Accounting (Fach) / Konzern (Lektion)

Controlling

Diese Lektion wurde von AnaIvanovic erstellt.

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• rechtlicher und betriebswirtschaftlicher Konzernbegriff Rechtswissenschaft: -mehrere abhängige Unternehmen unter einheitlicher Leitung des herrschenden Unternehmens - rechtlich selbstständige Unternehmen unter einheitlicher Leitung Betriebswirtschaft: -Sicht des Konzerns als Ganzes, als Entscheidungseinheit und Handlungseinheit  
• Merkmale von Konzernen Flexibilität Differenzierbarkeit Motivation
• Grundbausteine eines Konzerns                                   rechtlich selbstständig vs. unselbstständig   Spitzeneinheit:    Stammhaus vs. Konzernhauptverwaltung Zwischeneinheit:  Zwischenholding vs. Geschäftsbereiche Basiseinheit:  Tochtergesellschaft vs. Produktionsstätten
• Ziele der Zentralisation und Dezentralisation Zentralisation: Einheitlichkeit der Unternehmensausrichtung Verringerung des Koordinationsaufwands Verringerung der Kosten Sicherstellung neutraler Entscheidungsfindung Nutzung von Synergien   Dezentralisation: Motivation Entlastung der Führungsspitze Verkürzung der Entscheidungswege/ -zeiten Erhöhung der Flexibilität Verbesserte Entscheidungsqualität Vermeidung von Durchsetzungswiderständen
• Horizontale Konzernbeziehungen Ressourceninterdependenz Marktinterdependenz Leistungsinterdependenz
• Horizontale Konzernbeziehungen RessourceninterdependenzMarktinterdependenzLeistungsinterdependenz
• Vertikale Konzernbeziehungen Informationsasymmetrien Interessendivergenzen
• Zielkonzept für die Gestaltung der Dezentralisation/ Zentralisation Wertbeitrag der Konzernführung Wertbeitrag der Konzernführung durch:   Integration: a) horizontale Integration und b) vertikale Integration Effizienzsteigerung, durch: Markteffizienz, Sozialeffizienz, Ressourceneffizienz
• Gegenstand des Konzerncontrolling =Summe aller Controllingaufgaben, die in einem oftmals diversifizierten und international agierenden Unternehmen zur Führungsunterstützung zu ebringen sind Schwerpunkt: Lenkungsprozess des Konzerns Unterstützung der Konzernleitung bei der Steuerung der Betriebs- und Geschäftsprozesse in den Tochterunternehmen.
• Grundlegende Ziele des Konzerncontrolling Wertbeitrag des Gesamtkonzerns maximieren Koordination und Überwachung der Aktivitäten der Geschäftseinheiten Gewährleistung der Vergleichbarkeit der unterschiedlichen Konzerneinheiten Anpassung an die Unternehmensumwelt
• Funktionen des Konzerncontrollings Wertschöpfungsfunktion Koordinationsfunktion - Abstimmung des konzernweiten Handelns Informationsfunktion
• Besondere Aufgaben und Problemfelder des Konzerncontrolling Schaffung einheitlicher IT Infrastruktur Erarbeitung von Richtlinien -- Planungshandbuch Richtlinien-Dokumente Abstimmung der Aktivitäten zwischen lokalem und zentralem Controlling Zentrale Aufbereitung von Informationen Administration von Kostensenkungsprogrammen Berücksichtigung kultureller Besonderheiten
• Grundlegende Aspekte der Standardisierung im Konzerncontrolling hohe vs. niedrige Standardisierung hohe Standardisierung: Verbesserung der Entscheidungsfähigkeit Zeit- und Kosteneinsparung Erhöhte Transparenz Reduzierung der Flexibilität Nachlassende Berücksichtigung lokaler Bedingungen Hoher Aufwand für die Erstellung Aktualisierung von Standards niedrige Standardisierung: verbesserte Entscheidungsqualität höhere Motivation  
