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Projektmanagement GPM Level D (Fach) / IPMA Lernkarten (Lektion)

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• Nennen Sie grundlegende Eigenschaften von Projekten. Hierzu gibt es keine einheitliche Definition. Ein Projekt erfôllt insbesondere aber folgende Eigenschaften: - Definierter Start- und Endtermin - Ziele sind vor Start festgelegt - Es gibt einen Verantwortlichen oder Auftraggeber - Begrenzte Ressourcen - Gewisse Komplexit_t der Aufgabenstellung - Einmaligkeit der Bedingungen - Interdisziplin_r (Aufgabenstellung und Projektteam)
• Nennen Sie Projektarten und geben Sie jeweils ein Beispiel an. Projektarten bzw. Klassifizierung nach Objekten: - Investitionsprojekte (z.B. Bau einer Brôcke oder eines Geb_udes) - Forschungs- und Entwicklungsprojekt (z.B. F&E, z.B. Entwicklung eines Mobiltelefons) - Organisationsprojekt (z.B. Reorganisation eines Unternehmens) Zudem kann man Projektklassen z.B. nach Projektgr__e, Projektdauer oder Kulturkreis unterscheiden.
• Nennen und beschreiben Sie das Phasenmodell nach DIN 69901. 1. Initialisierungsphase --> Projektidee analysieren und konkretisieren, Projekt vorbereiten, Projektbrief etc. 2. Definitionsphase --> Kernteam bilden, Ziele definieren, Meilensteine festlegen etc. 3. Planungsphase --> PSP, Terminplan, Einsatzmittelplan etc. 4. Steuerungsphase --> Durchfôhrung und Êberwachung des Projekts, bei Bedarf Umplanung 5. Abschlussphase --> Nachkalkulation, Abschlussbesprechung und -bericht, Archivierung etc.
• Was ist Bestandteil einer Projektumfeldanalyse? Identfikation der Faktoren mit Unterscheidung: - Sozialfaktoren und Sachfaktoren - Direkte und Indirekte Faktoren - Optional: interne und externe Faktoren Hinweise: - Direkte Faktoren k_nnen direkt auf das Projekt einwirken (vgl. PM3, S93) - Interne Faktoren sind innerhalb des eigenen Unternehmens, aber au_erhalb des Projekts
• Welches Ziel verfolg die Projektumfeldanalyse? Die Projektumfeldanalyse dient prim_r der Kl_rung des notwendigen Informationsaustauschs zwischen - dem Projekt und - den Projektumfeldfaktoren (z.B. Linienmanager)
• Was sind die Stufen des Stakeholdermanagements? 1. Identifikation --> potentielle Stakeholder auflisten 2. Information und Analyse --> Stakeholder-Portfolio erstellen 3. Aktionsplanung --> z.B. Kommunikationsmatrix erstellen 4. Monitoring --> z.B. neue Stakeholder oder ver_nderte Interessenlagen erkennen
• Zeichnen Sie ein Stakeholder-Portfolio Hinweise: - Nur Felder einzeichnen, d.h. insbesondere keine Achsenpfeile zeichnen - Bei Steuerung ôber Quadranten keine wertende Positionierung innerhalb der Quadranten
• Welche Beeinflussungsstrategien gibt es bezôglich Stakeholdern? Die Beeinflussungsstrategien lassen sich z.B. wie folgt klassifizieren: - Partizipative Strategie: Die Stakeholder werden als Partner in das Projekt eingebunden. - Diskursive Strategie: Stakeholder werden informiert, aber nicht an Entscheidungen beteiligt, Die Strategie erfordert daher Konfliktmanagement. - Repressive Strategie: Es werden z.B. Machtpromotoren gegen Stakeholder eingesetzt oder Formen der Drohung oder Erpressung angewandt. Hinweis: Die repressive Strategie ist ethisch nicht vertretbar und sollte daher nicht angewandet werden.
• Definieren Sie den Begriff Ziel. Ein Ziel beschreibt einen kônftig gewônschten Zustand (Soll-Zustand) Darôber hinaus wird auch die Einhaltung von Rahmenbedingungen (Restriktionen) wie z.B. vorgegebene Maximalkosten oder Termine als Ziel aufgefasst.
