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DLM_2017 (Fach) / Ausgewählte Aspekte des Kosten- und Erlösmanagements (Lektion)

Bachelor-Modul 2 Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement zweiter Teil

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  • Operative Ebene: Aufgabe des Erlös- und Kostenmanagements in Dienstleistungsunternehmen. Management der Erlös- und Kostenstruktur: Festlegung des Presies durch nutzen- (Nachfragerseite), kosten- (Anbieterseite) und wettbewerbsorienteirte Ansatzpunkte. Steuerungsaufgabe von Preis und Kosten: durch controlling Instrumente oder Preis und Kosten werden selbst als Steuerinstrument eingesetzt (z.B. Bezahlung nach Erfolg der Dienstleistung)
  • Besonderheiten des Kostenmanagements bei Dienstleistungen: Integrativität der Leistungserstellung: Dominanz der Bereitschaftskosten (Fixkostenproblem, Gemeinkostenproblem) schwankende Nachfrage (Kapazitätsproblem, Leerkostenproblem) Quantität, Qualität, zeitliche + örtliche Verfügbarkeit externer Faktoren (Gestaltungsproblem, Steuerungsproblem, Dokumentationsproblem) Fehlen industrieller Kostenstellenstrukturen (Kostenstellenproblem) Individualität der erbrachten Leistungen (Kostenträgerproblem, Quantifizierungsproblem)
  • Prozesskostenrechnung Vorgaben: Gemeinkosten werden durch Aktivitäten und Prozesse verursacht. Nicht Stellen oder Abteilungen bilden das Bezugsobjekt, sondern die Aktivitäten, die durchgeführt werden. Porzesskostenrechnung ist stellen- und abteilungsübergreifend. Gemeinkosten werden mögl. verursachungsgerecht entsprechend der Inanspruchnahme der Aktivitäten bzw. Prozesse verteilt.  Die Prozesskostenrechnung lässt sich nicht auf alle Altivitäten eines Unternehmens anwenden, sondern nur auf repetitive Aktivitäten mit geringem entscheidungsspielraum.  3 Kostenblöcke: Einzelkosten, die den Kostenträgern weiterhin unmittelbar zugeordnet werden Gemeinkosten, die nicht durch repetive und oder Aktivitäten mit geringem Entscheidungsspielraum verursacht werden, klassische Vollkostenrechnung. Gemeinkosten, die durch repetive Aktiviäten mit geringem Entscheidungsspielraum verursacht werden, Prozesskostenrechnung.
  • Dienstleistungsspezifische Modifikationen der Prozesskostenrechnung (Reckenfelderbäumer) Die Integrationsintensität des Teilprozesses, d.h. der autonome oder integrative Charakter des Teilprozesses die Bezugsnähe des Teilprozesses zum Absatzobjekt bzw. Leistungsbündel. d.h. ob ein Teilprozess mittelbar oder unmittelbar in das Leistungsbündel eingeht. Aufgrund der Mitwirkung des Kunden an manchen Teilprozessen, kann eine trennscharfe Zuordnung nicht immer möglich sein. Prozess 1. Grades: sie besitzen einen unmittelbaren Bezug zur Dienstleistung bzw, zum Kunden, z.B. Aufbau einer Maschine beim Kunden durch das Servicepersonal des Anbieters, (nur lmn Kosten werden geschlüsselt; lmi direkte Zurechnung) Prozess 2. Grades: sie besitzen einen mittelbaren bzw. indirekten Bezug zur Dienstleistung und dienen der Unterstützung der Prozesse 1. Grades, z.B. Vorbereitung des Aufstellung der Maschiene, Routenplanung, Personalplanung, (nur lmn Kosten werden geschlüsselt; lmi direkte Zurechnung) Prozess 3. Grades: sie haben keinen oder nur einen sehr entfernten Bezug zur Dienstleistung, z.B. Personaleinstellung. (Wird wie "klassische" Gemeinkosten behandelt) Anbieter gewinnt höhere Transparenz durch die stärkere Einbeziehung des externen Faktors (Einfluss NAchfrager).
