15

Optimierungs- und Entscheidungstechniken (Subject) / Kapitel 4 Strategie - Strategisches Management - Unternehmensplanung (Lesson)

THD Bürstner

This lesson was created by Tomt24.

Learn lesson

back  |  next 1 / 1

Advertisement
  • 32. Erklären Sie die Begriffe Top-Down und Bottom-Up. Wie erfolgt deren Anwendung üblicherweise in der Unternehmensplanung? Diese Begriffe beschreiben die Wirkrichtung der Planungen. Top-Down bedeutet von oben nach unten. Bottom-Up bedeutet von unten nach oben. Üblicherweise wird eine Kombination dieser beiden Extreme angewendet.In der Unternehmensplanung werden die Ziele meist Top-Down vorgegeben (also von der Führung) und dann Bottom-Up verifiziert (durch nachgeordnete Führungsebenen und Mitarbeiter).
  • 33. Beim Management unterscheidet man zwischen Strategischem Management, Taktischem Management und Operativem Management. Grenzen sie diese drei gegeneinander ab. Alle drei Managementebenen müssen untereinander gut zusammenarbeiten. Ihre inhaltlichen Aufgabenfelder und ihr Zeithorizont unterscheiden sich jedoch voneinander. Operatives Management: Internes Tagesgeschäft im Werk. Es ist kurzfristiggetrieben. Z.B. sind spätestens nach jeder Schicht die produzierte Stückzahl, dieFehlerquote, besondere Vorkommnisse zu berichten. Im Vertrieb derAutomobilindustrie ist es der operative Verkauf von Produkten an Endkunden, also derVerkäufer beim Automobil-Händler. Taktisches Management: Der Werkleiter arbeitet z.B. mit seinem Planungsteam andem Neuanlauf eines neuen Produktes in seinem Werk in 15 Monaten. Im Vertriebwerden Verkaufsaktionen und Werbemaßnahmen gegenüber Marktpartnern und/oderWettbewerbern für die nächsten 12 Monate geplant. Strategisches Management: Planung der langfristigen Zukunft und des Verhaltensbei grundsätzlichen Veränderungen der Rahmenbedingungen, z.B. Reaktion aufmittelfristig zu erwartende Einfahrverbote von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotoren inGroßstädte. Die Unternehmensplanung erstellt die Produkt- und Absatzplanung für dienächsten 10 Jahre und leitet daraus den Handlungsbedarf für die Werksstrukturen ab,z.B. dass in 7 Jahren x neue Werke in der Region y und z benötigt werden.
  • 34. Erklären Sie das Wettbewerbsmodell von Porter? Wodurch unterscheidet es sich vom klassischen Wettbewerbsmodellen? Geben Sie Beispiele an wo der Einsatz von Porters-Ansatz sinnvoll gewesen wäre. Früher gab es nationale, stark abgeschottete Märkte. Explizit hat man da keine Wettbewerbsbeurteilung vorgenommen, denn jeder kannte seine nationalen Wettbewerber in seiner Branche. Die Veränderungsrate innerhalb einer Branche waren gering, mit „Überraschungen“ war nur selten zu rechnen. Mit zunehmender Internationalisierung änderte sich das jedoch. Internationale wenig beachtete Wettbewerber können ihre Produkte in neuen Märkten anbieten oder es treten verstärkt neue internationale Wettbewerber als Anbieter auf. Prof. Porter hat in den 80-iger Jahren in den USA einen allgemeingültigen systematischen Ansatz zur Beurteilung der Wettbewerbssituation in seinen Büchern veröffentlicht. Beim