• Was sind die Zielgr__en des Projektmanagements? Die Zielgr__en eines Projektes sind Leistung, Kosten und Termine. Sie werden auch das magische Dreieck des Projektmanagements genannt und mitunter durch soziale Ziele erg_nzt: Das magische Dreieck soll verdeutlichen, dass sich die Zielgr__en in der Regel zu Lasten anderer Zielgr__en positiv verschieben lassen (z.B. mehr Leistung bei Verschiebung des Fertigstellungstermins und/oder Erh_hung der Kosten).
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• Welche Zielarten gibt es? Man unterscheidet folgende Zielarten: - Ergebnisziele (Deliverables) - Vorgehensziele (z.B. Projektdauer, Projektorganisation, Budget)
• Welche Funktion k_nnen Ziele haben? Projektziele môssen einen bestimmten Zweck erfôllen. Sie sollten daher mindestens eine der nachfolgenden Funktione erfôllen: - Kontrollfunktion (Messbarkeit / Quantifizierung eines Ergebnisses) - Orientierungsfunktion (Mitarbeitern eine grobe Richtung geben) - Verbindungsfunktion (Wir-Gefôhl im Projektteam erzeugen) - Koordinationsfunktion (zwischen am Projekt beteiligten Abteilungen) - Selektionsfunktion (Entscheidung bei mehreren Alternativen)
• Welche Ans_tze zur Zielbildung gibt es? Eine Zielhierarchie mit einem Oberziel sowie einer Detaillierung in Unterziele l_sst sich prinzipiell auf drei verschiedene Arten bestimmen: - Top-Down-Verfahren: ausgehend vom Oberziel zunehmende Aufteilung bzw. Detaillierung in Unterziele - Bottom-Up-Verfahren: ausgehend von detaillierten Unterzielen Zusammenfassung in grobere Oberziele - Gegenstrom-Verfahren (Zielheurestik): iterative Anwendung des Top-Down- und des Bottom-Up-Ansatzes
• Erl_utern Sie die Nutzwertanalyse. Wofôr kann sie verwendet werden? - Prinzip vieler Produkttests: aus Einzelkriterien berechnete Gesamtpunktzahl als Qualit_tsma_ (z.B. Kameras bewertet nach Ausstattung, Handhabung und Bildqualit_t). - Schritte: 1. Aufteilung in einzelne Kriterien 2. Gewichtung der Kriterien (Summe = 100%) 3. Nutzwert: vergebene Punktzahl fôr ein Kriterium (z.B. Punkte von 1 bis 5) 4. Gewichteter Nutzen: Produkt aus Gewicht und Nutzwert eines Kriteriums 5. Gesamtnutzen: Summe der gewichteten Nutzen (= Gesamtpunktzahl) - Die Nutzwertanalyse wird z.B. zur Bewertung von Zielen bei Zielkonflikten verwendet (d.h. Entscheidungshilfe, um eine von mehreren Alternativen auszusuchen) - Es handelt sich nur um eine Entscheidungshilfe, da das Ergebnis stark von der Aufteilung in Kriterien, Gewichtung und den vorgegebenen Nutzwerten abh_ngt.
• Was sind Anforderungen an gute Ziele? - Ziele sollten stets SMART formuliert werden: S Specific (spezifisch): konkret, nicht allgemein gehalten M Measurable (messbar): operationalisiert A Achievable (aktzeptabel, attraktiv): erreichbar und sozial ausfôhrbar R realisitic (realistisch): sachlich erreichbar (z.B. Haus nicht mit Dach nach unten bauen) T Timely (terminiert): zeitlich planbar Begrifflichkeit: Operationale Ziele sind Ziele, die messbar sind.