• Organisationsalternativen des Konzerncontrollings: Zentrale Ausgestaltung Dezentrale Ausgestaltung Dotted-Line-Prinzip Unifikation: pro:- Einheitlichkeit des Controllingkonzepts       - Vergleichbarkeit     -  neue Konzepte schneller durchsetzbar contra: - Besonderheiten der TG werden vernachlässigt - Motivations- und Akzeptanzprobleme (Spion der Zentrale)   Fragmentation: pro: - Gute Zusammenarbeit mit Linieninstanz - Eingehen auf Bedürfnisse der TG - Entscheidungsunterstützung des lokalen Managements contra: - Controllinggesamtkonzept vernachlässigt - fehlende Vergleichbarkeit - fehlende Distanz und Objektivität   Best of two worlds:   pro: Konzerneinheitlichkeit des Controllings - Einbindung in die Entscheidungen der TG contra: - Dauerkonflikt - keine Objektivität
• Unterschiedliche Stufen der Wertorientierung im Konzern 1. Konzernebene = Gestaltung des Konzernportfolios --> Schaffung eines Mehrwerts durch konzerbereichsübergreifende Verbundeffekte 2. Konzernbereichsebene = Gestaltung des Konzernbereichsportfolios --> Schaffung eines Mehrwerts durch geschäftsfeldübergreifend Verbundeffekte 3. Geschäftsfeldebene = Erarbeitung von Geschäftsstrategien--> Schaffung eines Mehrwerts durch Realisierung von Ertragspotentialen
• Begriff und Funktionen wertorientierter Erfolgskennzahlen Kennzahlen sind quantitative Informationen, die Strukturen oder Prozesse des Unternehmens abbilden. Funktionen: - Entscheidungsfunktion -Verhaltenssteuerungsfunktion -Informationsfunktion nach außen => Messung der Leistung des Managers im Hinblick auf die Schaffung und erhöhung des Unternehmenswerts
• CAPM-Model Risikoberücksichtigung durch Risikozuschlag beim Diskontierungszins Eigenkapitalkosten setzen sich zusammen aus einem Basiszinssatz und einem Risikozuschlag Risikozuschlag setzt sich zusammen aus einer Marktrisikoprämie und einem beta-Faktor beta-Faktor= unternehmenspezifisches Risiko   Kritik: Methode basiert auf Vergangenheitswerten Bewertung von nicht-börsennotierten Unternehmen?
• Shareholder Value Grundlagen Ökonomischer Hintergrund: Ressourcenknappheit insbesondere der Ressource Kapital Folge: Steigender Wettbewerb am Kapitalmarkt Ziel der Unternehmensleitung: Maximierung der Eigenkapitalrendite KEIN: Kurzfirsitges Denken und ausschließliche Berücksichtigung der Interessen der Eigentümer Verdienste des Shareholder Value: Bereitstellung einer einheitlichen und transparenten Zielgröße Sicherstellung des sorgsamen Umgangs mit der knappen Ressource Kapital bestimmung des SV:   Discounted Cashflow Verfahren Ertragswertverfahren
• Interpretation des Shareholder Value SV stellt den Wert des Unternehmens aus Sicht der Eigenkapitalgeber dar basiert auf Cash-flow Größe und daher nicht manipulierbar -- gilt als genaueste Berechnungsmethode Oft Differenz aus Marktwert und Shareholder Value aufgrund der groben Abschätzung der Cash-Flow Größen --> Divergenz interner Einschätzung im Unternehmen und externer Einschätzung am Kapitalmarkt führen zu einer Diskrepanz zwischen Shareholder Value und tatsächlichem Marktwert
• Vor- und Nachteile des Shareholder Value Vorteile: Anlehnung an das Investitionskalkül der Aktionäre Zukunftsorientierte Berechnung des Unternehmenswerts Verwendung von Cash-Flow als schwer manipulierbare Größe   Nachteile:   Bestimmung des Risikozuschlags im Eigenkapitalkostensatz Mangelnde Planungsgenauigkeit stimmt fast nie mit tatsächlichem Börsenwert überein Evtl hoher Anteil des Restwerts am Unternehmenswert Steuergesetzgebung ist ungewiss
• Vor- und Nachteile des Return on Capital Employed Vorteile: ROCE reflektiert Ertragskraft des Gesamtkapitals ROCE macht Vergleich von Geschäftseinheiten möglich   Nachteile:   Einperiodige Betrachtung Vielfältige Korrekturpositionen Renditekennzahlen wie der ROCE können zu Unterinvestitionen führen