  • Prozesskostendifferenzierung auf ServiceBlueprint-Basis (Schweikart) schlägt Differenzierung der Prozesskosten auf Basis der ServiceBlueprints vor, die er als CUSTOMER INTEGRATION ANALYSIS bezeischnet.  Er schliesst Kundenaktivitäten aus der Betrachtung aus.  Nach prozentualen Anteilen den vier Kategorien zuordnen: 1. Onstage- 2. Backstage- 3. Support- und 4. Bereitschaftsprozess Durch die Zuordnung wird deutlich wieviel Zeit und Kosten das Unternehmen für den direkten Kundenkontakt und die Erbringung von für den Kunden sichtbaren Leistungen anwendet. Diese Leistungen werden vom Kunden wahrgenommen und können die Basis für Leistungs- und Preiswahrnehmung bilden. Einsparungen bei Supportaktivitäten könnten durch Entbürokratisierung vorgenommen werden. Einsparungen im für den Kunden sichtbaren Bereich wird vermutlich nicht so positiv wahrgenommen.  ServiceBlueprint liefert detailierte managerrelevante Kosteninformationen.  Detailierungsgrad und damit der Aufwand für die Beschaffung der Informationen ist sehr hoch. Eindeutige und trennscharfe Zuordnung der Aktivitäten nicht immer möglich.  Eventuell kann Benchmarking zur Optimierung der Prozessgestaltung herangezogen werden. Voraussetzung, dass die Prozesse von ihrer Art her vergleichbar sind. 
  • Customer Integration Analysis stellt die Aktivitäten und Teilprozesse des Anbieters in den Mittelpunkt.  Prozessanalyse Bestimmung der Kostentreiber Ermittlung der Kostenkurven Kalkulation Mitarbeiter eines Prozesses werden als Experten gebeten, abzuschätzen, wie sich die Kosten verändern, wenn sich die Ausprägungen eines Kostentreibers um 25%, 50%, 100% oder 150% erhöht.  Die Kostenkurven können zur Kalkulation bei neuen Projekten herangezogen werden.  Dieser Ansatz verdeutlicht den Einfluss des Kunden auf die Prozesskostenhöhe, alledrings basieren die Daten auf Einschätzung der Mitarbeiter, also wenig genau. 
  • Ansatzpunkte im Kostenmanagement: (Erfassung) Sowohl beim Input als auch Output können eine mengenmässige und eine wertmässige Komponente unterschieden werden.  Mengenkomponente: Prouktivität Wertkomponente: Wirtschaftlichkeit Outputsteigerung und gleichzeitige Inputsenkung (z.B. mehr Angebote bei geringerem Arbeitsansatz) Outputsteigerung bei konstantem Input (z.B. mehr Angebote bei gleicher Mitarbeiterzahl und gleichem Arbeitseinsatz pro Angebot) Überproportionale Outputsteigerung bei gleichzeitiger Inputsteigerung (z.B. mehr Angebote bei gleichzeitiger Erhöhung des Mitarbeitereinsatzes pro Angebot) Inputsenkung bei konstantem Output (z.B. Reduktion des Arbeitseinsatzes bei gleicher Zahl abgegebener Angebote etwa durch kürzere Angebotstexte) Outputsenkung bei gleichzeitiger überproportionaler Inputsenkung (z.B. weniger Angebote aufgrund verbesserter Angebotsselektion) Darüber hinaus kann zw mengen- und wertmässigen Aspekten des Inputs und des Outputs auf der Potenzial- und Prozessebene unterschieden werden. 
  • Transaktionskostentheorie als Grundlage der optimalen Arbeitsteilung Die Aufgabenteilung ist so vorzunehmen, dass die Tranaktionskosten im Dienstleistungsprozess minimiert werden.  Zwei Eigenschaften von Tätigkeiten werden als ausschlaggebend angesehen: die Interdepnedenzen zwischen den Teilaufgaben die Aufgabenteilung in den Stadien "wissensökonomischer Reife". Im Rahmen der Interdependenzen zwischen Teilaufgaben können die folgenden vier Formen unterschieden werden: Bei gepoolten Interdependenzen greifen zwei Dienstleistungsprozesse auf die gleichen Ressourcen zu, z.B. Finanzmittel oder eine gemeinsame EDV - Basis. Die Bereiche sind nur indirekt voneinander abhängig.  Bei sequentiellen Interdependenzen stellt der Output des einen Dienstleistungsprozesses den Input für den anderen Diesntleistungsprozess dar, z.B. der zentral akquirierte Kaufvertrag incl. Wartung als Inpit für den Wartungsprozess im Land oder die im Land generierte Kundenanfrage als Input für die Angebotserstellung. Bei reziproken Interdependenzen sind beide Diesntleistungsprozesse wechselseitig voneinander abhängig, da beide Bereiche Leistungen abgeben und erhalten. Dies ist etwas der Fall, wenn eine Länderorganisation Informationen über das Kundenverhalten an die Zentrale übermittlet, die dort Eingang in die Internationalisierungsstrategie findet. Diese Strategie weiderum wird der Länderoraganisation übermittelt und bildet dort die Grundlage für die Marktbearbeitung.  Bei teamorientierten Interdependenzen müssen die Bereiche zur Bewältigung einer Aufgabe interaktiv und gleichzeitig tätig werden, z.B. der Zimmerservice bei einer Hotelübernachtung. Je höher der Grad der Interdependenzen zwischen den Teilbereichen (1-4), desto eher müssen die Bereiche zusammengefasst werden. 