• Welche Zielvertr_glichkeiten gibt es? Die Zielvertr_glichkeit zwischen zwei Zielen gibt an, ob und wie das Erreichen des einen Zieles das andere beeinflusst. Man unterscheidet (mit aufsteigender Vertr_glichkeit): 1. Zielantinomie (antinome Ziele): Die Ziele schlie_en sich aus. 2. Zielkonkurrenz (konkurrierende Ziele): Das Erreichen eines Ziels behindert das Erreichen des anderen Zieles. 3. Zielneutralit_t (neutrale Ziele): Die Ziele beeinflussen sich nicht. 4. Zielkomplementarit_t (komplement_re Ziele): Das Erreichen eines Zieles unterstôtzt das Erreichen des anderen Zieles. 5. Zielidentit_t (identische Ziele): Es handelt sich um dasselbe Ziel. (--> Eines aus der Zielhierachie entfernen.)
• Definieren Sie die Begriffe Risiken und Chancen. - Risiken sind m_gliche ungeplante Ereignisse oder Situationen mit negativen Auswirkungen (z.B. auf das Projektergebnis) - Chancen sind entsprechend m_gliche ungeplante Ereignisse oder Situationen mit positiven Auswirkungen (z.B. auf das Projektergebnis).
• Wie ist die systematische Vorgehensweise bezôglich Chancen und Risiken? Fôr das laufende Projekt sind folgende Schritte auszufôhren: 1. Chancen und Risiken identifizieren und analysieren 2. Chancen und Risiken vor Ma_nahmen bewerten 3. Ma_nahmen planen 4. Situation nach Ma_nahmen bewerten 5. Entscheidungen ôber Ma_nahmen treffen 6. Ma_nahmen einplanen, durchfôhren und ôberwachen Zudem sollten die gemachten Erfahrungen zukônftigen Projekten zugute kommen.
• Wie werden Risiken bewertet? Eine quantitative Bewertung ist der Risikowert RW = EW * TW (EURO) mit - Eintrittswahrscheinlichkeit EW (%) - Tragweite (bzw. Schadensh_he) TW (EURO)
• Was ist ein Risikoportfolio? - Ein Risikoportfolio ist eine grafische Darstellung der Risiken. - Diese kann in verschiedene Risikoklassen unterteilt sein (z.B. ABC-Analyse).
• Wie geht man mit identifizierten Risiken um? Das Gesamtrisiko wird in folgenden Schritten reduziert: 1. Vermeiden: z.B. Projekt nicht durchfôhren oder andere L_sungsalternative w_hlen 2. Êberw_lzen: z.B. Versicherung abschlie_en oder Risiko an Vertragspartner ôbertragen 3. Mindern / Verringern: pr_ventiv (Eintrittswahrscheinlichkeit verringern) oder korrektiv / kurativ (Tragweite bei Eintritt verringern) 4. Selber tragen: Risiken werden aktzeptiert. Das Gesamtrisiko und das verbleibende Restrisiko enthalten die nicht identifizierten Risiken in vollem Umfang.
• Wie k_nnen Risiken miteinander in Beziehung stehen? Risiken k_nnen sich - verst_rken - bedingen (B tritt nur ein, wenn vorher A eingetreten ist) - ausschlie_en (z.B. nicht gleichzeitig hoher und niedriger Eurokurs)
• Definieren Sie folgende Begriffe: - Qualit_t - Qualit_tsmanagement - Qualit_tsmanagement-System - Qualit_t ist nach ISO 9000 ein Grad, in dem ein Satz inh_renter Merkmale Anforderungen erfôllt (PM3, S. 250). (Inh_rente Merkmale sind Merkmale, die man fest mit etwas verbindet und somit als selbstverst_ndlich ansieht.) Es geht also letztendlich darum, ob die Erwartungen der Kunden bzw. des Auftraggebers erfôllt werden: Qualit_t ist, wenn der Kunde zurôckkommt und nicht das Produkt (Zitat: Gônther Schreiber) - Qualit_tsmanagement (QM) ist das Leiten und Lenken einer Organisation bezôglich der Qualit_t (PM3, S. 251). Dies beinhaltet z.B. den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. - Ein Qualit_tsmanagementsystem (QM-System) ist nach ISO 9000 ein System zum Festlegen von Polititk und Zielen sowie zum Erreichen (der Qualit_tsziele) durch Leiten und Lenken (PM3, S. 253)
