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Erfolgsorientiertes Controlling 2 (Fach) / Lektion 08 (Budgetierung - Ansätze zur leistungsadäquaten Mittelverwendung) (Lektion)

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• Wertanalytisches Verfahren - Budgetierungsverfahren lassen sich anhand der Kriterien Ausgangsbasis des Verfahrens, des Leistungsbezugs und des Anwendungsrhythmus differenzieren - Ausgangsbasis -> Daten aus vergangenen Perioden, die fortgeschriebenen bzw. angepasst werden oder völlige Neubestimmung der Planwerte - Leistungsbezug -> inputorientiertes Verfahren (Budgetvorgaben auf Grundlage der erwarteten Ressourcenverbräuche) oder outputorientiertes Verfahren (a. Basis erwarteter Leistungserstellung) - Anwendungsrhythmus -> periodisch oder aperiodische anwendbares Verfahren - bei wertanalytische Verfahren handelt es sich um inputorientierte Budgetierungssysteme (Umfang und Qualität wird als gegeben angesehen), beabsichtigen eine Effizienzsverbesserung ggü. der einfachen inputorientierten Fortschreibung bisheriger Werte - einfache Fortschreibungsbudgetierung ist für effiziente Steuerung ungeeignet, da -- keine Planung im eigentlichen Sinne durchgeführt wird -- unzureichende Untersuchung und Berücksichtigung des Gütereinsatzes und Abweichungen -- kein Aufdecken von Ineffizienzen -- Gesamtbetrachtung sogar Förderung zum unwirtschaftlichen Verhalten - wertanalytische Verfahren hat als Ziel eine Effizienzverbesserung -- beruhen auf allgemeiner Wertanalyse, die auf Verbesserung der Wirtschaftlichkeit eines Untersuchungsobjekts durch kritische Prüfung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses abstellt -- Gemeinkostenwertanalyse hat sich in der Praxis bewährt -- bei der administrativen Wertanalyse dominiert die Zielsetzung einer Effizienzverbesserung im administrativen Bereich
• Gemeinkostenwertanalyse (GWA) - von Beratungsgesellschaft McKinsey & Company entwickelt - Ziel: Kosteneinsparung ohne Reduktion des Nutzens - es wird abteilungsbezogen vorgegangen - Vorbereitungsphase -- Projektplanung, Schaffung Projektorganisation, Information der MA -- Festlegung der zu analysierenden Gemeinkostenbereiche -- Bestimmung Wertanalyse-Team und dessen Leiter - Analysephase -- Überprüfung der Leistungen auf ihre Notwendigkeit und Ermittlung des Kosteneinsparungspotentials (4 Schritte) -- Istanalyse (Erfassung aller Kosten und Leistungen eines Bereichs, Schaffung von Transparenz durch Auflistung durchgeführter Aktivitäten und beanspr. Ressourcen) -- Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen (Entwicklung von Einsparideen, Untersuchung von Leistungen mit schlechten Kosten-Nutzen-Verhältnis, Notwendig oder Abbau? -- Bewertung und Prüfung der Realisierbarkeit der entwickelten Lösungsalternativen anhand Wirtschaftlichkeits- und Risikokriterien, Rangfolge nach Wirksamkeit -- Erarbeitung und Spezifikation konkreter Aktionsprogramme (Beschluss und Verabschiedung zu realisierenden Programme, Festlegung Durchführungstermine) - Realisationsphase -- Umsetzung der beschlossenen Aktionsprogramme (Zeitansatz 1-3 Jahre, vor allem da Gemeinkosteneinsparungen häufig nicht ohne Personalabbau möglich sind) - Beurteilung aus Sicht der Praxis -- bei hohen Gemeinkostenanteilen sind Kosteneinsparungen möglich -- GWA kann in allen Gemeinkostenbereichen eingesetzt werden -- Erarbeitung von den direkt betroffenen Kostenstellenverantwortlichen (bessere Einschätzung) -- strenge Kosteneinsparungsvorgaben können bei Betroffenen auf geringe Akzeptanz stoßen -- zu geringer Fokus auf langfristig ausgerichtete und strategieadäquate Mitteleinsatz -- kein Verfahren mit permanenter Anwendung, eher für gezielte Kosteneinsparungen -- nur in bestimmten zeitlichen Abständen durchführbar aufgrund zu hohem Aufwand
