Arbeits- und Organisationspsychologie (Fach) / Berufsleistung und Personalbeurteilung (Lektion)

Diese Lektion wurde von Josi91 erstellt.

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• OCB Organizational Citizenship Behaviour (OCB) → selbstbesimmtes Verhalten – das die Funktionsfähigkeit der Organisation befördert – durch deren Anreizsystem aber nicht unmittelbar belohnt wird Altruismus Internalisierte Gewissenhaftigkeit Arbeitsrelevante Höflichkeit Sportgeist Bürgertugenden   → hohe Interkorrelationen: besteht tatsächlich Mehrdimensionalität korreliert .2 bis .32 mit AZ, Gewissenhaftigkeit und Unterstützung durch Vorgesetzte   Auswirkungen auf die Performanz von Arbeitseinheiten überwiegend positive Befunde  Untergeordnete Rolle für Vorgesetztenurteil
• Kontraproduktives Verhalten willentlich, tatsächlich oder potentiell schädigend, gegen legitime Interessen des Geschädigten verstoßend  Unterscheidung: Organisations- und mitarbeitenschädigendes Verhalten CWB-O CWB-I  Zusammenhänge: positive Zusammenhänge zu Gewissenhaftigkeit vs Verträglichkeit ? negative Zusammenhänge zu emotionaler Stabilität, organisationaler Gerechtigkeit, Zufriedenheit, Commitment oderat negative Korrelation zu OCB Taxonomie (Marcus 2001) Quelle der Variation: Person vs Situation  Erklärungsmechanismus: Motivation vs Kontrolle 
• Adaptive und proaktive Leistung = Leistung in der durch Instabilität gekennzeichneten Arbeitswelt adaptive Leistung: 8 spezifische Dimensionen u.a. Kreativität, Unsicherheitstoleranz & Lernmotivation proaktive Leistung: Gestaltung von Entwicklungen für die Zukunft aus eigener Initiative
• Maßstab für Urteilsqualität: Verwendungskriterien = Kriterien der praktischen Verwendung von Leistungsbeurteilungen (Wie sollen L.kriterien sein, damit sie gut sind?) Nutzen --> mehr Produktivität o. L.gewinn d. MA Akzeptanz und psychische Belastung als mögliche Schäden (Tippgeschwindigkeit Callcenter --> Fehlanreize) Praktikabilität (Zeitaufwand)  Psychometrische Gütekriterien für Personalbeurteilung Retest-Reliabilität: Leistungsbeurteilungen durch Vorgesetzte im Mittel r = .81  Reliabilität: BeurteilerInnenübereinstimmung Konstruktvalidität: Beurteilung aus unterschiedlichen Gründen Inhaltsvalidität: anforderungsanalystische Fundierung 
• Quellen der Beurteilung: Objektive Indikatoren berufsspezifisch: Verkaufszahlen, Zitationsanalysen  generalisierbar: Anwesenheit Vorteil: Freiheit von bewussten oder undbewussten Urteilsverzerrungen Nachteile: Defizienz- und Kontaminationsprobleme sehr geringe Vergleichbarkeit teils schwer zu finden Folgen bei den Betroffenen (Electronic Performance Monitoring -EPM) Im Mittel korrelieren objektive Maße r=.4 → können Beurteilungen ergänzen aber kaum ersetzen Paradoxerweise sind objektive Kriterien für viele interpersonale Entscheidungen wenig geeignet, obwohl sie gut akzeptiert werden