• Interpretation des EVA Positiver EVA signalisiert Wertsteigerung des Unternehmens über die Ansprüche der Kapitalgeber hinaus 3 Ursachen zu Veränderung des EVA: 1. Kapitalbasis 2. Betriebsergebnis 3. Kapitalkosten EVA nimmt nur zu, wenn die getätigten Investitionen einen NOPAT hervorbringen der über den Kapitalkosten liegt Steuerquote findet Berücksichtigung im EVA, da der NOPAT eine Ergebnisgröße nach Steuern darstellt
• Vor- und Nachteile des EVA Vorteile: Einsatzmöglichkeit für einzelne Unternehmensbereiche Jede Investition die zu einer Rendite über den Kapitalkosten führt, führt zu einem Anstieg des EVA EVA basiert weitgehend auf vorhandenen Größen des externen ReWe Nachteile: Kapitalkosten werden auf Basis von Buch- nicht von Marktwerten gebildet EVA stellt Periodenbetrachtung dar, keine ganzheitliche Zukunftsbetrachtung Gefahr der kurzfristigen Optimierung des EVA zu Lasten des langfristigen Unternehmenserfolgs
• Interpretation des CFROI/ CVA CFROI dient der Abschätzung der Ist-Rentabilität einer Organisation CFROI > Gesamtkapitalkostensatz weist auf einen Übergewinn in der betreffenden Periode hin Dynamische Aspekte werden nicht erfasst CFROI eignet sich daher hauptsächlich zur ex-post Erfolgskontrolle der CVA stellt einen Cash-Flow basierenden Übergewinnansatz dar Die Anwendungsfelder des CVA entsprechen in der Praxis denen des EVA
• Vor- und Nachteile des CFROI/ CVA Vorteile: Konstante Kapitalbasis durch Berücksichtigung von Ersatzinvestitionen Dadruch Unabhängigkeit von Abschreibungsverfahren hoher Anwendungsgrad in der Unternehmenspraxis stärker an Zahlungsströmen orientiert als beispielsweise der ROCE   Nachteile: Cash-Flow Profil muss permanent angepasst werden CFROI ist eine einperiodige Kennzahl und damit keine Zukunftsorientierung
• Erweiterung der klassischen produktionsorientierten Ressourcensicht Unternehmensressourcen 1. Finanzkapital 2. Sachanlagen 3. Intangible assets 3.1. Beziehungskapital 3.1.1. Kundenkapital 3.1.2. Partnerkapital 3.1.3. Beziehung zu Kapitalgebern 3.2. Organisationskapital 3.2.1. Geschäftsstruktur 3.2.2. Intellectual property 3.2.3. Standortvorteile 3.3. Humankapital 3.3.1. Individuelles Know-How 3.3.2. Soziale Kompetenz
• Argumentenbilanz zur Nutzung wertorientierter Konzepte des Kennzahlenmanagement Vorteile: Brücksichtigung der Aktionärsinteressen Visualisierung von Wertsteigerung Vergleichbarkeit von Unternehmen Unternehmenseinheitliches System der Erfolgsmessung Möglichkeit der Vereinheitlichung des Rechnungswesens Berücksichtigung individueller Unternehmensrisiken und Kapitalkosten Objektivierung der Eigentümerinteressen   Nachteile: Vernachlässigung anderer Stakeholder im Zielsystem Datenbasis muss vorhanden sein Unternehmensindividuelle Anpassungen --> Manipulationsgefahr Kurzfristige Orientierung von Kennzahlen Spezielles Know How notwendig Richtige Ermittlung von Kapitalkosten kaum möglich
• Beispiele zur Zentralisation von Konzernfunktionen und deren Unterstützung durch das Konzerncontrolling Finanzen/ Treasury = Konzernweite Steuerung des Finanzmittelbedarfs Risikomanagement = Aufbau eines konzernweiten Systems zur Steuerung von Risiken Interne Revision= Kontrolle der Geschäftsprozesse Marketing/ Vertrieb = Konzernweites Key Account Management Beschaffung= Key Supplier Management und Global Sourcing F&E= Internationale F&E Abteilung und F&E Zentren Produktion= Internationale Standort-Zentralisation und Spezialisierung Personal= Aufbau und Betrieb eines konzernweiten Personalinformationssystems
• Arten von Finanzrisiken Liquiditätsrisiko: Allgemeine Finanzierung, unzureichende Marktliquidität Adressenausfallrisiko: Kreditrisiko, Länderrisiko Marktpreisrisiko: Zinsänderungsrisiko, Währungsrisiken Organisationsrisiko: Personalrisiko, EDV-Risiko Rechtsrisiko: Vertragsrisiko, Haftpflichtsrisiko
