E-BWL (Fach) / Methoden der Planung (Lektion)

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• Unternehmensführung als Funktion 1. Planung Ziele, Vorgehen Analysen durchführen und Alternativen entwickeln Eintscheiden 2. Realisation Aufgabenverteilung Arbeitsorganisation regeln 3. Überwachung/Kontrolle Ergebnisse messen und bewerten Anpassungen vornehmen
• Bestandteile des Leistungsprozesses ="Betriebliche Leistungsprozess erfordert den Einsatz von menschlicher Arbeitskraft, Maschinen, Werkzeugen und Werkstoffen" Elementfaktoren                                                                             Dispositiver Faktor Betriebsmittel                                                                 Führung/Leitung Originäre Aufgabe Werkstoffe                                                                      Planung Ausführende Tätigkeit                                                    Organisation                                                                                                                            Kontrolle
• Vorgehensweise bei der Planung und Kontrolle Zielbildung  Problemanalyse Planalternativensuche und Prognose Alternativenbewertung und Entscheidung  Soll-Werte      //              Durchsetzung                                        Ausführung                                       Ist-Werte abweichungsanalyse Anpassung
• Planung: Warum ist diese so Notwendig? Steigende Komplexität Wachsende Konzentrationsprozesse in vielen Branchen Verstärktes Outsourcing  Neue Anforderungen der Umwelt Steigende Zahl von Produktvarianten  Steigende Dynamik Neue Wettbewerber Neue Techniken Steigende Risiken
• Planungssystem Planungsträger (Institutioneller Aspekt) Stellen/Personen die mit der Planung beauftragt sind Unternehmensführer, Stabsfunktionen      2. Planungsprozesse(Funktioneller Aspekt) Ablauf der Planung sinnvoll gestalten      3. Planungsinstrumente(Instrumenteller Aspekt) Welche Instrumente können für die Teil/Gesamtplanung genutzt werdeb?  Prognosenrechung , Personalplanung
• Strategische Planung ="Die richtigen Dinge tun" Langfristige Ziele(3-5 Jahre) hohe Risiken hohe Kosten hohe Führungskräfte
• Operative Planung =" Die Dinge richtig Tun" kurzfristig Kostengünstig wenig Risiko Mitarbeiter direkt
• Top-Down =Von Management runter gebrochene Planungsstrategie    + hohe Kompetenz des Plaungstägers genaue Abstimmung auf das Unternehmensziel      - Kleine Bereiche des Unternehmens werden nicht erkannt fehlende Marktkenntnisse in anderen Ländern  Mitarbeiter haben keine Teilhabe am Entscheidungsprozess Zu hoch gesteckte Ziele
• Bottom-Up =Planung wird von den Mitarbeitern bis zum Management getragen      + Viele kleine Probleme werden ermittelt  Gesamtinformationen der Mitarbeiter kann auf das ganze Unternehmen angewendet werden Die MItarbeiter haben Teilhabe am Entscheidungsprozess      - Zu viele inkompetente Köpfe machen Pläne Aufgaben die für die Arbeiter leicht zu erreichen sind Viel Streit und Uneinigkeit bei Entscheidungsfindung Planung wird nicht dem Unternehmesziel angepasst
• Gegenstromverfahren ="Planungsprozess wird vom Management angestoßen, und die Leiter der unteren Ebenden setzten ihre Kenntnisse und Erfahrungen mittels Rückmeldungen mit ein."      + Kompetente Köpfe planen Am Unternehmensziel Mitarbeiter werden mit eingebunden Kleine Probleme werden erfasst und analysiert Die Ziele sind realtistisch difiniert worden      - Hoher Zeit und Personalaufwand
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• SWOT-Analyse ="Positionierungsanalyse der eigenen Aktivitäten werden dem Wettbewerb gegenübergestellt" S = Strengths = Interne Stärken W = Weaknesses = Interne Schwächen O = Opportunities = Externe Möglichkeiten T = Threats = Externe Bedrohungen
• Klassische Strategiebegriff nach Ansoff und Chandler ="Die Festlegung grundlegender Unternehmensziele und der dazugehörigen Maßnahmen und Strukturen zur Erreichung dieser Zeile"
• TOWS-Matrix ="Die Positionsbestimmung der SWOT-Analyse wird genutzt um Strategien für das Unternehmen zu entwickeln" SO = MAXIMAXI-Strategie= Können wir besondere Stärken nutzen um Chancen zu                                                                 erschliessen? ST= MAXImini-Strategie = Können wir Stärken nutzen um Gefahren erfolgreich zu                                                              begegnen? WO= miniMAXI-Strategie = Welche Schwächen müssen wir beseitigen um Chancen                                                            besser nutzen zu können? WT= minimini-Strategie = Welche Schwächen müssen wir beseitigen um Gefahren                                                             erfolgreich meistern zu können?
