Unternehmensführung KE2 (Fach) / Organisation, Personaleinsatz, Führung (Lektion)

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• Unterscheidung verschiedener Organisationsbegriffe 1. Organisation als Institution (z.B Uno, Nato, Dfb) 2. Organisation als Instrument  3. Organisation als Tätigkeit (Prozess der Strukturbildung, 'Das Unternehmen wird Organisiert') 4. Organisation als Gestaltungsaufgabe
• Aspekte einer effizienten Organisationsgestaltung Gestaltung einer geeigneten Aufbau- und Ablauforganisation Gestaltung einer geeigeneten Primär- und Sekundärorganisation
• Bezugsrahmen der Aufbauorganisation - Organisationale Differenzierung - Organisationale Integration - Organisationale Konfiguration
• Fünf grundlegende Perspektiven der Aufgabenanalyse (nach Kosiol) Aufagabenanalyse gemäss Verrichtung und Tätigkeiten  Aufgabenanalyse gemäss der zu bearbeitenden Objekte bzw. Gegenstände Aufgabenanalyse gemäss der zu unterscheidenden Phasen bzw. zeitlichen Abläufe Aufgabenanlyse gemäss dem Rang Aufagbenanalyse gemäss der Zweckbeziehung (Ergebnis der Aufgabenanalyse ist ein Aufgabengliederungsplan)
• Prozess der Aufgabensynthese Zuweiseung der formalen Teilaufgaben auf konkrete Aufgabenträger, was auf den Prozess der Aufgabensynthese durch Stellen- und Abteilungsbildung verweist. Bildung von Organisationseinheiten die sich aus mehreren Stellen zusammensetzen (sog. Stellenmehrheiten). Meherere Stellen zusammengefasst bilden eine Abteilung. Mehrere Abteilungen werden unter einheitlicher Leitung nach dem Homogenitätsprinzip und Beherrschbarkeitsprinzip zusammengefasst und bilden eine Hauptabteilung.  Weitere Kriterien sind: Funktionalprinzip, Objektprinzip, Regionalprinzip.
• Problematische Auswirkungen in der Organisationspraxis von Aufgabenanalyse und -synthese. (neben den Vorteilen der organisationalen Differenzierung gibt es eben auch Nachteile) Differenzierung erzeugt Schnittstellen und Abhängigkeiten Differenzierung erzeugt abteilungsspezifische Ziele und Werte Differenzierung erzeugt Binnenorientierung und Kommunikationsverdünnung Differenzierung erzeugt Differenzen
• Zwei grundlegende Integrationsverfahren Vorauskoordination Feedbackkoordination
• Instrumente der Fremdkoordination und Instrumente der Selbstkooridnation Fremdkoordiantion:  Persönliche Weisung, Programme, Pläne Selbstkoordination: Slebstabstimmung, Interne Märkte, Unternehmenskultur, Porfessionalisierung
• Strukturierungsprozess ("zusätzliche, in Einzelheiten gehende raumzeitliche Strukturierung" Kosiol) -Arbeitsanalyse (analyse einzelner Arbeitsschritte)  -Arbeitssynthese (sinnvolle Zusammenfassung der verschiedenen Arbeitselemente)  (Enstehung einer effizienten Ablauforgansiation -> trennung Aufbau- und Ablauforganisation)
• Prozessorientierte Organisationsgestaltung sog. Business Process Reengineering Kritische Auseinandersetzung mit dem Umstand, dass die organisationalen Abläufe bzw. Prozesse nach herkömmlicher Methodik (funktionalen Organisation) 'sozusagen' erst nachträglich in die bestehende Aufbaustruktur 'hineinorganisiert' wird.  "structure follows process"
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• Prozessorientierte Organisationsgestaltung - Dysfunktionalitäten - eine nachaltige Abschottung der Abteilungen untereinander - eine durch Ressortdenken und -egoismen geprägte Informationsfilterung - eine Unzahl interner Schnittstellen - eine damit insgesamt sehr grosse innerorganisationale Steureung und Koordinationsproblematik
• was ist ein Prozess? Unter einem Prozess wird allgemein eine bestimmte strukturierte Anzahl organisatorischer Aktivitäten bzw. verwandte Aufgaben verstanden, die zeitlich und räumlich einen Anfang und Ende sowie klar definierte Inputs und Outputs haben.