• Aufgabenfelder des Finanzcontrolling Hauptaufgabe des Finanzcontrollings ist die Sicherstellung der Liquidität Errechnung des Finanzmittelbedarfs und dementsprechende Finanzmittelerwirtschaftung und/oder -beschaffung Finanzcontrolling unterstützt das Finanzmanagement durch Bereitstellung von Informationen und bei der Erstellung und Kontrolle eines Finanzcontrolling-Systems Finanzcontrolling stellt somit eine Querschnittsfunktion dar
• Strategische Bedeutung der Liquidität - Cash Traps Lazy Balance Sheet -  zu hoher Cash Bestand Reinvestment Trap - nicht wertorientierte Investitionen M&A Trap - zu hohes Risiko, Nichtbeachtung von Investitionsalternativen Share Buyback Trap - kurzfristige Aktienrückkäufe haben nur einen geringen Effekt
• Aufgaben des kurzfristigen Finanzcontrollings = Cash Management Hauptaufgabe: Koordination aller Finanztransaktionen und Verwaltung der liquiden Mittel Ziel: Steuerung von Ein- und Auszahlungen und Vermeidung von Überschüssen (Opportunitätskosten) und Defiziten (Kapitalkosten)
• Ziele und Risiken des kurzfristigen Finanzcontrollings = Cash Managements Zielsetzungen: Minimierung der Kassenhaltungskosten Minimierung der Kosten der Zahlungsströme = Transaktionskosten Minimierung der Finanzierungskosten Senkung der Zins- und Währungsrisiken   Risiken/ Nachteile des Cash Managements: Risiken der Tochtergesellschaften Risiken durch Fehlverhalten Fehlende externe Kontrolle und Fehleinschätzung Steuerliche Nachteile Kosten des Betriebs eines Cash-Management Systems
• Finanzierungsalternativen in internationalen Konzernen Deckung des Kapitalbedarfs, durch: 1. Innenfinanzierung --> Gewinnthesaurierung 2. Konzerninterne Außenfinanzierung --> Eigenkaptial oder Fremdkapital der Muttergesellschaft 3. Konzernexterne Außenfinanzierung --> Lokales EK/FK, oder FK aus dem Ausland
• Varianten des Cash Management in internationalen Konzernen Cash-Pooling = Zusammenführung der Kontostände aller beteiligten Unternehmen auf einem separaten Konto Vorteile: Ausgleich von Überschüssen und Defiziten Bündelung von Kompetenzen Möglichkeit der konzernweiten Optimierung des Finanzmittelfonds Ausnutzung von Größeneffekten bei der Anlage von Überschüssen Nachteile: Gefahr eines übermäßigen Kapitalabzugs bei der Tochter Transaktionskosten Motivationsprobleme der Tochter   Netting: Aufrechtung der Forderungen und Verbindlichkeiten der Tochtergesellschaften; Lediglich Ausgleich der verbliebenen Saldos Leading /Lagging: Beschleunigung/ Verzögerung von Zahlungen bei internem Ausgleich
• Cash-Pooling als Instrument des Cash Managements Prinzip des Cash-Pooling: Bankkonten werden auf einem Konto zusammengeführt Phsysisches Cash-Pooling: Zero Balancing, Target Balancing Regionales Cash-Pooling: Cash Pools in allen Regionen und mit verschiedenen Währungen Zusammenführung auf zwei zentralen Cash-Pools, z.b. Euro Cash Pool und Dollar Cash Pool
• Netting als Instrument des Cash Managements Zielsetzung des Netting: Periodische Verrechnung konzerninterner Forderungen Minimierung der Zahlungsflüsse Optimierung der Währungsbestände   Umsetzung des Nettings: Schnittstelle zum Multi Cash System TMS erzeugt zu jeder zu leistenden Zahlung Daten Netting-Vereinbarung mit mehreren Banken: Es wird nur die Differenz in einer Wähgun ausgeglichen
• In-House Banken in internationalen Konzernen Gründe Funktionen Vorteile Gründe: Teure Cross-Border Zahlungen Unterschiedliche Systeme in den landesgesellschaften Stark unterschiedliche Bankkonditionen   Funktionen der In-House Banken: Aktives Cash-Management Nutzung des internen Bankkontos und der Bankzulassen Automatisierung der Zahlungsein- und ausgänge Oft als Shared Service Center aufgebaut   Vorteile: Abschaffung des komplexen Netting Vorgangs Geringe Zinszahlungen Senkung von Transaktionskosten Anzahl externer Bankverbindungen sinkt Aktueller und präziser Überblick über die Liquiditätslage      