Wettbewerbsmodell von Porter wird das Spannungsfeld in einer Branche, die Wettbewerbsintensität, durch folgende fünf Faktoren bestimmt.Neben dem allgemein bekannten Faktor, des Wettbewerbs in der eigenen Branche (1),nannte er vier weitere, die Verhandlungsmacht der Kunden (2) und/oder dieVerhandlungsmacht der Zulieferer (3). Dieses ist das normale Spannungsfeld in demsich ein Unternehmen bewegt. Dieses „horizontale“ Kräfteverhältnis kann sich imZeitverlauf entweder in Richtung dominierendem Zulieferer (z.B. Bosch) oder inRichtung dominierender Kunde (z.B. Großabnehmer Mietwagenanbieter AVIS)verändern oder es verbleibt beim dominierenden Produzenten (z.B. OEM Mercedes).Dieses Spannungsfeld ist vom Laien nicht wahrnehmbar ständig in Bewegung, esbefindet sich stets nur in einem labilen Gleichgewichtszustand.Vertikalen können nun relativ kurzfristig zwei zusätzliche „Störgrößen“ von außen(außerhalb der bekannten Branche) einwirken, die eine Bedrohung für die bestehendeKonstellation darstellen.Es sind neue Wettbewerber (4) mit Branchenerfahrung, z.B. Konkurrenz aus demAusland (Lexus von Toyota für Mercedes Fahrzeuge in den USA) und/oder z.B. durchKonkurrenz aus anderen Produktsegmenten (A-Klasse von Mercedes für Golf-Klassevon VW). Noch überraschender können sich Substitut-Produkte (5) auswirken. Dassind Neuentwicklungen in anderen Branchen, die für den betroffenen Hersteller relativüberraschend seine bisherigen Produkte ersetzen. z.B. der Computer der die Schreibmaschine ersetzte, der CAD-Rechner mit Bildschirm der das mechanische klassische Zeichenbrett beim Entwickler ersetzte, die bildschirmorientieren Smartphones von Apple und Samsung die die traditionellen „Nur-Telefone“ von Nokia und Siemens ersetzten.
  • 37. Was ist eine GAP-Analyse? Was wird dabei betrachtet? Erklären Sie die Begriffe „Strategische Lücke“ und „Operative Lücke“. Bei der GAP-Analyse wird von der Geschäftsleitung zunächst Top-Down eine langfristige Zielvorstellung als Zukunftsprojektion formuliert. Die Lücke zwischen Zielvorstellung und Basisgeschäft ist eine Top-Down Wunschvorstellung der Unternehmensleitung, die sie zukünftig mit „Geschäften“ füllen möchte. Man kennt kaum den konkreten Inhalt, sondern hat zunächst nur die Hüllkurve als Zielvorstellung formuliert. Die Lücke setzt sich aus den zwei Teilen zusammen: Operative Lücke: Die man noch am besten beurteilen kann. Sie kann durch Optimierung und Verbesserung im Basisgeschäft geschlossen werden. „Die Ideengeber sind bereits an Bord.“ Strategische Lücke: Muss durch strategische Maßnahmen geschlossen werden, das können z.B. Neugeschäfte oder auch auch Zukäufe sein (ZF kauft US-Firma TRW). Für den späteren Erfolg ist entscheidend, die strategische Lücke mit belastbaren Maßnahmen zu füllen und diese Maßnahmen im Verlauf der nächsten Jahre systematisch abzuarbeiten und ggf. mit neu erkannten Maßnahmen weiter aufzufüllen. Normalerweise müssen zur Füllung der strategischen Lücke ein Mehrfaches an aussichtsreichen Ideen vorhanden sein, da wie beim Innovationsmanagement nur ein geringer Teil zum Erfolg gelangt.