• Quellen der Beurteilung: Subjektive Indikatoren Schein: subjektive Beurteilungen sogar stärker kontaminiert als objektive Kriterien unter dem Gesichtpunkt der Definzienz keine Alternativen, da sich ein Großteil beruflichen Verhaltens nicht unmittelbar in direkt beobachtbaren Ergebnissen niederschlägt Vorgesetztenurteile: Aufgabe des Vorgesetzten erhöht auf beiden Seiten die Akzeptanz → im Mittel die beste einzelne Urteilsquelle (Interraterreliabilität auf die einzelnen Beurteiler heruntergerechnet r=.52 → allerdings auch Sympathieeffekte, mikropolitische Erwägungen oder impression management → Andere Ergänzende Quellen:  Gleichgestellte: r.42 → Für Entwicklungszwecke und Feedback gut, für interpersonale Entscheidungen schlecht  ähnlich für untergestelle MitarbeiterInnen Externe Quellen: KundInnen , GeschäftsparterInnen Selbstbeurteilungen Vergleich zwischen Selbst und Fremdurteil  Selbstbeurteilungen: milder, geringere Streuung, differenzierter  → tragen eigene Perspektive bei: Korrelieren mit Fremdurteilen verschiedener Quellen deutlich geringer als diese untereinander   Fremdurteile: .57-.79, Selbst und Fremd: .26-.31
• 360° Feedback Integration der Perspektiven von Selbst- und Fremdbeurteilung unterschiedlicher Quellen  Selbst: KollegInnen, Vorgesetzte, KundInnen, MitarbeiterInnen quantitativ und qualitativ, geeignet für Feedback-Gespräche und Personalentwicklung, aber weniger für Personalauswahl dafür, dass so hohe Erwartungen, ist die Leistungssteigerung sehr gering d= .15, nimmt im Zeitverlauf sogar ab, bei Underrater kann sogar ein Leistungsabfall eintreten  Ablauf des 360° Feedbacks Information der Beteiligten → Freigabe durch den Betriebsrat Persönliches Aushändigen von Fragebogen  Eingang und Auswertung der Fragebögen Rückmeldung der individuellen Ereignisse an die Führungskräfte Johari-Fenster – Wirkung von Feedback  Vier Wissensteile: Öffentlich (einem selbst und anderen bekannt) Blind (einem selbst nicht bekannt aber anderen bekannt) Privat (einem selbst aber anderen nicht bekannt) Unbewusst (niemandem bekannt) → nach Feedback ist der Öffentliche Teil stark angewachsen – blinder Fleck und Privater Bereich sind geschrumpft – Unbewusstes bleibt unberührt
• Beurteilungsverfahren - Überblick freie Eindrucksschilderung, qualitativ, für Entwicklungs und Beratungszwecke in Ordnung --> nicht geeignet aber für administrative Entscheidungen, dazu werden benötigt: standardisierte Urteilsskalen Einstufungsverfahren Auswahlverfahren Rangordnungsverfahren zielsetzungsorientierte Verfahren → Leistungsgrad wird an der Erreichung zuvor gesetzter Ziele gemessen (Instrument des Personalmanagements) Management by Objectives →  Führen durch Zielvereinbarung; strategischen Ziele umsetzen; Ziele für jede Organisationseinheit und auch für die Mitarbeiter gemeinsam festgelegt  Partizipative Produktivitätsmanagement –>  intensive Beteiligung der Mitarbeiter bei der Ausgestaltung und Pflege des Systems und einer direkten Rückmeldung der Ergebnisse an die Arbeitsgruppe oder den einzelnen Mitarbeiter Balanced Scorecard → fragt zunächst nach der gewünschten Wirkung, um davon ausgehend rückwärts bis zum notwendigen Input zu gelangen neben Produktivitätsfaktoren auch Human Factors) sind keine personalpsychologischen Maßnahmen im engeren Sinne sondern Steuerungsinstrumente
• Einstufungsverfahren, Ratingskalen Ausprägung von Leistungsmerkmalen, die im Itemstamm spezifiziert sind, werden durch Ankreuzen auf einer mehrstufigen Skala eingeschätzt Graphische Einstufungsskalen (Kontaktfhgk. (1-7) Verhatensverankerte Einstufungsskale (BARS) --> m. CIT ermittelt Verhaltensbeobachtungsskalen (Behavioral Observation Scales, BOS) --> 1-5 Skala ("sagt bitte & danke")
