13

Bildungsmanagement (Fach) / BM 6. Semester (Lektion)

By Thorsten Krings

Diese Lektion wurde von Pia_Bosle erstellt.

Lektion lernen

zurück  |  weiter 1 / 1

Anzeige
  • Was muss der Personalbereich während eines Change Prozesses leisten? Das sollte der Personalbereich leisten: Ratgeber Workshops organisieren, leiten Das sollte der Personalbereich nicht leisten: Abwicklung des gesamten Change Prozesses Alleinige Entwicklung von Vision, Führungsleitlinien, Zielen etc.
  • Wie beschreibt Kotter einen Chance Prozess? (ausführlich) Einen "Sense of Urgency" schaffen: mit klaren kennzahlenbasierte Aussagen; Leidensdruck schaffen; Transparenz Koalition bilden: eine Gruppe als Leistungsteam zusammenstellen; Team (kontinuierlich) entwickeln (wer passt wirklich rein und wer nicht?) Vision und Strategie entwickeln: Vision gibt dem Wandel Richtung (erreichbares und begeisterndes Bild von der Zukunft, muss inhaltlich überzeugen und von der formulierung begeisternd sein); Strategien setzen Visionen um Vision kommunizieren: Penetration der Organisation mit Vision; Koalition als Vorbilder; nicht nur an FK sondern alle MA Wandel auf breiter Ebene ermöglichen: (Wandel von Menschen, Vorschriften, Strukturen, Verhaltensweisen...) Hindernisse aus dem Weg räumen, Struktueren und Prozesse verändern; Risikobereitschaft und Kreativität fördern Quick Wins realisieren: Quick Wins planen und umsetzen; Erfolge sofort sichtbar machen (soll motivieren) Wandel konsolidieren und intensivieren: Die zunehmende Glaubwürdigkeit nutzen, um grundlegenderen  Wandel in Systemen, Strukturen und Vorgehensweisen voranzutreiben; Mitarbeiter einstellen, entwickeln und befördern,   die den Wandel vorantreiben; Prozess mit neuen Projekten, Themen und Change Agents immer wieder vorantreiben Neue Vorgehensweisen in der Kultur verankern: Bessere Ergebnisse durch Kundenorientierung und Effektivität;  Leadership und Management verbessern; Verbindung zw. Verbesserung und Wandel hervorheben; Leadership entwickeln und Nachfolge sichern
  • Wie beschreibt Lewin einen Change Prozess? (ausführlich) Unfreeze (Auftauen): Vorbereiten einer Veränderung. Pläne werden kommuniziert; Betroffene werden zu Beteiligten gemacht; Begleitende Maßnahmen werden entwickelt; Prozessvorbereitungsphase; Analysen: Systeme werden „weich“ und veränderbar. Move/Change (Bewegen): Änderungen werden implementiert; Prozess wird durch direktes Eingreifen der Verantwortlichen (Prozessbegleitung) und durch Training verstärkt und der Prozess gesteuert (Change Agents) Refreeze (Einfrieren): „Umgewöhnen“ der Organisation. Der neue Prozess wird vollständig eingepasst und in eine Routine überführt. Es wird weiterhin überwacht, ob der Prozess funktioniert und aufrechterhalten wird.
  • Instrumente und Vorgehensweisen für einen Change Prozess Beispiele Instrumente: Workshops Training/Schulung Persönliche Kommunikation / Kommunikation über das Intranet Personalentwicklung / Führungskräfteentwicklung Events Projektmanagement Organisationsdiagnose: Standortbestimmung (Strategische Positionierung, Struktur, Verhalten, Kultur) --> hier wird besonders auch nach Stärken gefragt Vorgehensweißen:  Lewin / Kotter
  • Was kann bei einem Change Prozess schief gehen? Führungsteam ist sich nicht einig --> wird auch für MA sichtbar (Beispiel Praktiker: H. Stroh als Change Management Experte war nur teilweise in der Führungsebene akzeptiert) Change Management wird allein von der Perso vorgegeben Change Agents kommen nur aus der Perso aber nehmen den anderen MA keine Arbeit ab MA werden nicht ausreichend beteiligt CM Prozess muss auf Vertrauen basieren, da Ängste der MA im Spiel sind Verwendung von "One-Size-Fits-All"-Lösungen Alles wird in Arbeitskreisen einfach nur abgenickt Dinge werden "schön-geredet" Statt