  • 43.Geben Sie zwei Fehler an, die bei einer SWOT-Analyse häufig auftreten. Es existiert keine explizite Unternehmenszielsetzung.Die SWOT-Analyse benötigt aber eine klare Unternehmenszielsetzung als Vorgabe. Interne Stärken / Schwächen werden oft mit externen Chancen / Risiken verwechselt. Wichtig ist zu erkennen, das Erste kann das Unternehmen allein beeinflussen, das Zweite hingegen nicht. Das Zweite ist der Markt, das vorgegebene Spannungsfeld in dem das Unternehmen agiert. Interne Stärken / Schwächen und externe Chancen/Risiken werden mit Strategien verwechselt. Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken beschreiben aber nur einenInternen und einen externen Istzustand.Strategien sind hingegen langfristig wirkende Maßnahmen, also erst das Ergebnis des nächsten Schrittes. Der eigentliche Vorteil aus der Anwendung der SWOTMethode entsteht erst durch die kausale Herleitung dieser Einzelmaßnahmen, deren Bündelung zu bereichsspezifischen Maßnahmenpaketen und deren erfolgreicher Umsetzung. Erst mit erfolgreicher Umsetzung kommt die Wirkung zustande. Da es sich um strategische Maßnahmen handelt, ist das eine Zeitdauer jenseits von 3-5 Jahren.
  • 42. Wozu dient die IE-Matrix in der SWOT-Analyse? IE steht für Interne und Externe Auswertung mit dem Fazit aus der 9-Felder Matrix. Zunächst wird bei der SWOT-Analyse nur eine Istaufnahme der Situationen am Marktund im Unternehmen vorgenommen. Die externe Marktsituation wird in der externen Analyse untersucht. Sie umfasst Chancen („O-Opportunities“) und Risiken („T-Threats“), sie beurteilt die Marktentwicklung.Die interne Unternehmenssituation wird in der internen Analyse untersucht. Sieumfasst Stärken („S-Strengths“) und Schwächen („W-Weaknesses“), sie beurteilt dieLeistungsfähigkeit des Unternehmens. Nach dieser Istanalyse wird sowohl für die Externe Situation als auch für die InterneSituation jeweils ein Gesamturteil auf einer 3-er Skala „Excellent“ (Sehr Gut) –„Average“ (Durchschnittlich) – „Weak“ (Schwach) abgegeben. Auf der IE-Matrix lässt sich zu den beiden Gesamturteilen der zugehörige Quadrantfinden, der eine Aussage über den plausiblen Zielkorridor gibt. Diese Aussage zeigtdem Unternehmen nämlich was generell möglich erscheint und was nicht. Z.B. wennein Unternehmen in der internen Bewertung der Stärken und Schwächen sich mit„Average“ (Durchschnittlich) einstuft und der untersuchte Markt als „Weak“ (Schwach)eingestuft ist, kann das Unternehmen bestenfalls seine Position halten, aber es wärenicht plausibel, dass es in diesem schwachen Markt wachsen könnte, da es gegenüberseinen Wettbewerbern nicht genügend Wettbewerbsvorteile aufweisen kann. Die IE Matrix zieht quasi ein Zwischenfazit und weist dem Unternehmen einen von dreipauschalen Zielkorridore für die Zukunft zu: „Grow“ (Wachsen) – „Hold“ (Position halten) – „Harvest/Divest (Abschöpfen / sich langfristig aus dem Marktsegment zurückziehen). Die nun im Weiteren pro Quadrant abzuleitenden Maßnahmen erscheinen vor diesemHintergrund nur plausibel, wenn sie auch plausibel zu diesem Zielkorridor passen.Das ist sehr hilfreich bei der weiteren Vorgehensweise, denn auch Unternehmenhandeln nicht immer rational und unterliegen oft Illusionen. Unternehmen im schlechten Zustand überschätzen sich häufig maßlos und verabschieden auf dieser nicht realistischen Basis Maßnahmen, die illusorisch sind und damit das Ende des Unternehmens nur beschleunigen. Die Beurteilung der internen Fähigkeiten und der externen Marktlage ist hier meistens fehlerhaft und führt zu falschen Maßnahmen, die nicht erfolgreich sind.