  • Target Costing Es verbindet Markt- bzw. Nachfrageraspekte der Preisgestaltung mit den Kostenaspekten. Bestimmung der Funktionsstruktur der Leistung: Über Markt- und Kundenanalysen wird das Nutzenanforderungsprofil der Dienstleistung (in Form der Leistungsfuntkionen) ermittelt. Bei Pflegeleistungen eines Krankenhauses beispielsweise können dabei Aspekte wie z.B. Heilungserfolg, Freundlichkeit des Pflegepersonals, Ausstattung der Räumlichkeiten oder auch Wartezeiten Berücksichtigung finden. Gewichtung der Leistungsfunktion: Wiederum insbesondere auf Basis von Kundenbefragungen ist nunmehr zu analysieren, wleche Wichtigkeit den verschiedenen im ersten Schritt ermittelten Funtkionen der Leistung beigemssen wird. Diese Analyse muss in eine prozentuale Gewichtung der einzelnen Funtkion in Relation zum Gesamtnutzen der Dienstleistung münden. Auf der Grundlage dieser Gewichtung werden später die Zielkosten verteilt. Entwicklung eines Grobentwurfs fü die Leistung: Im dritten Schritt geht es darum festzulegen, welche Teilprozesse und Aktivitäten jeweils zur Erfüllung der einzelnen Funktionen bzw. Nutzenkomponenten erforderlich sind, um so zu Anhaltspunkten für die qualitative Ausgestaltung der Dienstleistung zu gelangen.  Kostenschätzung für die Teilprozesse als Komponenten der Leistung: An dieser Stelle muss das Target Costing mit der Prozesskostenrechnung verknüpft werden, denn letzterer ist nunmehr zu entnehmen, welche Kosten die einzelnen Teilprozesse absolut und relativ im Hinblick auf die Gesamtkosten der Leistung bei Beibehaltung der gegenwärtigen organisatorischen Gegebenheiten (z.B. personelle und technische Austattung) vermutlich verursachen werden. Wird eine neue Leistung aus schon bekannten Prozessen zusammengesetzt, ist eine derartige Abschätzung unproblematischer als im Falle der Notwendigkeit völlig neuartiger Prozesse, für die noch keine Erfahrungen über die mit ihnen verbundenen Kosten zur Verfügung stehen. Gewichtung der Teilprozesse als Leistungskomponenten: In diesem wichtigen Schritt wird in einer sogenannten "Funktionskostenmatrix" vermerkt, welchen Beitrag die einzelnen Teilprozesse jeweils zur Erfüllung der einzelnen Nutzenkomponenten (Leistungsfuntkionen) beisteuern. Auch dieser Schritt kann zuverlässig wiederum nur auf der Basis von Kundeninformationen vollzogen werden.  Bestimmung des Zielkostenindex der Teilprozesse: Grundgedanke des target Costing ist es, dass ein Teilprozess im Idealfall genau in dem Umfang Kosten verursachen sollte, wie er zur Erfüllung des Gesamtnutzens bzw. der Funktionen der Leistung beiträgt. Zur Überprüfung dieses Zusammenhangs wird für jeden Teilprozesss der Zielkostenindex als Quotient auf Beitrag zur Funtkionserfüllung (Zähler) und Kostenanteil (Nenner) gebildet. Aus theoretischer Sicht optimal wäre dann für jeden Teilprozess ein Indexwert von 1. Optimierung der Zielkostenindex mit Hilfe des Zielkostenkontrollingdiagramms: Im nächsten Schritt können - nicht zuletzt zur Erhöhung der Anschaulichkeit der Ergebnisse - die Indexwerte für die einzelnen Teilprozesse in einem Diagramm abgebildet werden, bei dem die eine Achse den Beitrag der Prozesse zur Funktionserfüllung der Leistung, die andere Achse den Anteil der Kosten der jeweiligen Teilprozesse an den Gesamtkosten der Leistung enthält. Teilprozesse mit einem Indexwert unter 1 sind tendenziell zu teuer, da die tatsächlichen Prozesskosten die Zielkosten, die sich aus dem Nutzenbeitrag des Teilprozesses ergeben, übersteigen. Bei diesen Teilprozessen ist nach Kostensenkungsmöglichkeiten zu suchen. Liegt der Indexwert über 1, so bestehen Spielräume für z.B. Qualitätsverbesserungen im Hinblick auf Teilprozess, da die tatsächlichen Kosten unter den Zielkosten liegen. Allerdngs sollten gewisse Tolleranzen für Abweichungen der Indexwerte von 1 eingeplant werden, um nicht akribisch und einseitig auf eine exakte Angleichung der tatsächlichen Kosten an die Zielkosten hinzuwirken, die sich in der Realität kaum für alle Teilprozesse gleichzeitig erreichen lässt. Einleitung weiterer Kostensenkungsmassnahmen: Teilweise sind die grundlegendere Strategien der Kostenreduzierung und Leistungsoptimierung erforderlich, die über eine reine Indexanpassung im oben beschriebenen Sinne hinausgehen. 