• Kernkompetenzenansatz ="Kernkompetenzen sind kollektiv erworbene Fähigkeiten und Wissen, welches über Jahrzehnte durch Innovation im Unternehmen aufgebaut wurde.  Basis:  materielle, immaterielle finanzielle oder human Ressourcen  Quelle: Der ganz bestimmte Wettbewerbsvorteil
• Voraussetzungen für eine Kernkompetenz Valuable = Wertvoll Rare = Selten Inimitable = unnachahmlich Non substitutable = nicht ersetzbar
• Markteintrittsbarrieren Kapazitätenunterauslastung  man kann viel produzieren, jedoch ist die Nachfrage nicht vorhanden  wenig Verdienst, da die Fixkosten nicht gedeckt werden könne Allgemeine Verfügungsmacht über Rohstoffe Öl, Erdgaß etc. Subventionen/Protektionismus/Konzessionen
• Marktaustrittsbarrieren ="Verhindern, dass aktuelle Wettbewerber den Markt verlassen sunk cost "Investitionskosten die anfallen und nicht wieder zu Geld gemacht werden können" " UTMS- Lizenzen"
• Branchenstrukturanalyse (Porter) Wird im Unternehmen durchgeführt  Soll man sich weiter mit der Branche beschäftigen ? Ist das Gewinnpotenzial hoch genug? identifizierung von Bedrohungen und kritischen Erfolgsfaktoren
• Five Forces Bedrohung durch potenzielle Mitbewerber Verhandlunsmacht der Kunden Verhandlungsmacht der Lieferanten  Innovationen und Ersatzprodukte Wettbewerberrivalität
• Bedrohung durch potenzielle Wettbewerber Die Bedrohung der potenziellen Wettbewerber ist gering wenn die Eintrittsbarrieren hoch sind Eintrittsbarrieren Patente Skaleneffekte->>> Mann muss eine bestimmte Anzahl an Autos verkaufen um Gewinne zu erziehelen  Verbundeffekte>>> Mit einer erwitschafteten Einheit, mehrere Kunden bedienen können Hohe Wechselkosten >>> beim Wechsel vom Produkt fallen kosten an  Hoher absoluter Kapitalbedarf >>> Wie viek Geld benötige ich? hohe bestehende Produktdifferenzierung >>> Qualität, Markenimage Erschwerter Zugang zu Vertriebskanälen  Strategische Markteintrittsbarrieren >>> Kostenführerschaft, Preisnachlässe etc. 
• Verhandlungsmacht der Zulieferer Die Verhandlunsmacht der Zulieferer ist gering wenn: Abnehmern viele alternativen zur Verfügung stehen Geringe Wechselkosten  Substitute für Produkte/Dienstleistungen der Zulieferer sind verfügbar kein wesentlicher Bestandteil für Abnehmer Hohe Informationstranzparenz über Preis 
• Verhandlungsmacht der Kunden Die Verhandlungsmacht der Kunden ist gering wenn: Kunden keine alternative zur Verfügung haben ( Monopolstellung) Produkte und Dienstleistungen stellen einen westentlichen Wertbeitrag für die Abnehmer da  Kunden haben wenig wissen über Preis und Qualität am Markt
• Ersatzprodukte Die Bedrohung durch Ersatzprodukte ist gering wenn: Substitutuionsgüter nicht verfügbar sind  Wechselkosten hoch sind Geschütze Technologien vorhanden sind 
• Bedrohung durch Wettbewerbrivalität Bedrohung durch Wettbewerber ist gering wenn: Konzentrationsgrad der Branche hoch ist Heteroginität der Wettbewerber gering ist  Branchenwachstum ist hoch  Produktdifferenzierung ist hoch Volle Kapazitätsauslastung  Relativ geringe Fixkostenstruktur Skaleneffekte sind von geringer Bedeutung>>> Kann ich Fixkosten auf meine Produkte verteilen und somit meine Stückkosten senken : Fixkosten Degression
• Kritik an der Branchenstrukturanalyse Die Abhängigkeit von einzelnen Komponenten in einer Branche ( Bluray->Player) Marktökonomische Entwicklung bleiben unberücksichtigt Rolle von Institutionen( Staat , NGO's) bleiben unberücksichtigt Nur eine Momentaufnahme  Trends werden nicht beachtet             >> Elektroauros, Going Green, Nationalisierung der Bodenschätze