  • 41. Kennzeichnen sie Abzisse und Ordinate sowie die vier Quadranten der SWOTMatrix. Beschreiben sie das typische, was die Maßnahmen in jedem der vier Quadranten charakterisiert. Abzisse: Interne Analyse des Unternehmens mit Stärken und Schwächen.Ordinate: Externe Analyse des Marktes mit Chancen und Risiken.Quadranten: Die vier Analyseschritte SO (Strength-Opportunity), WO (Weakness-Opportunity), ST (Strength-Threat), WT (Weakness-Threat). SO-Quadrant (Strength-Opportunity):Verfolgen von neuen Marktchancen, die gut zu den internen Stärken desUnternehmens passen, z.B. durch Nutzung der Erträge aus bestehendenGeschäftsfeldern zum Aufbau neuer Werke oder neuer Distributionskanäle. WO-Quadrant (Weakness-Opportunity):Interne Schwächen abbauen bzw. fehlende Stärken aufbauen, um Chancen am Marktgezielt nutzen zu können; z.B. Technologiekooperation von zwei Wettbewerbern umeinen neue Technologie zur Produktreife zu entwickeln. ST-Quadrant (Strength-Threat):Vorhandene Stärken nutzen, um externe Gefahren abzuwenden; z.B. Unternehmenkauft Wettbewerber auf, um durch die Nutzung von Größenvorteilen dieWettbewerbsfähigkeit am Markt zu verbessern. WT-Quadrant (Weakness-Threat):Gefahren am Markt meiden und parallel interne Schwächen abbauen, z.B. Umsetzungeines Projektes zur Verbesserung der Kostenposition, um einen weiteren Preisverfallverkraften zu können und so die Überlebensfähigkeit des Geschäftes zu sichern.
  • 39. Erklären Sie den Begriff Szenariotechnik. Es ist eine langfristige Prognosetechnik in der Unternehmensplanung, bei der versucht wird zukünftige Entwicklungen zu erkennen und deren Zusammenhänge und Abhängigkeiten darzustellen. Der Szenariotechnik liegt die Erkenntnis zugrunde, dass langfristige Prognosen nicht genau vorhersagbar sind, da sie stets von den sich stetig verändernden Rahmenbedingungen abhängen. Die Faktoren sollen identifiziert werden, die das zukünftige Marktumfeld beeinflussen. Es werden häufig nur 3 Szenarios betrachtet, die auf der Zeitachse in Form einesSzenariotrichters dargestellt werden, der mit zunehmenden Zeitabstand sich weiteröffnet. Man beschreibt a) das wahrscheinliche Szenario, das die Experten für den Fallvorhersagen, dass die Rahmenbedingungen sich so verändern wie angenommen.Darauf aufbauend werden zwei Extremvarianten b) das optimistische Szenario bzw. c)das pessimistische Szenario entworfen, die davon ausgehen, dass die Rahmenbedingungen sich positiv bzw. negativ entwickeln. Die Erkenntnis die man erlangt ist, dass der langfristig prognostizierte Verlauf sichinnerhalb der Extremszenarios bewegen wird. Man untersucht die Auswirkungen dieserExtremszenarios auf das Unternehmen. Falls das Unternehmen auch in diesenExtremfällen zurechtkommen würde, wird es als robust bezeichnet. Falls nicht, wirdman nach Maßnahmen suchen, um es für die Zukunft robuster aufzustellen. Wichtig ist auch die Lage der 3 Szenarios zueinander zu plausibilisieren. Daswahrscheinliche Szenario sollte in etwa den gleichen Abstand zum optimistischen bzw.pessimistischen Szenario haben. Dieses besagt, dass es ausgewogen ist, alsogleichviel Chancen wie Risiken hat. Man tendiert in der Regel aber dazu, eher positivüberbetonte Szenarios zu entwickeln, bei denen die positiven Aspekte berücksichtigtwerden und die negativen verdrängt werden. Mit der dargestellten Überprüfung kannman das vermeiden. Selbst wenn Zahlen verwendet werden, fokussiert man nicht auf einen einzigen Zukunftswert, sondern auf einen Wertekorridor, in dem dieser Wert in der Zukunft liegen wird. Bekanntes Szenario ist z.B. die Shell-Studie, die seit 1953 alle 4 Jahre versucht, langfristige Trends vorherzusagen. Die wohl bekannteste Fehlprognose gaben führende europäischer  Europas ab, die sich im Club of Rome zusammengeschlossen haben. Sie prognostizierten in 1972, dass in wenigen Jahrzehnten das Erdöl ausgehen werde und lösten damit Ängste in der Welt aus. Das aktuelle Scenario des Club of Rome behandelt das Jahr 2052. Nach der früheren Fehlprognose wird er weltweit jedoch kaum noch beachtet.