• Zero-Base-Budgeting - ZBB zählt wie GWA zu den aperiodisch anwendbaren Verfahren, im Gegensatz zum GWA ist das ZBB ein outputorientiertes Verfahren (Grundlage der Untersuchung bilden die zu erbringenden Leistungen, von denen auf den erwarteten Ressourcenverbrauch geschlossen) - konzipiert von Phyrr bei Texas Instruments - Ziel: Senkung der Gemeinkosten und optimale Ressourcenverteilung entsprechend der operativen und strategischen Zielsetzungen - um Fortschreibungsgedanken entgegenzuwirken, beginnt jede Planung/Budgetierung bei Null - keine Ableitung aus den Vorjahren - Budgets und Ressourcenverbräuche werden von Null auf begründet - Kostenstellenleiter sind auch hier an der Durchführung beteiligt - 1. Festlegung Ziele und Untersuchungsbereich - 2. Abgrenzung der Entscheidungseinheiten (Gruppe von Aktivitäten, die analysiert werden sollen (Bereiche, KstST) - 3. Festlegung Leistungsniveaus (niedrig Minimalniveau, mittel Ist-Leistung, hoch wünschenswert) und Untersuchung was wirklich benötigt wird und welche Verfahren am effizientesten zur Leistungserstellung sind - 4. Festlegung Entscheidungspakete (beinhalten Infos über Kosten/Nutzen des Leistungsniveaus einer Entscheidungseinheit und stellen damit Grundlage der Entscheidungsfindung, jedes Paket bezieht sich auf bestimmtes Leistungsniveau - 5. Rangfolge der Entscheidungspakete zur sachgerechten Verteilung der Budgetmittel - 6. Abteilungsübergreifende Rangordnung entsprechend der Hierarchie bis zur U-Leistung, letztlich Gesamtordnung aller erarbeiteten Entscheidungspakete - 7. Verteilung der Mittel auf Entscheidungspakete entsprechend der Rangfolge - 8. Festlegung konkreter Maßnahmen zur Umsetzung der beschlossenen Veränderungen - 9. Überwachung und Abweichungsermittlung - Beurteilung aus Sicht der Praxis -- kann in allen Unternehmensbereichen eingesetzt werden -- Zielsetzung jedoch umfassender als beim GWA -- neben Gemeinkostensenkung wird auch optimale Ressourcenallokation angestrebt -- Mittelverteilung auf Grundlage detaillierter Analyse und Bewertung -- Vorteile ggü. GWA: explizite Ausrichtung der Mittelverteilung am Zielsystem und damit mittel- bis langfristige Betrachtungsweise -- jedoch komplexeres System, nur in größeren Zeitabständen möglich -- für kurzfristigen, jährlichen Budgetierungszyklus weniger geeignet
• Planning - Programming - Budgeting - PPBS zählt zu den outputorientierten Systemen der Budgetvorgabe mit periodischer Anwendbarkeit - im Kern 3 Planungsebenen: -- langfristige Planung unter Berücksichtigung strategischer Zielsetzungen (Planning) -- mittelfristige Aktionsprogramme zur Konkretisierung von Zielvorgaben (Programming) -- kurzfristige einperiodige Budgetierung zur Umsetzung der Aktionsprogramme in Finanzmittelanforderungen (Budgeting) - in der Praxis zusätzlich Kontrolle und Abweichungsanalyse - Erhöhung der Effizienz der Leistungserstellung durch Anwendung des Wirtschaftlichkeitsprinzips - Beurteilung aus Sicht der Praxis -- ggü. ZBB Vorteil einer periodischen Anwendbarkeit, damit auch für kurzfristige/jährliche Budgetierung geeignet -- simultane Orientierung an lang-, mittel- und kurzfristigen Plänen, dadurch Ausrichtung an langfristigen strategischen Zielsetzungen und auch kurzfristigen operativen Budgets möglich -- zu erbringende Leistung Ausgangspunkt wie beim ZBB, Versuch sinnvollen Zusammenhang zwischen Leistungserstellung und Mittelverteilung herzustellen (jedoch hoher Aufwand) -- nachteilig ist die geringere Einbindung Kostenstellenverantwortlichen, Akzeptanzproblem

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