  • Die Prozesswertanalyse dient der Ermittlung von Leistungsbestandteilen und ihrer Bewertung aus Kundensicht.  Die Ertsellung einer bestimmten Leistung wird in einem Ablaufdiagramm dargestellt (wie beim Blueprinting). Die einezelnen Teilprozesse werden dahingehend analysiert und gekennzeichnet, ob sie aus Kundensicht Wert- bzw. Nutzen stiftend sind oder nicht. Insbesodnere die nicht-werterhöhenden Prozesse (z.B. viele Prozesse hinter der "line of visibility") werden bezüglich ihrer Notwendigkeit untersucht. Verzichtbar ist ein Prozess dann wenn sein Wegfall zu keinerlei direkten oder indirekten Nutzeneinbussen auf der Kundenseite führt, jedoch Kosteneinsparungen mit sich bringt.  Entsprechend dem Vorgehen der Prozesskostenrechnung werden die Kosten auf die einzelnen Teilprozesse zugerechnet. Wiederum in Verzahnung mit der Prozesskostenrechnung sind die Kosten auf die die Absatzobjekte (Diesntleistungen bzw. Leistungsbündel) zu verteilen. Die Prozess- und Kosteninformationen werden für das Management aufbereitet. Alternative, speziell wirtschaftlichere Vorgehensweisen der Leistungsgestaltung werden identifiziert und umgesetzt. Hierbei sind insbesondere Möglichkeiten der Standardisierung bzw. Individualisierung des Leistungserstellungsprozesses zu prüfen.  Bei der Prozesswertanalyse bildet der Prozessablauf aus Anbietersicht den Ausgangspunkt. Die Methode ist aufgrund ihres recht hohen Aufwands vor allem für standardisierte oder standardisierbare Prozesse geeignet, bei denen auf grund vorangegangener Analysen (Prozesskostenrechnung, Target Costing) bereits hohe Kosten diagnostiziert worden sind.