  • 38. Was sagt im Technologiemanagement das S-Kurven Konzept von McKinsey aus? Welche Folgerungen können daraus gezogen werden? Das S-Kurven Konzept beschreibt die Leistungsfähigkeit und den Nutzen einerEntwicklung in Relation zum eingesetzten Entwicklungsaufwand. Der Kurvenverlauf hatdie Form einer leichten S-Kurve. Dabei zeigt die generelle Erfahrung bei neuen Technologien, das zunächst relativ vielGeld investiert werden muss, um Leistungsfortschritte zu erhalten, bis die Technologiemarktreif wird (Schrittmachertechnologie), um sie in neuen Produkten einzusetzen undnutzbar zu machen (Schlüsseltechnologie). Zum Ende des Lebenszyklus einerTechnologie, lassen sich trotz weiterer Investitionen – wie in den Vorjahren - keinegroßen Leistungssteigerungen mehr erreichen, da die Technologie an ihreLeistungsgrenzen gelangt ist. Die Technologie ist ausgeschöpft (Basistechnologie). Frühzeitig vor dem Ende im Lebenszyklus einer Technologie ist daher bereits in neueTechnologien zu investieren, um sie rechtzeitig zur Marktreife zu bringen(Schrittmachertechnologie) und um die eigenen Produkte mit dieser neuenTechnologie ausstatten zu können (Schlüsseltechnologie). Vor dieser Sichtweise haben Unternehmen weiterhin in alte Technologien investiert, ohne nennenswerte Verbesserungen zu erlangen. Wenn alle Wettbewerber so handeln, können sie relativ lange so weiter wirtschaften, bis der erste sich intelligenter verhält.
  • 36. Bennen und erläutern sie die Bedeutung der 4-Quadranten in der klassischen Portfolioanalyse (BCG-Matrix)? Welche unterschiedlichen Prinzipien liegen der Portfoliotheorie der klassischen Unternehmensplanung zugrunde? Stars: Sehr hohes Marktwachstum bei bereits relativ hohem Marktanteil. Es sindProdukte, die sich im PLC in der Wachstumsphase befinden. Es werden aber nach wievor in hohem Ausmaß finanzielle Mittel für das Abschöpfen des Marktwachstumsbenötigt z.B. durch Ausbau Vertriebskanal durch Aufbau eigener Verkaufsgeschäfte.Diese Produkte stellen die Zukunftsgeschäfte dar. Es ist hier eine Investitions- bzw.Wachstumsstrategie zu empfehlen. Cash-Cow: Hohe Marktanteile und ein eher niedriges Marktwachstum, da der Marktbereits gesättigt ist. Produkte erzielen Gewinne. Investitionen erfolgen hier nur mehrzur Erhaltung des Marktanteils. Es wird somit eine Abschöpfungsstrategie gefahren,sie werden „gemolken“. Diese Geschäfte sind die Haupteinnahmequelle desUnternehmens. Die Überschüsse von diesen Produkten werden für die Stars undQuestion-Marks verwendet. Question-Mark (Nachwuchsprodukt?): Produkte mit derzeit noch geringemMarktanteil, aber hohem Marktwachstum. Die Zukunft am Markt ist noch ungewiss, obes nämlich gelingt zu Lasten anderer Wettbewerber den eigenen Marktanteilauszuweiten. Hierzu sind zunächst große finanzielle Mittel erforderlich, wobei aberdurch den niedrigen relativen Marktanteil noch keine bedeutsamen Überschüsseerwirtschaftet werden. Eine gute Chance für die Zukunft ist gegeben, sobald derMarktanteil signifikant erhöht werden kann. Die Unternehmensleitung muss bei diesenProdukten entscheiden, ob sie hier investieren will, um die Wettbewerbsposition zuverbessern (Investitionsstrategie) oder ob sie dieses Produkt frühzeitig verkaufen (beigutem Verkaufspreis) und aufgeben möchte (Desinvestitionsstrategie). Poor-Dog: Diese Produkte haben kaum Marktwachstum und haben nur einen geringenMarktanteil erlangt. Der unverhältnismäßig hohe Mitteleinsatz der notwendig wäre, umden Marktanteil signifikant zu erhöhen ist nicht mehr gerechtfertigt. DieseGeschäftseinheiten erwirtschaften keine Überschüsse mehr, deswegen sindInvestitionen in diesem Bereich ein großes Risiko. Meist wird bei diesen Produkteneine Desinvestitionsstrategie verfolgt. Bei der Portfolioanalyse ist eine Umverteilung von etablierten erfolgreichen Produktenin neue aussichtsreiche Produkte vorgesehen, quasi als Investition in die Zukunft. Dasstand zunächst im Gegensatz zur klassischen Betriebswirtschaftslehre, nach der einProdukt sich immer selbst tragen sollte. Dieser Zusammenhang wurde von Richard Foster, Mitarbeiter der amerikanischenBeratungsgesellschaft McKinsey, entdeckt und veröffentlicht.
  • Advertisement
  • 35. Was ist eine Portfolioanalyse? Wie wird diese durchgeführt? Geben Sie die Achsen/Dimensionen an. Die klassische Portfolioanalyse der Boston Consulting Group (BCG-Matrix) ist ein Instrument der strategischen Unternehmensführung. Sie wird genutzt, um das Produktangebot eines Unternehmens zu bewerten und weiteres Vorgehen daraus abzuleiten. Alle Produkte werden dazu in einer vier-Felder Matrix eingeordnet. Diese Matrixbesteht aus den zwei Dimensionen Marktwachstum (vertikal) und Marktanteil(horizontal). Der Marktanteil ist ein Indikator für die unternehmensinterne Größe, das Saldo aus Stärken und Schwächen eines Unternehmens relativ zu seinen Wettbewerbern undzeigt den aktuellen Abstand zu den Wettbewerbern auf. Das Marktwachstum ist ein Indikator für die unternehmensexterne Größe, dasMarktwachstum in dem Produktsegment, das sind die Chancen / Risiken, die sich ausgenerell steigender / fallender Nachfrage ergeben. Die Produkte werden in dieser Portfoliomatrix als Kreise dargestellt, derenDurchmesser das Geschäftsvolumen dieses Produktes widerspiegelt. Die klassische Portfolioanalyse der Boston Consulting Group ist eng an das Konzept der Lebenszyklus-Kurve („Product-Life-Cycle“ PLC) angelehnt. Es besagt, dass Produkte in der Frühzeit sich noch nicht von selbst finanziell versorgen können und daher finanziell von anderen Produkten zu unterstützen sind, um frühzeitig alle notwendigen Weichenstellungen für einen späteren Markterfolg zu ermöglichen. Diese finanzielle Unterstützung stammt besonders von anderen Produkten, die im letzten Drittel ihres Lebenszyklus sind. Es ist also eine Systematik die Produkte in ihrem Lebenszyklusabschnitt zueinander in Relation setzt und Quersubventionen von etablierten erfolgreichen Produkten (Cash Cow) zu aussichtsreichen neuen Produkten (Rising Stars) vornimmt und kurzfristig über die Beendigung von Produkten im Question Mark Quadrant (Fragezeichen) entscheidet und mittelfristig die weitere Entwicklung der Produkte im Poor Dogs Quadrant im Auge behält, nämlich ob sich diese in Richtung Stars oder in Richtung Question-Mark entwickeln. Die Portfolioanalyse wird zur strategischen Unternehmensführung in Unternehmen miteinem heterogenen Produktspektrum eingesetzt (z.B. Siemens). Dieser Zusammenhang wurde von Bruce Henderson, Gründer der amerikanischen Beratungsgesellschaft Boston Consulting Group, entdeckt und veröffentlicht.