• Verhaltensverankerte Einstufungsskala beruht auf einem mehrstufigen Prozess, bei dem mehrere Gruppen von Berufsexperten unabhängig voneinander mittels CIT Verhaltensbeispiele für unterschiedliche Leistugnsausprägungen generieren diese den durch allgemeine Definitionen beschriebenen Leistungsdimensionen zuordnen  Zuordnungen durch unabhängige Rückübersetzung kontrollieren  übrig bleibt je Dimension eine Skala, deren Ausprägungen durch Verhaltensbeispiele verankert sind, über deren Einstufung sich die Beteiligten relativ einig waren  
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• Verhaltensbeobachtungsskalen basiert zur Itemgenerierung ebenfalls auf der CIT, folgt für weitere Konstruktion aber den Schritten der Testentwicklung nach der Klassischen Testtheorie  Aussagenliste mit einheitlicher Ratingskala
• Rangordnungsverfahren MitarbeiterInnen werden in eine Rangreihe ihrer Leistung gebracht  direkte Rangreihenbildung – kognitiv Anspruchsvoll, nur bei kleinen Gruppen möglich alternierende Rangbildung → sequenziell zunächst der beste, dann der schlechteste  Paarvergleich → erlaubt Prüfung auf logische Inkonsistenzen → durch Quotenvorgabe kann Normalverteilung erzwungen werden  → geht auf Kosten der Akzeptanz der Beurteilten, da nur jemand aufsteigen kann, wenn gleichzeitig jemand anderes verdrängt wird Verhaltenssteuerung und Feedback → sorgfältig konstruierte Ratingskalen wie BARS und BOS von Vorteil bei interpersonalen Entscheidungen sind Auswahl- und Rangordnungsverfahren psychometrisch überlegen Einstufungsverfahren als Kompromiss für beides geeignet
• Verbesserungsmöglichkeiten in der Leistungsbeurteilung nicht vereinbare Funktionen müssen konsequent getrennt werden  Day-to-day feedback und formales Feedback müssen getrennt werden, dann letzteres ist ein mehrstufiges Vorgehen und erfordert eine explizite Zielformulierung, die Partizipation der Betroffenen, und eine anforderungsanalytische Fundierung  technische Messqualität und rechtliche Rahmenbedingung müssen beachtet werden (Betriebsverfassungsgesetz) Beurteilertrainings Urteilsfehlertraining: Sensibiliseriung für und Vermeidung von Urteilstendenzen Leistungsdimensionentraining: Identifikation und korrekte Zuordnung von Verhalten zu Urteilsdimensionen Verhaltensbeobachtungstraining: Trennung zwischen Beobachtung und Bewertung Bezugsrahmentraining: Vermittlung von an Anforderungen orientierten Urteilsmaßstäben  Beurteilungsgespräch Form des Mitarbeitergesprächs bei dem Informationsvermittlung, Beziehungsklärung, Feedback, Bewertung, Zielsetsung und Entwicklung verwoben sind Idealtypische Phasen Gründliche Vorbereitung Begrüßung:; Schaffen einer offenen, entspannten Atmosphäre Ausführliche Beurteilungsphase Vereinbarung von Zielen (inkl. Schriftlischer Dokumentation) Gesprächsausklang und Nachbereitung  
• Auswahlverfahren vorgegebene Liste von Verhaltensweisen dichotomes Wahlformat (ja/nein) Mehrfachwahlformat Weighted Checklist → Zustimmung oder nicht, jedes Item ist gewichtet Wahlzwangsverfahren → Items scheinen gleich attraktiv, stehen aber für unterschiedliche Leistungsniveaus (Bevorzugungsindex homogen, Diskriminationsindex unterschiedlich) Milde- und Sympathieeeffekte werden verhindert, faktische Entmündigung der BeurteilerInnen

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