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  • Die prozessorientierte Funktionsanalyse startet aus der Sichtweise des Kunden. Zunächst wird ein Funktionsstammbaum erstellt. Dieser enthält alle aus Kundensicht wichtigen funtkionen der Dienstleistung und kann sowohl prozess- als auch ergebnisbezogene Elemente der Diesntleistung beinhalten. Für die Dienstleistung "Angebot erstellen" können beispielsweise die drei Funktionen "Angebotsqualität gewährleiten", "Angebotspreis minimieren" und Abgabetermin einhalten" unterschieden werden.  Auf einer zweiten Funtkionsebene lassen sich alle drei Funktionen weiter detaillieren, z.B. kann die Funtkion "Angebotsqualität gewährleisten" auf der zweiten Funtkionsebene weiter unterteilt werden in "Spezifikationen erfüllen" und "Dokumentation sicherstellen". Die Funtkion "Spezifikationen erfüllen" kann auf einer dritten Funtkionsebene noch detaillierter untergliedert werden usf.  Die Funtkionen werden im Hinblick auf die Kundenanforderungen bewertet. Hierzu können Interviews mit Kunden durchgeführt werden; es lässt sich aber auch die Conjoint-Analyse einsetzen. So ergab beispielsweise die Conjoint-Analyse, dass die Funtkion "Angebotsqualität gewährleisten" eine Gewichtung von 33% aus Kundensicht erhielt. Die Teilfuntkion "Spezifikation erfüllen" erhält 25% .... Im Rahmen der funtkionspezifischen Porzesskostenbewertung werden für jede Funktion die Porzesskosten berechnet und der prozentuale Anteil jeder Teilfuntkion an den Porzesskosten ermittelt. So erhalten die beiden Funktionen an den Prozesskostenanteil in Höhe von 34% bzw. 20%. Auf die übergeordnete Funtkion "Angebotsqualität gewährleisten" entfallen somit 54% der Gesamtprozesskosten. Den abschliessenden letzten schritt bildet die Funtkionsbewertung mittels Wertrelationen. Hierzu werden die Prozentanteile der Prozesskosten der Teilfuntkionen den Gewichtungen dieser Funtkionen aus Kundesicht (ebenfalls in Prozent) gegenüber gestellt. Hierzu wird ein Quotient aus dem Prozentanteil Kundengewichtung und dme Prozentanteil der Prozesskosten gebildet. Unterschreitet der Quotient den Wert 1, so gilt dies als Indikator dafür, dass die Höhe der Kosten den Wert der Funtkionen aus Kundensicht übersteigt. Hier besteht Kostensenkungspotenzial. Durch die Einbeziehung der Kundensicht kann dabei gewährleistet werden, dass sich aufgrund von Kostensenkungen keine Erlösverschlechterungen und Einbussen bezgl der Dienstleistungsqualität und der Kundenzufiredenheit ergeben. Voraussetzung ist allerdings der kritische reflektierende Umgang mit der Methode.  Die Methode ist aufgrund ihres recht hohen Aufwands vor allem für standardisierte oder standardisierbare Prozesse geeignet, bei denen auf grund vorangegangener Analysen (Prozesskostenrechnung, Target Costing) bereits hohe Kosten diagnostiziert worden sind. 
  • Kennziffern: Prozessbezogene vs. Potentialbezogene Prozeebezogen: z.B. gefahrene km pro Lieferauftrag Potentialbezogen: z.B. Auslastungsgrad eines Hotels
  • Yield-Management Yield- order Revenue-Management ist eine Methode zur Erlösoptimierung. Sie wird angewandt, um die Kapazitäten eines Dienstleisters möglichst vollständig auszunutzen, ohne jedoch merh Erlösmidnerungen hinnehmen zu müssen als unbedingt notwednig.   Ansatz einer simultanen und dynamischen Preis- und Kapazitätssteuerung. Komponenten des Yield-Management-Systems: Buchungsdatenbank, Computer-Reservierungssystem und einem Planungs- und Prognosesystem. Beispiel: Flug buchen. Buchungsdatenbank hält Buchung der Nachfrager fest und infomeirt über die Kapazitätsauslastung. Mit Preis-Absatz-Funktion (steigende Mengen mit sinkenden Preisen) Preise im Zeitablauf so senken, dass die Kapazitäten bis zum Termin der Inanspruchnahme der Dienstleistung mögl vollst ausgelastet sind, gleichzeitig aber auch der Erlös des Anbieters maximiert wird. Computer-Reservierungssystem koordiniert verschiednene Buchungsstellen. Prognose- und Planungssystem ist das Kernstück des Yield-Managements.  Es eignet sich für Anbieter mit relativ fixer Kapazität, mit hohen Fixkosten, einer teilbaren Kapazität, Vorabverkauf der Leistung bzw. des Rechts auf die Leistung, schwankender, unsicherer NAchfrage und unterschiedlicher Presibereitschaft und Preissensitivität der Nachfrager mit dran geknüpfter Segmentierbarkeit des Marktes.  Ziel der Erlösoptimierung wird kritisch hinterfragt. So wird zum Teil kritisiert, dass Yield-Management zur zerstörung der Kundenloyalität führt, da die Kunden lediglich auf ihre Zahlfuntkion reduziert werden. Emotionale Aspekte der Kundenbindung werden durchihre starke ökonomische Fokkusierung ausgehebelt. Kritisch zu betrachten ist auch die Überbuchungspolitik der ANbieter, die nur dann zu KUndenzufiredenheti führt, wenn die prognose der gebuchten, aber nich in anspruch genommenen Kapazität relativ sicher ist. Stimmt die Prognise nicht, müssen Nachfrager trotz Buchung von der Dienstleistung ausgenommen werden - eine Praxis, die zum Teil im flugverkehr zu heftigen Unmutsäusserungen der Passagiere führt.  Wie auch herausgestellt wurde und auch die Bezeichnung hervorhebt (yield=Ertrag), betont das Yield-Managemnet die Erlösaspekte einer Dientsletisung. Die folgende Methode, das Benchmarking, kann sowohl im Rhamen des Erlösmanagements als auch im Rhamen des Kostenmanagemnets eingesetzt werden. 