  • 40. Was versteht man unter der Methode SWOT-Analyse? Wie wird diese durchgeführt? Wofür steht die Abkürzung SWOT? Die SWOT-Analyse ist eine Methode der strategischen Planung, die langfristigversucht ein Unternehmen so am Markt zu positionieren, dass es externeMarktchancen nutzen kann und externe Marktrisiken bewusst vermeidet. Es ist einsystematischer Ansatz, der aufbaut auf eine realistische interne Selbsteinschätzungder Stärken und Schwächen eines Unternehmens. Auf Basis dieser Erkenntnis wirdversucht mit den eigenen Stärken Marktchancen zu nutzen und das Zusammentreffenvon eignen Schwächen mit externen Marktrisiken zu vermeiden. Dies wird durchanalytisch abgeleitete Maßnahmenpakete gesteuert, die entsprechend umzusetzensind. Basis der SWOT-Analyse ist, dass die Marktsituation so akzeptiert wird, wie sie ist, daman sie als einzelner Marktteilnehmer nicht verändern kann. Sie wird abersystematisch analysiert und auf Chancen und Risiken untersucht. Was man hingegenverändern kann ist, wie man sich im Markt geschickt verhalten kann. Dazu werden dieinternen Stärken und Schwächen analysiert und dem Unternehmen bewusst gemacht.Nun wird versucht, diese Stärken extern am Markt sichtbar zu machen und internweiter zu verbessern und gleichzeitig wird im Rahmen einer Defensivstrategieversucht, die Schwächen zunächst so zu schützen, dass sie extern am Markt nichtsichtbar werden und mittelfristig intern durch Maßnahmen reduziert werden. Die Systematik verwendet eine Vierfelder-Matrix mit externer Analyse der Chancenund Risiken des Marktes (vertikale Achse) und interner Analyse der Stärken undSchwächen (horizontale Achse). Diese vier Begriffe werden in Englisch abgekürzt mitS, W, O, T. Die externe Bewertung analysiert Chancen („O-Opportunities“) und Risiken („TThreats“),sie beurteilt die Marktentwicklung.Die interne Bewertung analysiert Stärken („S-Strengths“) und Schwächen („WWeaknesses“),sie beurteilt die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. In weiteren vier Analyseschritten SO, WO, ST, WT werden pro Quadrant für die jeweilsdargestellte Situation in einer Art „kausalem Brainstorming“ wirksameVerbesserungsmaßnahmen gesammelt und dokumentiert. Sind alle vier Quadrantenabgearbeitet, wählt man aus diesem Maßnahmen-Pool die wichtigsten undwirksamsten Maßnahmen aus, um sie umzusetzen. Dabei wird jede Maßnahme jeweils dem Unternehmensbereich zugeordnet, der ambesten für die Umsetzung geeignet ist. Jeder Unternehmensbereich erhält seinspezifisches Maßnahmenpaket, das er umzusetzen hat. Jede der Maßnahmen istkausal abgeleitet, lässt sich zurückführen auf die zugrundeliegende Markt- undUnternehmenssituation, ist somit auch für Dritte nachvollziehbar. Die SWOT-Analyse wurde in den USA an der Harvard Business School entwickelt.
