3
Erfolgsorientiertes Controlling 2 (Fach) / Lektion 11 (Benchmarking als Instrument des Kostenmanagements) (Lektion)
Controlling
Diese Lektion wurde von Dennis1602 erstellt.
Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.
- Was ist Benchmarking? - Grundgedanke ist Produkte, Dienstleistungen und Prozesse einzelner Funktionsbereiche mit anderen Unternehmen zu vergleichen (entwickelt Ende der 70er) - auf Basis der ermittelten Unterschiede sollen nach einer Ursachenanalyse Ansatzpunkte zur Verbesserung sowie betrieblich Zielvorgaben bestimmt werden - durch Vergleich mit dem "Besten der Besten" sollen Referenzmaßstäbe für Prozesse/Methoden betrieblicher Funktionen vorgegeben werden, die die Erhöhung der Effizienz der Leistungserstellung fördern können - verschiedene Formen: internes, marktbezogenes, branchenbezogenes, generisches BM - wichtig: Erkennung best practice aus den Branchen und für untersuchenden Bereich umsetzen - Vorteile Verwendung von Referenzmaßstäbe branchenfremder Unternehmen: -- höhere Bereitschaft zum Erfahrungsaustausch mit branchenfremden Unternehmen -- höhere Anzahl potentieller Vergleichspartner -- erweiterter Blickwinkel als Basis für nützliche Hinweise auf Neuerungen -- Spitzenleistung und nicht branchenbezogener Durchschnittswert als Vergleichsmaßstab -- ggf. höhere Akzeptanz für aus branchenfremden U. neu eingeführte Methoden - kein Interesse daran wie viel sie besser sind, sondern wie die Vorsprünge erarbeitet wurden - bestimmte Funktionen haben in versch. Branchen unterschiedliche Bedeutung z.B. Strichcode nicht mehr nur in Lebensmittelbranche, sondern auch in anderen U. bspw. in der Lagerhaltung - dennoch Vergleich mit branchenfremder U. nur als Ergänzung und nicht als Alternative zum Vergleich mit Wettbewerber - Vergleich nicht unmittelbar leistungserstellender, sondern verwaltender bzw. dienstleistungsähnlicher Tätigkeiten bietet sich über branchenfremden Vergleich an
- Idealtypischer Benchmarking-Prozess - permanente Durchführung für zeitnahen Eingriff - Vorbereitungsphase -- 1. Ausgangspunkt Bestimmung des Benchmarking-Objekts (Produkt, Prozess, betriebl. Funktion), Auswahl auf Basis der Kriterien (Bedeutung, Aktualität, Verbesserungsmöglichkeiten) -- 2. Festlegung Leistungsbeurteilungsgrößen (monetäre oder nicht monetäre Kennzahlen, Kosten, Fehlerquote, Bearbeitungszeit, was sich messen lässt) -- 3. Auswahl Vergleichsunternehmen (Vergleich gleicher Branche bei Objekt aus Leistungserstellung, Vergleich branchenfremder U. bei bspw. Beschaffung, Verwaltung, Marketing) -- 4. Datengewinnung (aus Sekundärquellen (Datenbanken, Veröffentlichungen), ggf. Primärerhebung mittels Firmenbesichtigung, Befragung) - Analysephase -- 5. Ermittlung der Leistungslücken -- 6. Ursachenanalyse durch Analyse und Verarbeitung der vorher erhobenen Informationen/Leistungsbeurteilungsgrößen - Umsetzungsphase -- 7. Ziel- und Strategiebestimmung für betroffene Funktionsbereiche -- 8. Festlegung Aktionspläne (Konzeptentwicklung zur Effektivitäts- und Effizienzerhöhung) -- 9. Implementierung -- 10. regelmäßige Fortschrittskontrollen
- Praxisbeispiel - Untersuchung des betrieblichen Funktionsbereichs des Beschaffungswesens, da Kostenrückstände im Vergleich zu Mitbewerbern vermutet werden (aus Jahresabschlussanalysen) - Leistungsbeurteilungsgrößen (Kosten, Preise der Güter, Qualität, Dauer Beschaffungsprozess) - Vergleichsobjekt (U. aus verwandter Branche und ein branchenfremdes U. - Datengewinnung aus Sekundärinformationen wie Fachliteratur und Primärerhebung von Kennzahlen, Methoden und Prozesse - Bestimmung Leistungslücken (Erkenntnis, dass Vergleichsunternehmens geringere Beschaffungskosten bei gleicher Qualität haben) - Ursachenanalyse (U. nutzen stärker die Möglichkeit günstiger Großeinkäufe, Preisvergleiche, bessere Zuständigkeitsorganisation, geringere Fertigungstiefe (mehr Fremdbezug) - wesentliche Fragestellung wie Einsparungen durch Optimierung der Fertigungstiefe erzielt werden können (Vergleich Methoden in Beschaffung) - Best-practice U. zukaufen von Materialen, die nicht von wesentlicher Bedeutung für Produktqualität sind und Konzentration auf wenige Lieferanten und dann in großen Mengen - dadurch günstigere und schnellere Auftragsverwaltung und -abwicklung - einfachere Preis-, Mengen- und Terminverhandlungen und Lieferanten können zu besserer Lieferqualität veranlasst werden -> Einsparungen in der Wareneingangskontrolle - Ursachenanalyse liefert wichtige Erkenntnisse bzgl. Optimierungen der Abläufe in der Beschaffung - Güterzukauf hat auch Auswirkungen auf andere Bereiche (Rationalisierung Bearbeitungsvorgänge) - deshalb ganzheitliche Betrachtung der betrieblichen Abläufe und Prozesse - Umsetzungsphase -> Bestimmung von Zielen/Strategien aus denen Aktionspläne abgeleitet werden - wesentliche Zielsetzung Optimierung des Beschaffungsprozesses (Rationalisierung, Fremdbezug, Preisvergleiche, usw.) - Implementierung wird vom Vorstand sorgfältig geplant (wegen der damit verbundenen personellen und sozialen Problemen, Maßnahmenumsetzung in Teilschritten) - Wiederholung des BM-Prozesses in regelmäßigen Abständen, um ggf. neue und bessere Verfahren nutzen zu können - Grundbedingung sachgerecht gestaltetes Informationssystem zur zeitnahen Informierung der Entscheidungsträger über Kosten und Leistungen, geeignete Leistungsbeurteilungsgrößen, aussagekräftige Vergleichsdaten - bei Umsetzung aufgrund Kosteneinsparungen nicht Vernachlässigung Produktqualität und Kundenzufriedenheit, also kein einseitig ausgerichtetes Cost-BM, es sollen alle zentralen Prozesse und Methoden verglichen werden (BM hilfreicher Baustein im Rahmen des Kostenmanagements)