• Definition Working Capital Managemen Als Working Capital Management bezeichnet man das Management der kurzfristigen Vermögenswerte und kurzfristigen Verbindlichkeiten   Working Capital = Liquide Mittel                                + Kurzfristige Forderungen                                + Vorräte                                - Verbindlichkeiten
• Stellhebel Procure-to-Pay Prozess Lieferantenstrategie Vertragsmanagement Bestellmanagement Warenannahme und Qualitätssicherung Problemmanagement Rechnungsmanagement Zahlungsmanagement
• Stellhebel: Forecast-to-Fulfillment Prozess Supplay Chain Strategie Prognose durch Controlling Produktionsmanagement Lagermanagement Belieferung
• Stellhebel: Order-to-Cash Prozess Kundenstrategie Vertragsmanagement Auftragsmanagement Rechnungsmanagement Kundenservice Zahlungsmanagement Cash Management
• Grundlagen des Konzern-Risikomanagements Risiko Begriff Risikomanagement Risiko: Gefahr, dass Ereignisse das Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen Risikomanagement: immanenter Bestandteil der Unternehmensführung Integration risikopolitischer Grundsätze in die Planungs- Steuerungs- Informations- und Kontrollprozesse Systematische: Identifikation, Beurteilung, Steuerung und Überwachung unternehmensspezifischer Risikopotentiale
• Merkmale Risikoentstehung Risikolandschaft Merkmale: Messbarkeit Objektivierbarkeit Wirkung Objekt der Unsicherheit   Risikoentstehung: Potentielles Risiko Latentes Risiko Akutes Risiko Faktisches Risiko   Risikolandschaft: Ökonomische Umwelt Ökologische Umwelt Politisch-Rechtliche Umwelt Sozio-Kulturelle Umwelt Technologische Umwelt
• Risikopolitik Risikomanagementorganisation Risikomanagementprozess Risikipolitik: Formulierung und Kommunikation risikipolitischer Grundsätze   Risikomanagementorganisation: angepasst an bestehende Organisationsstrukturen Rahmen für ein wirklungsvolles Risikomanagement   Risikomanagementprozess: Aktivitäten zum systematischen Umgang mit Risiken
• Grundlagen des Konzern-Risikomanagements - Allgemeine Risikoarten Interne Risiken: Leistungswirtschaftliche Risiken Finanzwirtschaftliche Risiken Management- und Organisationsrisiken   Externe Risiken: Ökonomische Risiken Ökologische Risiken Politisch-Rechtliche Risiken Sozio-kulturelle Risiken Technologische Risiken
• Risikimanagement-Prozess Risikopolitische Grundsätze -> Risikoidentifikation -> Risikobewertung -> Risikosteuerung -> Risikokontrolle -> Risikodokumentation
• Integration von Risikomanagement und Konzerncontrolling Kosten: Kostenersparnis durch Bereitstellung von Spezialkenntnissen auf zentraler Ebene Einheitlichkeit: Förderung eines konzernweiten Risikoverständnisses Neutralität: Objektivität aufgrund von Trennung vom operativen Geschäft Portfolio-Optimierung: Gesamtsicht aufgrund von Berücksichtigung von Risikointerdependenzen  
• Aufgaben des Konzerncontrollings in der Risikoinformationsversorgung Identifikation und Analyse von Risiken: Aggregation und Aufbereitung relevanter Daten Ermittlung der Risikoposition des Konzerns   Überwachung der eingeleiteten Maßnahmen: Dokumentation von Abweichungen  
• Definition Interne Revision = Überprüfung der Wirtschaftlichkeit, Zweckmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsabläufe und betrieblichen Tätigkeiten im Konzern   -> Erbringen von unabhängigen und objektiven Beratungs- und Prüfungsdienstleistungen -> Prüfung und Optimierung von Geschäftsprozessen -> Bewertung und Verbesserung der Effizienz des Risikomanagement Systems

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