• Was sind die acht Grunds_tze des Qualit_tsmanagements nach ISO 9000? 1. Kundenorientierung 2. Fôhrung (d.h. Umfeld zum Erreichen der Ziele schaffen) 3. Einbeziehung der Personen auf allen Ebenen 4. Prozessorientierter Ansatz (--> Ergebnisse effizient erreichbar) 5. Systemorientierter Managementansatz (--> Wechselwirkungen verstehen) 6. St_ndige Verbesserung 7. Sachbezogene Entscheidungsfindung (d.h. aufgrund der Analye von Daten) 8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen
• Was sind die Wirkungsbereiche fôr Qualit_tsmangement im Projekt? Qualit_tsmanagement sollte fôr folgende Bereiche betrachtet werden: 1. Qualit_t des erstellten Produktes oder der Dienstleistung 2. Produktrealisierungsprozess (z.B. Requirements Engineering, Design, Test) 3. Projektmanagementprozess (z.B. Planen, Steuern, Kommunizieren) 4. Mitarbeiter im Projektteam (z.B. Rollen und Qualifikation, gemeinsames Verst_ndnis der Projektziele)
• Erl_utern Sie die Begriffe Verifizierung und Validierung. Sowohl Verfizierung als auch Validierung werden zur Qualit_tsprôfung eingesetzt. Sie unterscheiden sich wie folgt: - Verifizierung: Sind die Spezifikationen erfôllt? (Bauen wir das Produkt richtig? (PM3, S. 259) - Validierung: Sind die Praxisanforderungen erfôllt, d.h. entspricht das Produkt den Anforderungen und Arbeitsweisen der Kunden? (Bauen wir das richtige Produkt (PM3, S. 259))
• Was ist ein Projektaudit und was ein Projektmanagementaudit? - Ein Projektaudit ist eine von einem unabh_ngigen Auditor zu einem Stichtag durchgefôhrte Projektanalyse (z.B. Ergebnisse, Risiken, Schwachstellen) - Ein Projektmanagementaudit ist ein Projektaudit, das sich auf das Projektmanagement (PM) bezieht. Es werden unter anderem folgende Fragestellungen untersucht: - Ist die Durchfôhrung und Dokumentation des PM einwandfrei? - Wurden die Vorgaben des PM-Handbuchs eingehalten? Ein Projektmanagementaudit wird meist am Projektende durchgefôhrt. Die Ziele sind Lernen der Organisatin sowie kontinuierliche Verbesserung des Projektmangements in einer Organisation.
• Was sind die sieben elementaren Qualit_tsmanagement-Werkzeuge nach Ishikawa? 1. Ursache-Wirkungsdiagramm (Ishikawa- oder Fishbone-Diagramm) 2. Qualit_tsregelkarte: Messung ôber Zeit mit unteren und oberen Warngrenzen und Eingriffsgrenzen 3. Flussdiagramm: Aktivit_ten, Entscheidungspunkte und Abfolge darstellen. 4. Histogramm 5. Pareto-Diagramm (80%20%-Verteilung): korrektive Ma_nahmen nur fôr Ursachen, die die meisten Probleme bedingen 6. Werteverlauf-Diagramm: Messung ôber Zeit mit Toleranzbereich --> Trendanalyse, wie h_ufig Werte den Toleranzbereich verlassen 7. Streudiagramm: Beziehung zweier Variablen darstellen --> Korrelationen finden
• Erl_utern Sie folgende Begriffe: - Rolle - Verantwortlichkeit - Befugnis - Kompetenz - Rolle: Beschreibt eine Stelle in einem Projekt, fôr die eine Person verantwortlich ist (PM3, S. 301). Sie umfasst Erwartungen an die Rolle und Handlungen, die die Person ausfôhren soll. - Verantwortlichkeit: Beschreibt, welche Rolle fôr welche Aufgabe (..) zust_ndig ist (PM3, S.302) - Befugnis: Berechtigung zum Handeln im Namen der Organisation - Kompetenz: F_higkeit, Wissen und/oder Fertigkeiten anzuwenden (PM3, S 303). Man unterscheidet Fach-, Methoden-, Sozial- und pers_nliche Kompetenz.