• Vorteile prozessorientierter Organisation ("structure follows process") -Prozessbeschleunigung infolge durchgängiger Prozesse - Kostensekung und Qualitätsverbesserungen infolge kontinuierlicher Verbesserungsprozesse - höhere Motivation der Mitarbetier infolge nachaltigen Empowerment -verringerung der Schnittstellen(-problematik) -verringerung der Abhängigkeiten zwischen den Abteilungen - ganzheitliche Prozessverantwortung
• Unterschiede zwischen Primär- und Sekundärorganistaion Primärorganistion wird eine feste Grundstruktur bezeichnet, deren miteinander verknüpfte Stellen und Abteilungen zur regelmässigen Aufgabenbewältigung von unbegrenzter Dauer konzipiert sind.  Sekundärorganisation besteht hingegen aus Stellen und Abteilungen, deren Logik die Ausführung vorrübergehender oder ergänzender Spezialaufgaben ist.
• Grundlegende Organsiationsmodelle bzw. Organisationskonzepte der Primärorgansiation Funktionale Organsiation Divisionale Organisation Matrixorganisation (inkl. ihrere Erweiterung im Sinne der Tensororganisation)
• Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation Vorteile: -Aufbau und Nutzen von Expertenwissen - Erleichterte funtkionale Koordination - Klare Zuständigkeiten - Begrenzter Bedarf an Führungskräten Nachteile: - Vernachlässigung des betrieblichen Gesamtzusammenhang - Fehlende Marktnähe - Erschwerte Verantworungszuschreibeung - Zeitraubende Geasmtabstimmung - Eingeschränkte Tätigkeitsräume
• Objekte der divisionalen Organisationsstruktur Produkte oder Produktgruppen Kunden oder Kundengruppen Regionen Projekte
• Vor- und Nachteile des Divisionalprinzip Vorteile: Orientierung an erfolgsnahen Grössen Klare Verantwortlichkeiten  Schnelle Reaktion Motivation und unternehmersiches Denken Nachteile: Konkurenzkämpfe Doppelarbeit Erschwerte Nutzung von Synergieeffekten Erhöter Führungsbedarf
• Weiterführung der divisional Organisation Matrixorganisation Holdingorganisation
• Arten der Holdingoragnisation - operative Holding bzw. Stammhaus-Konzern - Managementholding - Finanzholding
• Vor- und Nachteile Holdingorganisation Vorteile: Grosse strategische und strukturelle Flexibilität Flache Hierarchien sind mögl. Klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen Nutzung von steuerlichen Vorteilen Förderung des unternhemersichen Denkens und Handelns. Nachteile: Latente Gefahr von Widerständen der Tochtergesellschaften gegenüber der Holding Tendenz zu übertriebener kontrollaktivität der Holding Emozionale Spannung ziwschen den Mitarbeitern der Töchter und der Holding
• Vor- und Nachteile der Matrix-/ Tensororganisation Vorteile: -ganzheitliche, innovative Problemlösungen unter Berücksichtigung von unterschiedlichen Standpunkten sind möglich -Entlastung der Unternhemensführung durch spezialisierte Leitungsfunktionen innerhalb der verschiedenen Dimensionen -Kurze Kommunikationswege -flexible Anpassung der Organsiation an die Markt- und Wettbewerbserfordernisse - Hierarchie steht nicht im Vordergrund - vielfältige Möglichkeit der Personalentwicklung durch unternehmerische Perspektiven der Matrixmanager Nachteile: - Problematische Kompetenzabgrenzung durch die Mehrfachunterstellung der Ausführungsstellen; dadruch können Kompetenzkonflikte und Machtkämpfe entstehen - u.U. schwierige und zeitintensive Koordinations- und Entscheidungsprozesse - Gefahr zu viele Kompromisse - hohe Informationsverarbeitungskapazität erforderlich - Bürokratisierungstendenzen durch aufwendige Kommunikations- und Kompetenzregelungen - grosser Bedarf an qualifizierten Führungskräften
• Anliegen der Sekundärorganisation? ist eine Erhöhung der (primär-)organisationalen Effizienz durch schaffung zusätzlicher, hierarchieübergreifender und hierarchieergänzender Strukturen. 