  • 29. Erklären Sie den Begriff „Rollierende Planung“ und dessen Bedeutung. Wie hängt die „Rollierende Planung“ mit dem Budget zusammen? Üblicherweise wird in mittleren und größeren Unternehmen eine rollierende Planungdurchgeführt. Dabei wird die Planung z.B. für die nächsten 3 Jahre vorgenommen. Injedem Folgejahr wiederholt sich dieser Planungsprozess, sodass das ursprünglich 3.Jahr bei der Folgeplanung zum 2. Jahr wird und in dem weiteren Folgejahr zum 1. Jahrder Planung wird. Das hat den Effekt, dass im Verlauf der Zeit jedes Jahr dreimalgeplant wird, nämlich zunächst grob, da es noch weit in der Zukunft liegt und danachimmer genauer bis zur Feinplanung, in dem das Folgejahr im Detail geplant wird. Diese Feinplanung wird auch Budgetplanung oder kurz Budget genannt. Das Budgethat eine besondere Bedeutung, denn nur die im Budget enthaltenen Ressourcenstehen einer Gruppe oder Abteilung zur Verfügung. Eine unterjährige Ausweitung derRessourcen ist in den meisten Fällen nicht möglich. Hingegen sind in „schlechtenZeiten“ unterjährig pauschale Budgetkürzungen nicht unüblich, bei denen dieErgebnisse trotz geringerer Ressourcenzuweisung noch zu erbringen sind. Wichtig ist, dass alle Ressourcen, die man benötigt in der Budgetplanung enthaltensein müssen. Dafür hat jeder Mitarbeiter im Gespräch mit seinem Chef zu sorgen.Versäumnisse werden grundsätzlich unterjährig nicht nachgebessert.
  • 30. Gelten für die Begriffe „langfristig“ und „kurzfristig“ in allen Branchen gleiche Zeiträume? Begründen sie ihre Aussage. Geben sie ein Beispiel an. Langfristig und Kurzfristig Die Begriffe umfassen je nach Branche sehr unterschiedlich lange Zeiträume.Entscheidend ist wie stark die Notwendigkeit zum Wandel ist. In Branchen mit hoherInnovationsrate (Smart Phone, Chip-Hersteller) ist die Änderungsrate bei denProdukten deutlich höher als in Branchen mit geringer Innovationsrate(Großmaschinenbau, Anlagenbau). Entsprechend ist der Product Life Cycle (PLC) derProdukte auch zeitlich kürzer oder länger. Bei Smartphones bedeutet längerfristig nur 2-3 Jahre, im Kraftwerksbau kann dergleiche Begriff „längerfristig“ sich auf einen Zeitraum von 20-30 Jahren beziehen. Über die Jahrzehnte betrachtet ändert sich auch die Innovationsrate einer Branche. ImZeitverlauf werden Branchen reifer, es finden sich weniger Neuerungen, die Produktesind ausgereift und mit wenigen Neuerungen versehen und alle verfügbarenInnovationen im Produktumfeld wurden bereits untersucht. Die Produkte unterscheidensich inhaltlich immer weniger voneinander, der Wettbewerb nimmt zu, da Billiganbieterdie Möglichkeit haben aufzuholen. Der Wettbewerbsdruck verlagert sich von denInnovationen zu den Herstellkosten, die Lebenszyklen werden wieder länger.
  • 31. Erklären sie den Unterschied zwischen Unternehmensplanung und Produktionsplanung. Die Unternehmensplanung leitet aus den Unternehmenszielen die Markstrategie undanschließend die Produktpolitik ab. Sie ist recht abstrakt und langfristig orientiert. Esarbeiten hier nur wenige aber hochqualifizierte relativ junge und kreative Mitarbeiter mithinreichender Berufserfahrung. Die Produktionsplanung nimmt die Umsetzung der in der Unternehmensplanung für dieProduktion festgelegten Vorgaben vor. Die Unternehmensplanung hat denHandlungsrahmen für die Produktionsplanung abgesteckt, die Produktionsplanung hatdie nun die Aufgabe diesen groben Handlungsrahmen konkret aus zu gestalten. DieProduktionsplanung ist daher relativ konkret, denn alles was hier geplant wird, soll jabald umgesetzt und gebaut werden. Sie ist mittelfristig ausgerichtet. Es arbeiten hierbereits relativ viele, fachlich gut ausgebildete Mitarbeiter mit guter praktischerBerufserfahrung.

back  |  next 1 / 1