  • Das Benchmarking Unterstützung der Unternehmensanalyse und zur Leistungsmessung, das den Vergleich der eigenen Potentiale, Leistungen, nicht zuletzt aber auch Prozesse mit denen von Benchmarking-Partnern, die sich durch "Superior Performance" auszeichnen sollten, beinhaltet.  Formen des Benchmarkings:  Internes Benchmarking...innerhalb eines Unternehemens. (Vorteile: Datenerfassung relativ einfach, gute Ergebnisse für diversifizierte "herausragende" Unternehmen. Nachteile: begrenzter Blickwinkel, interne Vorteile.) Wettbewerbsorientiertes Benchmarking...mit Mitbewerbern. (Vorteile: geschäftsrelevante Informationen, Leistungen/Prozesse vergleichbar, relativ hohe Akzeptanz, eindeutige Positionierung im Wettbewerb. Nachteile: schwierige Datenerfassung, Gefahr brachenorientierter "Kopien") Funktionales Benchmarking...mit Branchenexternen. (Vorteile: realtiv hohes Potential zum finden innovativer Lösungen, Vergösserugn des Ideenspektrums. Nachteile: relativ schwierige Transformation von "anderem" in ein betriebliches Umfeld, Gegenargument: Vergleichbarkeit. Zeitaufwendige Analyse.) Der Benchmarking-Prozess umfasst die folgenden Schritte: Analyseobjekte festlegen (Messlatte) Identifizierung von Benchmarking-Partnern ("best practice") Analyse und Bewertung eigener Stärken und Schwächen durch den direkten Vergleich mit dem/den Benchmarking-Partner Festlegung bzw. Erarbeitung von Verbesserungsmassnahmen (Auswahl von Aktivitäten mit grosser Hebelwirkung) Umsetzung und Kontrolle der Massnahmen (Realisierung). Das Benchmarking kann in Verbindung mit der Prozesskostenrechnung zur Aufdeckung von Kosteneinsparungspotenzialen herangezogen werden; es lassen sich aber auch Hinweise für eine erlössteigernde Verbesserung von Leistungsergebnis, Leistungserstellungsprozess und Leistungspotenzial gewinnen. 
  • Balanced Scorecard (BSC) Finanzielle Perspektive (Return on Investment) Kundenperspektive (Kundentreue, Pünktliche Lieferung) Interne (Geschäftsprozess-) Perspektive (Prozessqualität, Prozessdurchlaufzeit) Lern- und Entwicklungsperspektive (Fachwissen der Mitarbeiter) Vorraussetzungen des Einsatzes des BSC: Die Entwicklung und der Einsatz einer BSC is nur sinnvoll, wenn ein Unternehmen über eine Unternehmens- und Marketingstrategie verfügt; die reine Erfassung und Übermittlung von Kennzahlen im Unternehmen wirkt sich nicht auf die Perfomrance aus. Die in der BSC verwendeten Kennzahlen sollten an die Strategie des Unternehmens angepasst werden. Dies ergibt sich auch aus dem Aufbau der BSC: nicht nur bauen die vier Bereiche aufeinander auf, sondern für jeden Bereich sind aus der Strategie abgeleitete strategische Ziele zu formulieren, die in Kennzahlen überführt werden. Aus diesen werden operative Ziele oder Vorgaben abgeleitet, die dann in Massnahmen münden. Diese Vorgehensweise ist weder ohne eine Unternehmensstrategie noch ohne Anpassung an die Beosnderheiten des Unternehmens möglich. Die BSC kann darüber hinaus nicht nur zur Steuerung des gesamten Diesntleistungsunternehmens verwendet werden, sondern auch auf einzelne Bereiche heruntergebrochen werden, z.B. auf den Personalbreich.