• Nennen Sie drei Projektorganisationsformen. Was sind jeweils die Verantwortlichkeiten und Befugnisse des Projektleiters? 1. Einfluss-Projektorganisation (Stabs-Projektorganisation): Der Projektleiter ist nur beratend und koordinierend t_tig und hat keine Befugnisse oder Verantwortung fôr das Projekt. 2. Autonome Projektorganisation (Reine Projektorganisation): Der Projektleiter ist disziplinarisch und fachlicher Vorgesetzter und tr_gt die volle Verantwortung fôr das Projekt. 3. Matrix-Projektorganisation: Der Projektleiter ist fachlicher Vorgesetzer und tr_gt die Verantwortung fôr das Projekt. Der jeweilige Linienmanager bleibt jedoch disziplinarischer Vorgesetzter.
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• Skizzieren Sie das Organigramm einer Einfluss-Projektorganisation. Skizze
• Nennen Sie Vorteile und Nachteile der Einfluss-Projektorganisation. Vorteile: - Keine organisatorischen Ver_nderungen - Gute Ressourcenauslastung - Guter Wissenaustausch Nachteile: - Hoher Kommunikationsbedarf - Projektleiter kann kaum Ma_nahmen durchsetzen - Linie wird stark belastet
• Skizzieren Sie das Organigramm einer autonomen Projektorganisation. Skizze
• Nennen Sie Vorteile und Nachteile der autonomen Projektorganisation. Vorteile: - Befugnisse und Verantwortlichkeiten sind eindeutig geregelt - Niedriger Kommunikationsbedarf - Hohe Identifikation mit dem Projekt Nachteile: - Auslastung der Ressourcen schwierig - Wiedereingliederung in die Linie nach Projektende notwendig - Know-How-Abfluss
• Skizzieren Sie das Organigramm einer Matrix-Projektorganisation. Skizze
• Nennen Sie die Vorteile und Nachteile der Matrix-Projektorganisation. Vorteile: - Flexibler Ressourceneinsatz m_glich - Keine Herausl_sung aus der Linie - Wissensaustausch Nachteile: - Konfliktpotenzial durch Projekt- und Abteilungsziele - Hoher Kommunikationsbedarf - Projektarbeit durch Tagesgesch_ft vernachl_ssigt
• Skizzieren Sie das Phasenmodell nach Tuckman. Was ist die jeweilige Rolle des Projektleiters? Skizze
• Nennen Sie Eigenschaften der Phasen des Phasenmodells nach Tuckman. 1. Forming: Die Teammitglieder sind zurôckhaltend, abwartend, h_flich und distanziert. 2. Storming: Austesten der Grenzen, Konflikte, Hierachie herstellen, geringes Vertrauen 3. Norming: Regeln zur Zusammenarbeit aufstellen, Rollen finden, konstruktive Kommunikation 4. Performing: Wir-Gefôhl, Genuss, Spa_, Vertrauen, Selbstorganisation, effektives Arbeiten 5. Adjourning: Teamaufl_sung, Verabschiedungsrituale ben_tigt, formales & pers_nliches Beenden
• Erl_utern Sie folgende Begriffe: - Problem - Aufgabe - Risiko - Krise - Konflikt - Problem: Abweichung von IST und Soll, die nicht mit bekannten Vorgehensweisen gel_st werden kann (d.h. der L_sungsweg ist unbekannt) - Aufgabe: Abweichung von Ist und Soll, wober der L_sungsweg prinzipiell bekannt ist - Risiko: beinhaltet auch ein Problem, aber es ist nicht sicher, ob es eintreten wird und welche Wirkung es beim Eintritt haben wôrde (vgl. PM3, S. 441) - Krise: komplexes Problem mit hoher emotionaler Betroffenheit --> L_sungsprozess zielt auf emotionale Ebene ab (z.B. Reduktion der Betroffenheit) - Konflikt: Unvereinarkeit z.B. von Meinungen oder Fakten --> keine Abweichung von Ist und Soll, sondern zwischen Positionen der Betroffenen (PM3, S. 442) HInweis: die Begriffe Krise und Konflikt werden in den Kapiteln des PM3- Buchs zum Teil unterschiedlich definiert.