• Wichtigsten Formen der Sekundärorganisierung Produktmanagment Kundenmanagement (Key-Account-Management) Projektmanagement
• Kriterien der Umweltbeschreibung (Formale Konzepte versuchen die äussere Umwelt anhand formaler Kriterien darzustellen, um sie für die Organisationsgestaltung erfassbar zu machen) Kriterium der Komplexität Kriterium der Dynamik Kriterium des Umweltdrucks
• Was sind die formalen und inhaltlichen Konzepte der äusseren Organisationsumwelt nach Schreyögg (2012)? Formale Konzepte: Kriterium der Komplexität Kriterium der Dynamik Kriterium des Umweltdrucks Inhaltliche Konzepte: Globale Umwelt Organsiationsnahe Umwelt
• Kongruenzmodelle welche zwei Modelle schlägt Stalker (1961) vor, zur notwendigen Anpassung organisationaler Gestaltung and die vorherrschenden Umweltbedingungen? Zusätzliches Kongruenzmodell von Lawrence und Lorsch? Mechanistische Organisationsgestaltung -strenge Hierarchie -vertikale Integration -hohe Spezialisierung - zentralisierte Entscheidungskompetenz - starke Formalisierung - starre Aufgabenbereichsteilung Organische Organsiationsgestaltung -funtkionale Teams und Artbeitsgruppen -Netzartige Kommunikationsstruktur - freier Informationsfluss - dezentralisierte Enstcheidungskompetenzen - flexible Aufgabenbereichsdefinition - niedrige Formalisierung zusätzliches Modell: Differenzierungs-Integrationsmodell dabei ist es notwendig für die Organsiation, die internen Strukturen und Teilbereiche der Organsiation gemäss den differenzierten Umweltsegmenten zu gestalten, sodass jeder Teilbereich der Organsiation dem für ihn relevanten Umweltsegmenten korrespondierend gegenübersteht.
• Kritische Aspekte der Kongruenzmodelle - Die passive Rolle der Organisation - Dei annahme einer höheren Effizienz mechanistischer Strukturen - Dei Annahme einer klaren Unterscheidung zwischen einer stabilen und einer trubulenten Umwelt
• Kritik am Anpassungsgedanken der Kongruenzmodelle - Die passive Rolle der Organisation - Die Annahme einer höheren Effizienz mechanistischer Strukturen - Die Annahme einer klaren Unterscheidung zwischen einer stabilen und einer trubulenten Umwelt
• Massnahmenbündel zur Reduktion der Ressourcenabhängigkeit (Ziel von Organisationsgestaltung und Unternehmensfürhumng ist es, Unsicherheiten abzubauen und dadurch Ressourcenfluss zur Sicherung der Leistungserstellung aufrechtzuerhalten.) Nach innen gerichtete Massnahmen: - Hierarchien abzubauen und die internen Teilbereiche und Strukturen zu flexibilisieren - Grad der Abhängigkeit der einzelnen Teilbereiche unterienander zu reduzieren - Abhängigkeit von den willkürlich, strategisch-motivierten und abrupten Marktschwankungen durch eine Errichtung von flexiblen Rohstoff-, Zwischen- und Absatzlagern zu reduzieren - Die eigenen Geschäftsfelder zu diversifizeiren, um die Wahrscheinlichkeit einer potenziellen Gefährdung des Leistungsflusses zu minimieren. Nach aussen gerichtete Massnahmen: - Die Unsicherheitsquelle z.B. Zulieferer, Dienstleister, etc. zu übernehmen - Die Machtausübenden und unsicherheitsstiftenden Komponenten der äusseren Umwelt durch Kooperation und Zusammenarbeit in bestimmten Geschäftsfeldern partiell zu integrieren. (z.B joint venture) - Dei äusseren Rahmenbedingungen mittels (De-)Legitimierungs-Intervention durch Dritte mitzugestalten. (z.B. durch Beeinflussung der öffentl Meinung bzw. des Gesetzgebers, Lobbyismus)