  • Steuerung von Preisen: Principal-Agent-Beziehungen im Dienstleistungsbereich Merkmale der Principal-Agent-Beziehung:  Ein oder mehrere Principale (principals) delegieren Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse an einen oder mehrere Agenten (agents). Der Prinzipal entlohnt den Agenten für die Übernahme der Aufgaben und Entscheidungen, Die Delegation beinhaltet eine Informationsasymmetrie, wobei der Agent hinsichtlich seiner eigenen Handlungen und Entscheidungen besser informiert ist als das Principal. Aus der Informationsasymmetrie resultieren Verhaltensspielräume für den Agenten. Es wird angenommen, das sich der Agent opportunistisch verhält, so dass er seinen Verhaltensspielraum zu seinen Gunsten und zu Lasten des Principals ausnutzen kann. Da Agent und Prinzipal häufig unterschiedliche Ziele verfolgen, kann es aufgrund des eigenützigen oder sogar opportuistischen Ausnutzens des Verhaltensspielraumes durch den Agenten zu einer Schädigung der Wohlfahrt des Prinzipals kommen, der seine Ziele jetzt nicht mehr in vollem Umfang erreichen kann.  Es werden Anreizmeachnismen gesucht, um den Agenten zu Handlungen oder Entscheidungen zu bewegen, die in beiderseitigem (Prinzipal und Agent) Interesse liegen. Es wird von hidden characteristics, hidden intention und hidden action gesprochen. (hidden characteristics und hidden intention können auch zu hidden information zusammengefasst werden).
  • Hidden characteristics auch hidden information bezeichnet von Arrow. Screening und Signaling oder Selbstselektionsmechanismen (self-selection schemes) können eingesetzt werden um Anreize zu schaffen die hidden characteristics offen zu legen. 
  • Hidden Action (Anreizmechanismen) Im Fall von Hidden action oder Moral hazard ergreift der Agent nach Vertragsabschluss Massnahmen oder trifft Entscheidungen zum eigenen Vorteil, die sich nachteilig auf die Wohlfahrt des Prinzipals auswirken.  Grundsätzlich hat der Nachfrager die Möglichkeit zwischen einer inputorienteirten Entlohnung und einer outputorientierten Entlohnung zu wählen. Die inputorientierte Entlohnung honoriert den Ressourceneinsatz, die Mühe oder die Anstrengungen des Anbieters, häufig gemessen über den Zeiteinsatz. Die outputorientierte Entlohnung honoriert das Ergebnis, d.h. die tatsächlich erbrachte Dienstleistung.  Bei inputorientierter Entlohnung ist der Input (geleistete Stunden) zwar leicht zu messen, aber da die Mengenkomponente des Inputs im Zeitablauf nicht beobachtet werden kann, steht die Gefahr von hidden action, d.h. In-Rechnung stellen von Zeiten, die für die Kunden gar nich erbracht worden sind. Bei der outputorientierten Entlohnung besteht das Problem von hidden action nicht, da das Leistungsergebnis beobachtet werden kann. Es besteht eventuell ein Messproblem. Beisplw. bei einer Anwaltskanzlei, sicherlich können Vertragsentwürfe gemessen werden, aber woher kann man Messen ob er auch qualitativ gut ist? Soll man erst auf das Ergebnis warten, wie lange soll der Anbieter auf seine Bezahlung warten? Ob einer input- oder einer outputorienteirten Entlohnung den Vorzug gegeben wird, hängt zum einen von den Messkosten ab. Sind Messkosten des Outputs sehr hoch, so ist der inputorientierten Entlohnung der Vorzug zu geben und vice versa.  Arten Messkosten: direkte Messkosten: Kosten der Messung des Inputs bzw. des Outputs, Messfehlerkosten: Opportunitätskosten, die entstehen, weil Messfehler zu Nutzenentgang führen. Bei der Inputmessung ist die Zeit nur eine Näherungsgrösse für die tatsächliche Anstrengung, da etwa ein hoch qualifizierter Mitarbeiter weniger Zeit benötigt, aber i.d.R. auch einen höheren Stundensatz hat als ein weniger qualtifizierter Mitarbeiter. Bei der Outputmessung ist u.U. die Messgrösse, z.B. Fertigstellung des Vertargsentwurfs, nur eine Näherungsgrösse, die darüber hinaus noch nichts aussagt darüber, welche Qualität der Vertragsentwurf hat bzw. wie hoch das Entgelt sein soll. Opportunismuskosten: Opportunitätskosten, die entstehen, weil