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Erfolgsorientiertes Controlling 2 (Fach) / Lektion 05 (Budgetierung - traditionelle Ansätze) (Lektion)
Controlling
Diese Lektion wurde von Dennis1602 erstellt.
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- Wesen der Budgetierung - immer höhere Anforderungen an Zielsetzung, Planung und Budgetierung durch dynamischere Prozesse innerhalb der Organisation - Budgetierung als Bestandteil der operativen Planung ist ein zentrales Führungsinstrument - jedoch Kritik ausgesetzt bzgl. Flexibilität, Effizienz und Relevanz - hohe Ressourcenbindung für langen Zeitraum, Budgetierungsprozess als lästige Formalie empfunden - hat sich etabliert und wird allgemein als "traditionelle Budgetierung" bezeichnet - Budgetierung wurde Anfang des 20 Jahrhunderts entwickelt, um Großunternehmen wie Siemens, GM steuerbar zu halten (Reaktion auf gewachsene Unternehmenskomplexität)
- Funktionen der traditionellen Budgetierung - Koordinationsfunktion (Abstimmung im Hinblick auf Gesamtunternehmensziel) - Initiierungsfunktion (bzgl. Durchsetzung sollen Budgets Aktivitäten auslösen) - Motivationsfunktion (Förderung Eigeninitiative durch Entscheidungs- und Handlungsspielräume, Leistungen und Ergebnisse werden sichtbar) - Planungsfunktion (Ableitung aus langfristiger Strategieplanung) - Bewilligungs- und Ressourcenallokationsfunktion (Zuweisung verfügbarer Mittel) - Vorgabefunktion (Budget stellt eine zu erreichende Zielgröße dar) - Kontrollfunktion (Vergleich von Plan- und Ist-Werten, Durchführung von Abweichungsanalysen mittels Budgets)
- Budget und Budgetierung - Budget -- keine einheitliche Definition -- formal zielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimme Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird - Budgetierung -- Formulierung des Planes (Budgets) und Kontrolle inklusive Abweichungsanalyse -- Prozess der Erstellung und Kontrolle operativer Pläne (Budgets) mit dem Ziel der effektiven und effizienten Prognose, Koordination und Motivation
- Budgetarten - Merkmal Entscheidungseinheit -- horizontale Differenzierung nach Funktionen, Produkten, Prozessen oder Projekten -- vertikale Differenzierung nach Ebenen der Unternehmenshierarchie - Merkmal Geltungsdauer -- Monats-, Quartals-, Jahres- oder Mehrjahresbudget - Merkmal Wertdimension -- Ausgabe-, Kosten-, Deckungsbeitrags- oder Umsatzbudget - Merkmal Verbindlichkeitsgrad -- Budget mit Vorgabe starrer Ober- bzw. Untergrenze -- Budget mit Vorgabe einer Orientierungsgröße
- Budgetierungsprozess - Budgetierungsprozess setzt sich aus der Budgetvorgabe und der Budgetkontrolle zusammen - verschiedene Techniken bzgl. der Budgetvorgabe möglich - Budgetvorgabe -- Problemorientierte Budgetierungstechniken --- hauptsächlich bei einfachen Dienstleistungs- und Verwaltungsprozessen und materiellen Produktionsprozessen mit hoher Standardisierbarkeit angewendet --- sind outputorientiert und gehen von Handlungsproblemen der Budgeteinheit aus, die eng mit der betrieblichen Tätigkeit verbunden sind (Fertigungslöhne, Anzahl bearbeiteter Angebote) --- basieren meist auf Verfahren der Grenzplankostenrechnung oder Prozesskostenrechnung --- Prognose- und Entscheidungsmodelle (basierende auf z.B. Produktionsfunktionen, Kostenschätzverfahren werden optimale Kosten und Produktionsmengen ausgerechnet) -- Verfahrensorientierte Budgetierungstechniken (bei schwer oder gar nicht standardisierbaren Prozessen, Unterscheidung in input- und outputorientierte Verfahren) --- inputorientiertes Verfahren ---- zu erbringende Größe wird als fix angesehen und Budgetierung der Einzelfaktoren ---- periodische Anwendung bei vertretbarem Aufwand empfehlenswert ---- bei hohem Aufwand, aperiodische Anwendung ---- einfachste Methode ist die Fortschreibungsmethode (hier werden Durchschnittswerte vergangener Perioden oder Ist-Werte als Grundlage genommen), kein Widerstand gegen Veränderung, jeodhc Fortschreibung von Unwirtschaftlichkeiten ---- wertanalytische Methode ist komplexer und aufwändiger, aperiodische Anwendung, Ziel die Wertschöpfungsprozess zu analysieren und effizientere Methoden zur Erbringung der Leistung zu entwickeln) --- outputorientiertes Verfahren ---- zu erbringende Leistungen als Basis der Analyse ---- neben Beibehaltung oder Abbau bisheriger Leistungen, auch Prüfung Ausbau oder Einführung neuer Leistungen z.B. periodische Programmbudgetierung oder aperiodische ZBB (Infragestellung der gesamten Unternehmensstruktur
- Budgetkontrolle - hat Problemerkennungs- und Frühwarnfunktion zur Unterstützung der operativen Steuerung - Prozess erfolgt in 4 Stufen: -- Festlegung Kontrollgrößen, Gegenüberstellung Plan- und Istgrößen -- Ursachenbestimmung -- Beurteilung der Abweichungen -- Korrekturmaßnahmen, Anpassungen im Zielsystem
- Kritik an der traditionellen Budgetierungspraxis - stammt aus einer Zeit, wo wichtige Managementherausforderungen in Produktivitätserhöhung und Kostensteuerung bestanden - heute geänderte Wettbewerbsbedingungen, strategische Positionierung, Dynamik der Märkte - verlangen, dass das U. flexibler und zügiger auf Marktänderungen und neue Kundenbedürfnisse reagiert - viele U. sehen Verbesserungspotential in ihrem Budgetierungsprozess (europaweite Studie) - Kritikpunkte: -- Hoher Ressourcen- und Zeitaufwand (Bindung Ressourcen, lange Dauer, meist 4 Monate) -- Mangelnde Verbindung mit der strategischen Planung (seltene Orientierung an 5 Jahreszielen, Top Management engagiert sich nicht im operativen Planungsprozess) -- Mangelnde Flexibilität (zeitlich, inhaltlich fixierte Budgets, können nicht flexibel an Umweltbedingungen angepasst werden, geringe Reaktionsmöglichkeiten) -- Fokussierung auf monetäre Zielgrößen (Nichtberücksichtigung qualitativer Größen wie Prozessqualität, Image, Kundenstamm, Innovationsfähigkeit) -- Vergangenheit- und Innenorientierung (Fortschreibung von Vorperioden, unnütze Kosten) -- Dysfunktionale Wirkung der Budgetkontrolle (unheilvolle Kombination von starrer Prognosen und mangelnder Motivation kann zu Maximierung der Kosten und Minimierung der Ertragsziele führen, wenn Gehälter der Budgetverantwortlichen von Budgeteinhaltung abhängen, begünstigt dies den Einbau von Puffer aus Angst vor negativer Auswirkungen oder Aushandeln von zu geringen Budgetvorgaben, bewusst geringe Absatzprognosen)
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