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• Einflussgrössen zukunftsfähiger Organisationen - Zusätzliche Effektivitäts- und Effizienzerfordernisse durch steigende Zeit-, Kosten- und Qualitätsdruck -Erhöhter Flexibiltäts- und Innovationsbedarf durch kürzere Produktlebenszyklen, zunehmender Wettbewerbsintensität, steigende Kundenansprüche - Wachsende Bedeutung des Humanpotentials durch Entwicklung des mesnchlichen Wissens und menschlicher Fähigkeiten zum globalen Wettbewerbsfaktor, geänderte Wertvorstellungen - Zunehmende Globalisierung durch entstehen grösserer Wirtschafts- und Währungsräume, Zunahme, transnationaler Wertschöpfungsaktivitäten
• Organisationsformen der Zukunft Hierarchische Organisation (herkömmliche Form) - Komplexität von Markt und Produkten niedrig Modulare Organisation - Komplexität des Marktes niedrig, Komplexität der Produkte hoch Vernetze Organsiation - Komplexität des Marktes hoch, Komplexität der Produkte niedrig Virtulle Organsiation - Komplexität von Markt und Produkten hoch
• Unterschied zwischen Intraorganisationalen und Interorganisationalen Netzwerken Intraorganisational = handelt sich um ein soziales Beziehungsgeflecht innerhalb einer Organsiation Interorganisational = mehrere ( writschafltich und rechtlich) selbstsändige Unternehmen zusammenarbeiten bzw. kooperieren um eine marktfähige Wertschöpfung zu erbrignen.
• Typologie interorganisationaler Netzwerkbeziehungen (strategische Vorteile gegenüber Mitbewerbern) räumlcihe Verteilung - regional, international oder global Steuerungsform des Netzwerks- hierarchisch vs heterarchisch Art der Interdependenz der Netzwerkpartner - einseitig vs wechelseitig Dauer der Netzwerkbeziehung - stabil vs dynamisch Inhalt - Produkte, Dienstleistungen, Informationen usw. Beziehungsintensität - direkter oder indirekter Austausch Beziehungsrichtung - horizontal oder vertikal
• Fokalunternehmung in der Regel ein Endprodukthersteller, eine Handels- oder sonstige Dienstleistungsunternehmung.  Diese initiert und koordiniert die Aktivitäten und tritt mit ihrem Produkt/ ihrer Dienstleistung alleine am Markt in Erscheinung.
• Bedingungen bzw. Steuerungsmerkmale für den Erfolg von Netzwerkorgansiationen - Kooperation statt Wettbewerb innerhalb des Netzwerkes - Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern - Selbsverpflichtung der einzelnen Partner dem Netzwerk gegenüber - Gegenseitige Verlässlichkeit der Netzwerkpartner - Verhandlungen über Interessen, Lösungen und Aktivitäten usw. - Zeitlich berfristete relationale Verträge, die den Partnern genug Freiraum zur Erfüllung bieten - Dauerhafter Beziehungszusammenhang zwischen den Netzwerkpartnern
• Risiken der Netzwerkorganisation Verlust der jeweils unternehmenseigenen Identität bzw. die Verdrängung der Unternehmenskulturren durch dominante Partner sowie dem Verlust von Marktvorteilen durch unkontrolliertem Wissensabfluss oder Schwächung der Kernkompetenzen.
