalyse von der Boston Consulting Group entwickelten, ordnet alle Produkte des Unternehmens in eine Vier-Felder-Matrix ein. Je nach Marktwachstum und relativem Marktanteil unterscheidet sie "Question Marks", "Stars", "Cash Cows" und "Poor Dogs", wobei die Reihenfolge auch einem typischen Produktlebenszyklus entspricht. Jede dieser idealtypischen Phasen ist mit einer Handlungsstrategie verknüpft 1. Question Marks Investitionsstrategie auch Nachwuchsprodukte genannt, Newcomer Im Diagramm des Grundmodells als Einführungsphase gekennzeichnet zu Beginn eine geringe Wachstumsrate, stetiger Anstieg relative Marktanteile noch sehr gering die Investitionen übersteigen den Umsatz-Cash-Flow deutlich offensive Strategie notwendig, um zum Star weiterzuentwickeln 2. Stars Wachstumsstrategie Im Diagramm des Grundmodells mit Wachstum gekennzeichnet einen hohen relativen Marktanteil ein hohes Marktwachstum stark wachsenden Segment in sie muss investiert werden, um mitzuwachsen ansonsten verlieren sie Marktanteile und werden zu Question Marks 3. Cash Cows Abschöpfungsstrategie Im Diagramm des Grundmodells mit Reife gekennzeichnet haben einen großen relativen Marktanteil jedoch nur ein geringes Marktwachstum Spitzenreiter im Cash-Flow sollten ohne weitere Investitionen gemolken werden Normstrategie: Position halten und Erträge abschöpfen 4. Poor Dogs Desinvestitionsstrategie im Diagramm des Grundmodells als Rückgangsphase gekennzeichnet am Ende ihres Produktlebenszyklus - die Problemprodukte, die armen Hunde des Sortiments ein geringes Marktwachstum manchmal sogar einen Marktschwund einen geringen Marktanteil Gefahr, dass sie Verluste bringen Normstrategie: Innovation oder Eliminierung
• Vor- und Nachteile der Portfolioanalyse Vorteile unterschiedliche Unternehmen lassen sich im gleichen Maßstab vergleichen die Strategien sind ablesbar hoher Kommunikationswert durch die anschaulische Darstellung Nachteile Normstrategien sind nicht für alle Probleme anwendbar Abhängigkeiten und Verbundeffekte sind nicht berücksichtigt Wenig Komplexität, wichtige Faktoren können verloren gehen
• die SWOT Analyse interne Kompetenzen - Inweltanalyse Strenghts = Stärken Weaknesses = Schwächen beziehen sich auf das Unternehmen selbst - betreffen MA-Qualifikation, Image externe Wettbewerbsbedingungen - Umweltanalyse Opportunities = Chancen Threats = Risiken kommen von außen (Politik, Konkurrenz, Gesellschaft) - ergeben sich aus Veränderungen am Markt
• 4 Strategien der SWOT Analyse SO - Stärken-Chancen Kombination Stärken fördern + neue Chancen nutzen Unternehmen ist mit Preisen und Produkten gut aufgestellt Stärken helfen bei Nutzung der Chancen => Unternehmen sollte hier investieren ST - Stärken-Gefahren Stärken fördern + Gefahren abwenden externe Risiken können in Form von geänderten Rahmenbedingungen oder schrumpfenden Märkten auftreten WO - Schwächen-Chancen Schwächen abbauen + Chancen nutzen Unternehmen muss Rückstand aufholen Steigerung der Kundenbindung Verbesserung des Services WT - Schwächen-Gefahr Schwächen beheben + Gefahr meiden das Unternehmen sollte den Markt meiden, bis die Schwäche behoben worden ist
• ABC Analyse ist ein betriebswirtschaftliches Analyseverfahren, das Objekte in die Klassen A, B, C einteilt. Vorteile einfach Daten sind vorhanden und schnell auswertbar Nachteile sehr systematisch, wenig flexibel willkürliche Einteilung + Grenzen mögl. Synergie nicht in Betracht gezogen
• Planungsprinzipien nach Planungsrichtungen Top-Down-Prinzip (retrograde Planung) Budgetplanung von oben nach unten (einfach und schnell) Unternehmensleitung legt fest und kontrolliert Bottom-Up-Prinzip (progressive Planung) Planung von unten nach oben (Detailkenntnisse der Mitarbeiter) Realisierbarkeit der Teilpläne steht im Vordergrund Gegenstromprinzip Mischform der beiden anderen Prinzipien Planung sowohl nach dem Top-Down als auch nach dem Bottom-Up-Prinzip Center-Out von Kernprozessen der Wertschöpfung ausgehend (Kernkompetenzen des Unternehmens) dort mit notwendigen Veränderungen + Planungen ansetzen Multiple-Nucleus mehrfache Keimzellen - Fleckenstrategie Veränderungs- und Planungsprozesse gehen von unterschiedlichen Keimzellen im Unternehmen aus + werden miteinander verbunden besonders innovativ / kritisch-kreative Abteilungen um bestehende Abläufe und Strukturen zu hinterfragen
• Planungsprinzipien nach Integrationsgrad Reihung induktiv - vom Besonderen zum Allgemeinen zuerst kurzfristige Planung - Enddaten begründen mittelfristige Planung - Enddaten begründen langfristige Planung Ohne Überlappung Staffelung inhaltliche Überlappung letzter Teil kurzfristiger ist identisch mit erster Hälfte mittelfristiger Planung letzter Teil mittelfristiger ist identisch mit langfristiger Planung Schachtelung deduktiv - vom allgemeinen zum Besonderen integrierte Planungsteile setzen gleichzeitig auf erst langfristige Planung, dann Integration der mittelfristigen, dann Integration der kurzfristigen in die mittelfristigen Planung
• Managementsysteme Account Management Kundenorientiert (Key-Account) Groß-/Hauptkunden alle Ebenen der Wertschöpfungskette gute Beziehung aufbauen und pflegen Krisenmanagement Vermeidung/ Überwindung negativer Entwicklungen (Insolvenz) Ursachenforshung (SWOT Analyse) Lean Management flache Hierarchien Kaizen (Kai: Wandel; zen: zum Besseren), Japan bei uns: KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) TQM (total qualitiy management) just-in-time Prinzip Teamarbeit Produktion und Wirtschaftlichkeit verbessern Integrative Management Systeme (IMS) Planung, Steuerung, Kontrolle hinsichtlich Qualität (EFQM/DIN EN ISO 9001) Umwelt (EMAS/ ISO 14001) Sicherheit (OHRIS Gesundheit/OHSAS Sicherheit 18001) IMS fassen zwei oder mehrere einzelne Managementsysteme zusammen, um Synergieeffekte zu erzielen ressourcen zu bündeln

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