Messfehler opportunistisch ausgenutzt werden, z.B. der ANBIETER trotz Outputmessung einen ungeeigneten Vertragsentwurf liefert. Input: Objektiv (z.B. Zeit) und Subjektiv (z.B. Qualifikation, Anstrengung) Output: Objektiv (z.B: Kosteneinsparungen, Inputersparnis, Termintreue) udn Subjektiv (z.B. Zielerreichungsgrad, Kundenzufriedenheit) Neben input- versus outputorientierter Entlohnung kann zwischen fixen und variablen Entlohnungsbestandteilen gewählt werden: Variable Entlohnung: So kann eine Unternehmensberatung beispielsweise in Abhängigkeit vom Erfolg ihrer Strategie (Umsatzsteigerung, Marktanteilsgewinn) bezahlt werden und eine entsprechende Erfolgsprämie kassieren. Fixe Entlohung: Hierbei wird ein Festpreis vereinbart, d.h. das Aufsetzen der Verträge der Rechtsanwaltskanzlei kostet xy. Aus Sicht der Principal-Agent-Theorie ist immer eine fixe Entlohnung zu wählen, wenn folgende Bedingungen vorliegen. Es liegt erhöhte Umweltunsicherheit vor d.h. das Leistungsergebnis ist nicht nur auf die Anstrengungen bzw. den Einsatz des Anbieters (Agent) zurückzuführen, sondern hängt auch von äusseren, stochastisch wirkenden Einflussgrössen ab.  Es liegt Risikoaversion auf Seiten des Anbieters vor, da Risikofreude dazu führt, dass der Agent auch ein höheres Risiko akzeptieren würde. Dementsprechend sollte eine variable Entlohnung gewählt werden, wenn erhähte Anstrengungen von Seiten des Anbieters nachweisbar zu einem besseren Lesitungsergebnis führen, während eine fixe Entlohung gewählt wird, wenn ein solcher Zusmmenhang nicht eggeben ist. 
  • Prospect-Theorie als theoretische Grundlage der Kommunikation von Preisen Konkretisierung der Entscheidungen unter begrenzter Rationalität.  Wie stellen Individuen risikobehaftete Entscheidungen. Z.B. Kaufentscheidung einer Dienstleistung. Zwei Phasen des Enstcheidungsprozesses: einer Phase der Formulierung (framing) und Editierung (editing) von Alternativen und einer Phase der Bewertung dieser Alternativen.  Erste Phase wird ein vorläufige Analyse des Entscheidungsproblems vorgenommen, in der die tatsächlichen Alternativen, Abhängigkeiten und Ergebnisse geordnet bzw. strukturiert werden. Die Strukturierung ist abhängig von der Art und Weise, in der das Entscheidungsproblem präsentiert wird sowie von Normen, Gewohnheiten und Erwartungen. Hierbei spielen im Kontext des Kaufes von Dienstleistungen etwa die Äusserungen des Kundenkontakpersonals, die Art der Dienstleistungspräsentation und die Auskünfte über die Dienstleistung eine Rolle.  In der zweiten Phase wird eine vorläufige Analyse des Entscheidungsproblems vorgenommen, in der tatsächlichen Alternativen, Abhängigkeiten und Ergebnisse geordnet bzw. strukturiert werden.  Wertefuntkion in der Porspekt-Theorie. Abb.99 auf S.269 Die Wertefuntkion weist somit folgende Merkmale auf: sie basiert auf Gewinnen und Verlusten bezogen auf einen Referenzpunkt, sie ist konkav für Gewinne und konvex für Verluste, sie verläuft steiler für Verluste als für Gewinne. Verlsutaversion. Dies bedeutet, dass die Reaktion auf Verluste extremer ist als auf Gewinne. Anders formuliert: das Missvergnügen eines Verlustes übersteigt das Vergnügen eines Gewinnes. So gewichtet ein Partner in einer Verhandlung seine Zugeständnisse (Verluste) höher als die Zugeständisse seines Verhandlungspartners (Gewinne).  Im Gewinnbereich führt der Sicherheitseffekt dazu, dass ein geringerer sicherer Gewinn höher geschätzt wird als ein lediglich wahrscheinlicher, aber grösserer Gewinn. Dies entspricht einem risikoscheuen Verhalten im Gewinnbereich. Im Verlustbereich lässt sich eine entgegengestzte Bewertung beobachten: ein höherer Verlust, der als unsicher gilt, wird einem geringeren Verlust, der als sicher gilt, vorgezogen. Dies entspricht einem risikofreudigen Verhalten im Verlustbereich. 
  • Multiattribute Verfahren annahmen: dass globale Qualitätsbeurteilungen das Ergebnis der individuellen Einschätzung verschiedener Qualitätsmerkmale sind. 

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