• Merkmale virtueller Unternehmen (Virtuelle Unternehmen sind temporäre, projekthafte Kooperationen von rechtlich selbstständigen Unternehmen) - Fokussierung auf Kernkompetenzen der beteiligten Unternhemen (strategische Komponente) - entkopplung arbeitsteiliger Leistungerstellungsprozesse unter Verzicht auf eine eigene organisatorische Institutionaliserung.  (strukturelle Komponente) - Vertrauen als Handlungsgrundlage (kulturelle Komponente)
• Merkmale virtueller Netzwerke Modularität der Strukturen Heterogenes Kompetenzprofil Verzicht auf eine hierarschische Struktur Räumliche und zeitliche Verteiltheit der Aufgabenträger
• Merkmale Modularer Organisation ( Bildung selbststeuernder Module soll eine deutlich marktnähere, anpassungsfähige und damit effizientere Organisation schaffen) Restrukturierung der Unternehmensorganisation Orientierung an Prozessen Oreintierung an Kunden Intergriertheit der Aufgabe Bildung kleiner Einheiten Dezentrale Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung  Nicht-hierarchische Koordinationsformen zwischen Modulen
• Ansätze zur Modularisierung von Organisationen (Spektrum organisatorischer Modularisierungskonzepte) Modulasrisierung - auf Unternehemensebene (Makroebene)  - der Prozessebene ( Mesoebene) - der Arbeitsorgansiation (Mikroebene)
• Vorteile der Modularenorgansiation - Felxible Steuerung und Koordination von Ressourcen und Kompetenzen - schnellere Reaktionsfähigkeit - Erhöhung der Innovationsfähigkeit - Eindeutige Verantwortungszuordnung auf das jeweilige Modul - Steigerung der Mitarbeitermotivation
• Quellen der Dynamik durch Veränderung - (Ergebnis von Veränderungen tagtäglich und andauernder geringfügiger Natur und Ergebnis von produktiver Strategien oder kreativer Leistungen) innovative, unternehmersiche Leistungspersönlichkeiten, die als Pioniere oder Entdecker neue Entwicklungen vorantreiben Der Markt und die Konkurenz, die für Rückmeldungen und Vergleiche sorgen das Personal, das mit horiziontalen und vertikalen Konflikten zwishcne Stellen, Abteilungen oder Instanzen, aber auch Spannungen zwischen den eigenen Interessen und Bedürfnissen und den Erfordernissen der Arbeit und den Organsiationszielen für Bewegung sorgen die Stakeholder bzw. Shareholder und ihre Interessenvertretungen, die immer neue Anliegen an die Organisation herantragen und entsprechende Massnahmen umgesetzt haben möchten die Rechtsordnung, die durch neue Gesetzte und Normen die Organsiation zu Änderungen zwingen
• Drei Unternehmensinterne Dynamiken (interne Treiber von Dynamik und Veränderungen) Interaktions- und Gruppendynamik Netzwerkdynamik Organisationsdynamik
• Ebenenspezifische Betrachtungsweisen von Veränderungen Ebene des Einzelnen: Disposition, Fähigkeiten, Wahrnehmungen und Verhaltensweisen des Individums sowie seine Präferenzen, seine Motivation und sein Wissen thematisiert. Ebene der Gruppe: Interessen und Ziele der Zusammensetzung der Beziehungesmuster und der Funktionsweise von dieser Gruppe. Ebene des Unternhemensbereichs: konzentriert sich auf die Strukturen und Prozesse sowie die Beziehungskonstelationen und Verhaltensmuster organsiatorischer Subeinheiten. Ebene des Gesamtunternehmens: Bei dieser geht es um die Betrachtung des Unternehmens als Geasmtheit in Form eines weitgehend homogenen Handlungsträgers, der sich in seinen Wesensmerkmalen und Verhaltensweisen verändert.
• Formen organisationaler Veränderung Ungeplanter Wandel Geplanter Wandel
• Ausmasse des Wandels Wandel 1. Ordnung: Beschränkt auf einzelne Dimensionen Beschränkt auf einzelne Ebenen Quantitativer Wandel Kontinuität, gleiche Richtung Inkrementel Ohne Paradigmenwechsel Wandel 2. Ordnung: Mehrdimensional Umfasst alle Ebenen Qualitativer Wandel Diskontinuität, neue Richtung Revolutionär Mit Paradigmenwechsel
• Typen des Wandels Restrukturierung Reorientierung Revitalisierung Remodelierung
• Arten des Widerstands Blinder Widerstand (entsteht aus grundlegender Angst vor jeglicher Veränderung) Politischer Widerstand Ideologsicher Widerstand (Veränderung als verhängnisvoll betrachtet d.h. undurchfürhbar, irregeleitet etc.)
• Verlaufsphasen eines Veränderungsprozesses aus Sicht der Betroffenen Shock Verneinung Einsicht Akzeptanz Ausprobieren Erkenntnis Intergration

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