• Wie sieht der systematische L_sungsprozess aus? Skizze
• Wie kann man L_sungen finden? Wie kann man sich fôr eine L_sungsalternative entscheiden? - L_sungsfindung ôber Kreativtechniken, z.B. - Brainstorming - Brainwriting (6-3-5-Methode) - Mindmapping - Morphologischer Kasten - Entscheidung fôr eine L_sung, z.B. ôber Nutzwertanalyse
• Was ist ein Ursache-Wirkungsdiagramm? - Miteinander verbundene Ursachen werden als Gr_ten verbunden - Andere Namen: Fishbone, Ishikawa-Diagramm - 5-M-Methode: Kategorien sind Menschen, Mitwelt, Material, Maschinen und Methoden
• Was ist ein Projektstrukturplan (PSP)? - Der PSP ist eine vollst_ndige, hierarchische Darstellung der im Projekt zu erledigenden Aufgaben - Der PSP kann zur Gliederung Teilprojekte oder Teilaufgaben beinhalten. Die Wurzelelemente der Baumdarstellung sind die Arbeitspakete. Hinweise: - Im PSP sollen alle Leistungen, die Kosten verursachen oder in Rechnung gestellt werden k_nnen, enthalten sein. - Unabh_ngig vom Gliederungsprinzip des PSP ist immer Projektmanagement als Teilaufgabe vorzusehen - Englische Bezeichung: work breakdown structure (WBS)
• Was ist ein Arbeitspaket (AP)? Ein Arbeitspaket (AP) ist eine geschlossene Aufgabenstellung, bei der zu einem bestimmten Zeitpunkt eine bestimmte Leistung erbracht sein muss.
• Was sind die Elemente eines Projektstrukturplans? Ein PSP kann aus folgenden Elementen bestehen: - Wurzelelement (Projekt) - Teilaufgaben bzw. Teilprojekte - Arbeitspakete (kleinste, nicht zerlegbare Einheit)
• Wie lassen sich die Elemente eines Projektstrukturplans codieren? Die Elemente des PSP lassen sich auf folgende Arten codieren, wobei das Wurzelelement (z.B. P1) stets auf beliebige Art und Weise codiert werden kann: - Numerisch - alphabetisch - alpha-numerisch - zum Beispiel:
• Welche Punkte sollte eine Arbeitspaketbeschreibung beinhalten? Die Beschreibung eines Arbeitspakets (AP) ist nicht genormt, aber sollte z.B. beinhalten: - Identifikation: - Projektname und Projektnummer - AP-Bezeichnung, Versionsnummer und PSP-Codierung - AP-Verantwortlicher - Inhalt und Leistung: - Aufgaben und Ergebnisse - Starttermin und Endtermin - Beteiligte Mitarbeiter - Aufwand und Kosten - Vorraussetzungen und Einsatzmittel - Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen
• Nennen Sie m_gliche Gliederungsprinzipien der Projektstrukturierung. Gliederungsprinzipien: - Objektorientiert (Zerlegung z.B. in Bauteile) - Funktionsorientiert (Zerlegung in Aktivit_ten) - Phasenorientiert (Zerlegung in Projektphasen) - Gemischtorientiert (Gliederungsprinzipien der Ebenen des PSP unterschiedlich) Die Gliederung der Teilaufgabe Projektmanagement wird hierbei nicht berôcksichtigt.
• Welche methodischen Vorgehensweisen gibt es zur Projektstrukturierung? #NAME?
• Erl_utern Sie folgende Begriffe: - Leistungsbeschreibung - Leistungsumfang - Lieferobjekt - Leistungsbeschreibung = Leistungsumfang + Lieferobjekte - Beim Leistungsumfang unterscheidet man: - Produkt-Leistungsumfang: Eigenschaften und Funktionen des Ergebnisses - Projekt-Leistungsumfang (aus Prozess-Sicht): Arbeiten [...], die durchgefôhrt werden môssen, um ein Produkt [...] abzuliefern (PM3, S.598) - Lieferobjekt: materielles oder immaterielles Ergebnis, das am Ende eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekte zu erbringen bzw. abzuliefern ist (PM3, S. 598). Das beinhalte z.B. auch Dokumente.

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