BWL Einführung (Fach) / Personal und Führung (Lektion)

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• Personal Produktionsfaktor Arbeit Ressource Kostenfaktor Bedürfnis- und Werteträger
• Personalbedarf > um genügend Mitarbeiter mit der notwendigen Qualifikation verfügbar zu haben Brutto-Personalbedarf = wieviele Arbeitskräfte mit entsprechender Ausbildung/Arbeitserfahrung benötigt? > Einsatz- und Reservebedarf (2. > um Ausfälle durch Fehlzeiten auszugleichen > Krankheit & Urlaub) + von Grund auf zu bestimmen (= auf Nullbasis) oder stimmen Bestand und Bedarf bisher überein (= Fortführungsbasis) künftiger Personalbestand > Abgangs-Zugangs-Rechnung Vergleich Brutto-Personalbedarf & künftiger Personalbestand: a. zu deckender Netto-Personalbedarf oder Personalüberhang?
• Personalbeschaffung interne: Vorteile: langfristige Beobachtung & Beurteilung möglich, Kosteneinsparung für Personalwerbung i.d.R. hohe Betriebsverbundenheit, Kenntnis der Abläufe Nachteile: wenn Personalengpässe durch Überstunden/erhöhte Leistungsintensität ausgeglichen werden > soziale/gesundheitliche Beeinträchtigung der Mitarbeiter, Betriebsblindheit, Neid der Kollegen externe: Vorteile: Ausbildungs-/Weiterbildungskosten hat ein anderes Unternehmen getragen, Arbeitserfahrung > neue Impulse, ggf. bessere Qualifikationen Nachteile: Zeitaufwand, Kosten für Personalwerbung, ggf. Neid vorhandener Mitarbeiter > Motivationsverlust, Risiko der Fehleinschätzung
• Personalauswahl Analyse der Stellenanforderung (hinsichtlich Qualifikationen, Eigenschaften usw.) Analyse & Bewertung der Bewerbungsunterlagen > Abgleich mit Stellenanforderung Bewerbungsgespräch zur Bewerbervorauswahl > Gespräch nach gewählter Standardisierung (strukturiert, teilstrukturiert, unstrukturiert) Testverfahren: z.B. Intelligenztest, Leistungstest, Eignungstest, um spezifische Fähigkeiten zu messen, Persönlichkeitstest
• Personaleinsatz = Zuordnung der Mitarbeiter auf die verschiedenen Stellen im Unternehmen > Leistungsmaximierung + Minimierung Einarbeitungskosten Vermeiden von Über- und Unterqualifikation quallitative Zuordnung: beruhen auf Intuition und Erfahrung des Planers analytische ZuordnungAufschlüsselung von zuzuordnenden Mitarbeitern und Stellenanforderungen weitere Ebenen: Schichtplanung Karriereplanung Nachfolgeplanung
• Personalentlohnung Austauschverhältnis: Arbeit gegen Entlohnung Anreizsystem > Motivation zu zielgerichtetem Verhalten Ausgangpunkt: Stellenbeschreibung über auszuführende Tätigkeiten und erforderliche Qualifikationen Bestimmung des Grundentgelts: zunächst unabhängig vom Stelleninhaber Verfahren der Arbeitsbewertung: summarische Verfahren: Vergleich ganzer Arbeitsplätze > Gesamtheit der Stellenanforderung wird bewertet: a. Rangfolgeverfahren: alle im Unternehmen vorhandenen Arbeitsplätze erfasst und nach ihr Schwierigkeitsgrad (basierend auf Arbeitplatzbeschreibungen) erfasst, sodass eine Rangfolge entsteht (=Reihung) b. Lohngruppenverfahren: Bildung von Lohngruppen mit unterschiedlichen Schwierigkeitsgraden (=Stufung) > alle Arbeitsplätze werden entsprechend ihrer Schwierigkeit in eine Lohngruppe eingeordnet analytische Verfahren: Arbeitsplatz wird in einzelne Anforderungsmerkmale differenziert, für die einzelne Werte bestimmt werden > Summe aller Werte ergibt Arbeitswert eines Arbeitsplatzes a. Rangreihenverfahren: Vergleich eines Anforderungsmerkmals einer Arbeitsverrichtung mit dem gleichen Anfoderungsmerkmal anderer Arbeitsverrichtungen durch Bildung einer Rangfolge (= Reihung) > je höher der Schwierigkeitsgrad, desto höher der Rang des Anforderungsmerkmals > gebundene (ergibt sich aus dem Rang) oder offene Gewichtung b. Stufenwertzahlverfahren: einzelne Anforderungsmerkmale werden verschiedenen Bewertungstufen zugewiesen (= Stufung) > werden lineare, degressive oder progressiv ansteigende Wertzahlen zugewiesen, offene oder gebundene Gewichtung
• Leistungsentgelt Akkordlohn = unmittelbar leistungsbezogene Entlohnung Prämienlohn = Mitarbeiter bekommt zum Grundlohn die Prämie für Mehrleistung Soziallohn = abhängfig vom Familienstand und/oder Dauer der Unternehmenszugehörigkeit
• Personalführung > Definition nach Weibler: "andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, das dies [...] ein intendiertes Verhalten bewirkt." Kriterien: Verhaltensbeeinflussung Akzeptanz (Geführte müssen Verhaltensbeeinflussung und Führungsanspruch akzeptieren) Intentionalität (> Führung = beabsichtigt) (Un-) Mittelbarkeit (> greift sofort oder später)