• Bedeutung: Strategische Geschäftsfelder ="Kombination von Produkten und Märkten" Strategische Aufgabe: Auf welchen strategischen Geschäftsfeldern soll ein Unternehmen sich betätigen Engagemant verstärken oder sich zurückziehen
• Kriterien zur Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder Produkte Regionen/Märkte Kunden
• Welche Aspekte sind bei der Angrenzung von Geschäftsfeldern zu beachten? Eindeutigen Kundenutzen Eigenständigkeit Relative Wettbewerbsvorteile müssen erreichbar sein Relative Unabhängigkeit strategischer Entscheidungen  Selsbtändige Abrechungsbasis sollte vorhanden sein
• BCG-Matrix Konzeptionelle Grundlagen Produktlebenszyklus -> Grundlage externes Beurteilungskriterium  Erfahrungskurve -> Grundlage internes Beurteiliungskriterium Ziele optimales Geschäftsfeld Portfolio zur langfristigen Unternehmenssicherung  Lenkung der vorhanden Ressourcen  Abzug von Ressourcen aus schwachen Geschäftsfeldern Vorgehen Difinition der Geschäftsfelder mit  Zukünfitiges Marktwachstum  Relativer Marktanteil
• Zukünftiges Marktwachstum Nichtbeeinflussbares Kriterium ( Extern) Produktlebenszyklus bildet die Basis
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• Relativer Marktanteil Beeinflusbares Kriterium (Intern) Erfahrungskurve bildet die Basis
• Der Erfahrungskurveneffekt Bei zunehmender kunnulierter Ausbrinungsmenge sinken die Fehlerquoten, die Fertigungszeiten, Lohn und Produktuionskosten Ursachen Rationellere Fertigungsverfahren( Technik) rationellere Organisationsverfahren Lerneffekte der Mitarbeiter Effizientere Lagerhaltung " Mit jeder verdopplung der kumulierten Menge entsteht ein kostensenkungspotential von 20-30 % der jeweiligen Wertschöpfung"
• Kritik an der BCG-Matrix "Nur zwei Kriterien" -> zu undetailliert einordnung ist extrem von der Marktordnung abgängig Verbundeffekte werden außer Acht gelassen motivatorisches Problem
• Kritik bezogen auf Anwendbarkeit der Normstrategie Keine genauen Angaben, wo und wie man investieren soll Konkurrenz wird ausser Acht gelassen, investieren diese ebenfalls? Normstartegie." Investiere oder zieh ab" -> sehr dünn
• Kritik an dem Erfahrungseffekt Erfahungskurven gehen irgendwann zuende Nur für Wettbewerbsform anwendbar , wo es sich um den Preis dreht Qualitäts und Markenwettbewerb wird gar nicht beachtet
• Kritik am Produktlebenszyklus Nur eine modellhafte Darstellung  keine Allgemeingültigkeit  Nur bestimmt auf den Punkt Kurve, keine Prognosefähigkeit Unternehemn können den Phasenverlauf verändern mittels Werbung
• Homo oeconomicus Rationales Handeln Nutzen Einkommensmaximierung stabile Wertvorstellungen  Informationseffizienz
• Die normative Entscheidungstheorie Schätzt mögliche Umweltzustände  Jede Konstellation, die das Ergebis der Handelsalternative beeinflussen kann wird auch Zustand genannt.
• Risiko und Unsicherheit Mögliche Erwartungsstrukturen 1. Sicherheit (In der Praxis so gut wie nie) Oder  1. Unsicherheit  2. Risiko   oder  3. Unsicherheit im engeren Sinne(keine Wahrscheinlichkeitsprognosen) 2.1. Subjektive Wahrschinlichkeit ( Wahrschinlichkeiten sind geschätzt) 2.2. Objektive Wahrscheinlichkeit ( Wahrscheinlichkeiten sind empirisch ermittelbar (Würfel))
• Erwartungsregel (Unter Risiko) Erwartungswert (μ) aller Alternativen werden errechnet μ = 20% * XX + 50%* XX + 30% * XX  Das höchste wird genommen !
• Maximax- Regel (Unter Unsicherheit im engeren Sinne) Alternative, wo das größt mögliche Ergebnis, größer ist als alle anderen
• Minimax-Regel (Unter Unsicherheit im engeren Sinne) Alternative, wo der kleinste Wert größer ist als der kleine der anderen Ergebnisse

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