Führung und Vision, Mikromanagement von oben (lässt wenig Freiräume, verlangsamt den CP) Mangelnde Kongruenz (Propagierte Werte (z.B. „Wir wollen den Unternehmer vor Ort“) stimmen nicht mit dem Handeln bzw. den Erfolgskriterien für Führungskräfte überein) Verschlimmbesserung (Die angedachten Lösungen bewegen sich in den Parametern des Problems und lösen es nicht auf --> Praktiker 20% auf alles machte den Wert des Durchschnittsbons nur immer geringer anstatt zu helfen) Struktur statt Prozess: Die Prozesse folgen der Realität, nicht die Realität den Prozessen. Gegebene Strukturen sind nicht unbedingt geeignet, neue Prozesse abzubilden. Insofern müssen Themen ganzheitlich betrachtet und behandelt werden, da sonst auch die Gefahr von Insellösungen droht. Schwächenorientierung (beschädigt den Wandel --> Verliererposition)
  • Wie beschreibt Kotter den Change Prozess? (Kurzversion) Einen "Sense of Urgency" schaffen Koalition bilden Vision und Strategie entwickeln Vision kommunizieren Wandel auf breiter Ebene ermöglichen Quick Wins realisieren Wandel konsolidieren und intensivieren Neue Vorgehensweisen in der Kultur verankern
  • Ordne Kotter und Lewin einander zu. Lewin Unfreeze = Kotter Stufe 1-3 (Einen "Sense of Urgency" schaffen; Koalition bilden; Vision und Strategie entwickeln) Lewin Change = Kotter Stufe 4-6 (Vision kommunizieren; Wandel auf breiter Ebene ermöglichen; Quick Wins realisieren) Lewin Refreeze = Kotter Stufe 7-8 (Wandel konsolidieren und intensivieren; neue Vorgehensweisen in der Kultur verankern)
  • Wie beschreibt Lewin einen Change Prozess? (Kurzversion) Unfreeze (auftauen) Move/Change (bewegen) Refreeze (einfrieren)
  • Wann muss ein großer Change Prozess aufgesetzt werden? Wenn sich die Werte des UN ändern (Bsp. Pharmaunternehmen verkauft nicht mehr Medikamente, sondern Beautyprodukte)
  • Wie unterscheidet sich eine Vision von einer Strategie? Vision: Bilder mit Ausstrahlung und Kraft Intuition ergänzt Logik Form und Inhalt entscheidend Nützlichkeit Einsichtig und wirksam für größeren Mitarbeiterkreis Einfach nachvollziehbar Erzeugt Engagement / Begeisterung Arbeiten mit Neigungen und Werthaltungen Aufbauend auf der Vision wird eine Strategie abgeleitet Strategie:  Analytische Ziele Logische Grundlagen Inhalt entscheidend Vollständig konsistent v.a. Top-Management Intellektuelle Einsicht Spricht Verstand an Persönliche Werturteile bleiben unberücksichtigt
  • Anzeige
  • Rollen im Change Prozess Sponsor: Meist aus Top Management; Initiiert die Veränderungen und überwacht die Umsetzung; Zentral ist die offensichtliche und praktische Unterstützung  Experte: Ansprechpartner in funktionsübergreifenden Teams  Change Agents: Leisten operative Arbeit und sind das Bindeglied zu den Mitarbeitern; Steuern den Prozess methodisch mit Planungs- und Kommunikationstools; sollten tatsächlich Arbeit abnehmen und nicht verursachen
  • Woran erkannt man brauchbare Instrumente und Vorgehensweisen für den Change Prozess? SIRELEP: Systematisches Vorgehen Intersubjektivität Rationalität Effinzienz Legitimation Entlastung Praktikabilität Wichtig: Instrumente und Vorgehensweisen müssen zum Unternehmen und zur Situation passen. Keine "One-Size-Fits-All"-Lösungen!
  • Wie lauten die Normstrategien für den Wandel? Erweitert aus SWOT SO-Strategien: Chancen mit den Stärken nutzen; Expansion/Investition; Nutzung von Trends mit vorhandenen Ressourcen ST-Strategien: Stärken nutzen, um Umfeldrisiken auszugleichen/zu lindern; Nutzung von Beziehungen, um Umfeldbedingungen zu beeinflussen WO-Strategien: Abbau von Schwächen, um Chancen zu nutzen WT-Strategien: Abbau von Schwächen, um Risiken zu reduzieren; Desinvestitionsstrategien S = Strength; W = Weakness; O = Opportunities; T = Threats

zurück  |  weiter 1 / 1