• Führungsstil = nach außen gezeigtes Muster im Führungsverhalten Einflusskriterien: Entscheidungspartizipation Beziehungsorientierung (ob Rücksichtnahme auf Bedürfnisse & Interesssen der Geführten) Aufgabenorientierung
• Iowa-Studie > Grundlage für Führungsstilmodelle mit Ausrichtung auf Entscheidungspartizipation Ziel = Auswirkung unterschiedlicher Führungsstile zu beobachten eine Gruppe demokratisch agierende, eine Gruppe autokratisch agierende Führungsperson Ergebnis: höhere Zufriedenheit bei der demokratischen, aber kaum Leistungsunterschiede trotzdem Schritt Richtung Führungsstilkontinuum
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• Führungskontinuum = ein 1958 von Tannenbaum und Schmidt entwickeltes Führungsmodell. Sie erstellten eine siebenstufige Typologie alternativer Führungsstile anhand des Kriteriums der Partizipation in Entscheidungssituationen Sieben Führungsstile Entscheidungsspielraum: Vorgesetzter versus Mitarbeiter autoritär: Vorgesetzter entscheidet allein und ordnet an patriarchalisch: Vorgesetzter ordnet an und begründet seine Entscheidung beratend: Vorgesetzter schlägt Ideen vor und gestattet Fragen, Vorgesetzter entscheidet konsultativ: Vorgesetzter entscheidet vorläufig, holt Meinungen ein und entscheidet endgültig partizipativ: Vorgesetzter zeigt das Problem auf, die Gruppe schlägt Lösungen vor, Vorgesetzter entscheidet delegativ: Vorgesetzter zeigt das Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest, Gruppe entscheidet demokratisch: Gruppe entscheidet autonom, Vorgesetzter ist Koordinator ZielDiese Theorie versucht zu erklären, welches Verhalten einer Führungskraft in verschiedenen Situationen zum Erfolg führt (sog. situative Verhaltenstheorie). Im Gegensatz zu den sog. Eigenschaftstheorien geht es hier um konkrete Führungsverhaltensweisen. Situative Einflussfaktoren: Charakteristika des Vorgesetzten sein Wertsystem sein Vertrauen in die Mitarbeiter seine Führungsqualitäten das Ausmaß an Sicherheit, das er in der bestimmten Situation empfindet Charakteristika der Mitarbeiter Ausmaß an Erfahrung in der Entscheidungsfindung fachliche Kompetenz ihr Engagement für das Problem ihre Ansprüche hinsichtlich beruflicher und persönlicher Entwicklung Charakteristika der Situation Art der Organisation Eigenschaften der Gruppe Art des Problems zeitlicher Abstand zur Handlung Quelle: de.wikipedia.org/wiki/F%C3%BChrungskontinuum
• Ohio-State-Studien > Beschreibung von Führungsverhalten EInflussfaktoren: Aufgaben- und Beziehungsorientierung (unabhängig) s.S. 97 O zur Darstellung des Leadership-Quadranten
• Reifegrad-Modell der Führung Hersey/Blanchard > Führende sollte seinen Stil vom Reifegrad (abhängig von Fähigkeiten & Bereitschaft zur eigenverantwortlichen Aufgabenerfüllung) des Geführten abhängig machen 4 Führungsstile abhängig vom Reifegrad geringer Reifegrad (R1) = keine Bereitschaft und Fähigkeiten > niedrige Beziehungs- und hohe Aufgabenorientierung (= autoritärer FS) unterdurchschnittlicher Reifegrad (R2) = Bereitschaft, aber mangelnde Fähigkeiten > hohe Aufgaben- und hohe Beziehungsorientierung (= integrierender FS) überdurchschnittlicher Reifegrad (R3) = Fähigkeiten vorhanden, aber mangelnde Bereitschaft > niedrige Aufgaben- und hohe Beziehungsorientierung (= partizipativer FS) hoher Reifegrad (R4) = Fähigkeiten und Bereitschaft vorhanden > niedrige Beziehungs- und Aufgabenorientierung (= Delegationsstil) Abb. s.S. 100 O
• Führungskonzepte durch Zielvereinbarung: gemeinsame Zieldefinition, Weg zur Zielerreichung kann Geführter selbst bestimmen durch Ergebnisorientierung: Vorgabe von Zielen, mehr Autorität als bei Zielvereinbarung, weil der Geführte über zu erreichende Ziele nur bedingt mitbestimmen darf nach dem Ausnahmeprinzip: genaue Abgrenzung der Weisungs- und Entscheidungskompetenzen, Aufbau eines Kontrollsystems, Hauptziel = Entlastung des Führenden von Routineaufgaben durch Delegation: > Harzburger Modell > Abbau der Hierachie & Autorität, Förderung der Verantwortungsbereitschaft
• Personalentwicklung = alle Maßnahmen, die auf Qualifikationsverbesserung der Geführten abzielen Ausbildung & Einführung (into-the-job): Vorbereitung auf zukünftige Tätigkeiten > Berufsausbildung, Einführungstage, Einarbeitungsprogramme Weiterqualifizierung (on-the-job): Qualifikationsförderung, z.B. Job Rotation, Arbeitsausweitung,-anreicherung Qualitätszirkel (near-the-job) z.B. EInrichten von Problemlösungsgruppen Weiterbildung (off-the-job): interne und externe Maßnahmen

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