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Dynamische Unternehmensorganisation (Fach) / 5. Strategische Planung (Lektion)
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- 39 Welche Ziele verfolgt die Gesamtunternehmensstrategie? - Diversifikation + Neue Geschäftsfeld mit neuem Produkt durch Akquisition, Kooperation oder Eigenaufbau - Portfolio-Strategien + Ressourcenallokation auf die verschiedenen Geschäftsfelder + Maßstab für Vergleich der unterschiedlichen Geschäfte - Strategien im internationalen Kontext - Kernkompetenzen + Fähigkeit, immer wieder neue Wettbewerbsvorteile aufzubauen
- 40 Was sind Cyberphysische Systeme? Die Vernetzung von Mensch, Maschine, Produkt/Objekt und Kommunikationssystemen bildet das Cyberphysische System.
- 41 Was ist eine Smart Factory? Smart Factory Quasi die maschinelle Entsprechung der sozialen Netzwerke: Das Netz aus intelligenten Maschinen und Objekten die kontextbezogen Informationen über Aufträge, Zustände und Abläufe austauschen. Ziel ist die optimale Koordination bezüglich der gängigen Prozessqualitätskriterien (FPY, Zeiteffizienz, Termintreue)
- 42 Welches sind die drei Grundfragen der Strategischen Planung? In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig werden? Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten? Was ist unsere längerfristige Erfolgsbasis (Kernkompetenzen)?
- 43 Wie verläuft der Strategische Planungsprozess? Umwelt: Chancen / Risiken Unternehmen: Stärken / Schwächen Strategie – Bestimmung Strategische Programme Realisation Strategische Kontrolle
- 44 Was unterscheidet die “corporate strategy” von der “business strategy”? Corporate strategy: Festlegung der Geschäftsfelder Ressourcenverteilung Business strategy: Positionierung in den ausgewählten GeschäftsfeldernArt des Wettbewerbs
- 45 Wie ordnen sich die strategische Umweltanalyse in die Organisationsgestaltung ein und welchen Zweck verfolgt sie? ?
- 46 Nennen Sie mindestens fünf Themen der strategischen Umweltanalyse. Makro-ökonomische Umwelt+ Wettbewerbssituation in den Geschäftsfeldern + Arbeitslosenquote, Rezession Technologische Umwelt Politisch-rechtliche Umwelt+ Import/Export-Zölle, Zulassungsbedingungen für Arzneimittel + Nationale und internationale Ebene Sozio-kulturelle Umwelt+ Demographische Entwicklung / Wertewandel Natürliche Umwelt+ Ressourcen / Umweltverschmutzung
- 47 Was ist eine SWOT Analyse? Die SWOT-Analyse (engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen)) ist ein Instrument der strategischen Planung. Sie dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen.
- 48 Was ist das 7-S-Faktorenmodell nach McKinsey? Das 7-S-Modell stellt eine Unternehmung durch sieben Kernvariablen dar, die für die Gestaltung des Unternehmens wesentlich sind und zugleich Ansatzpunkte für Interventionen seitens einer Beratung bieten. Ursprünglich als Tool für externe Unternehmensberater konzipiert, kann das Modell auch als Unternehmensführungskonzept zur Gestaltung einer Unternehmung und der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden.
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- 49 Was ist der Unterschied zwischen Strategischer Planung und Operativer Planung? Die strategische Planung kann von der operativen über Kriterien wie -Fristigkeit - Abstraktionsniveau und - Vollständigkeit der Planung abgegrenzt werden. Strategische Planung betrachtet globale Ziele wie Standortwahl, Organisationsstruktur, Produktprogramme. Es geht darum, so früh wie möglich so gut wie möglich die Voraussetzungen für den zukünftigen Unternehmenserfolg zu schaffen. Operativen Planung: Festlegung der Pläne in den einzelnen Funktionsbereichen. Die operative Planung orientiert sich an der kurzfristigen Erfolgsrealisierung mit den zentralen Steuerungsgrößen Liquidität und Erfolg. Muss präzise wie möglich festgelegt sein Ziel, was, wie, wann, von wem, unter welchen Bedieungen, Operative Planung besteht aus einem Netz von Teilplänen
- 0A Eine lernende Organisation Reinhardt und Schweiker Reinhardt und Schweiker unterscheiden zwischen lernfähigen und lernenden Organisationen. Diese Unterscheidung resultiert daraus, dass Lernfähigkeit nicht zwangsläufig Innovationen als Resultat hat. Denkbar ist auch das Lernen von bspw. Abschottung, Rückzug, Resignation oder Widerstand (Wagner & Saar). Der Grad der Lernfähigkeit einer Organisation wird als Organisationsintelligenz bezeichnet.
- 0B Eine lernende Organisation vgl. Frieling Eine lernende Organisation ist idealerweise ein System, welches sich ständig in Bewegung befindet. Ereignisse werden als Anregung aufgefasst und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis und Handlungsspielräume an die neuen Erfordernisse anzupassen. Dem liegt eine offene und von Individualität geprägte Organisation zugrunde, die ein innovatives Lösen von Problemen erlaubt und unterstützt. Mechanismen, die derartige Lernprozesse unterstützen, sind : klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nutzen der Kunden Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen und Teamgeist Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen demokratischer und partizipativer Führungsstil, Unterstützung neuer Ideen (v. a. durch die Führung), Ideenmanagement, Integration von Personal- und Organisationsentwicklung Belohnung von Engagement und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben Fähigkeit zur (Selbst-) Beobachtung und Prognose (gut funktionierende Informations- und Kommunikationssysteme – rascher und genauer Überblick über die Wirkung der wichtigsten Prozesse).
- 0C Eine lernende Organisation Senge Senge vertritt den Standpunkt, dass fünf Fertigkeiten (Disziplinen) beherrscht sein müssen, um lernende Organisationen zu entwickeln: Personal Mastery – individuelle Selbstentwicklung Mental Models – mentale Modelle Shared Visioning – gemeinsame Vision Team Learning – Lernen im Team Systems Thinking – Denken in Systemen Es bedarf aller 5 Disziplinen, um eine lernende Organisation zu entwickeln. Die Disziplinen unterstützten sich wechselseitig, und in einem Entwicklungsprozess werden die Fähigkeiten der Organisation schrittweise angehoben.
- 0D Eine lernende Organisation Walsh und Ungson Die Bezeichnung „lernende Organisation“ ist insofern irreführend, dass nicht die Organisation, sondern die Menschen innerhalb der Organisation lernen. Walsh und Ungson erklären auf der Grundlage dieser Erkenntnis, dass es in Organisationen sechs Informationsquellen gibt, die die zum Lernen notwendige Information liefern können. Diese sechs Quellen nennen sie summarisch das Organisationsgedächtnis (engl. organizational memory): die Kultur der Organisation Produktionsprozess: Der Produktionsprozess enthält Informationen, die zum Lernen verwendet werden können. Der in der Qualitätsbewegung typische Deming-Zyklus ist hierfür ein Beispiel. Strukturen: Die Einheiten einer Organisation stecken voller Fachwissen; so kann durch Befragung beispielsweise einer Gruppe des Technischen Hilfswerks dieses Wissen für andere Gruppen verfügbar gemacht werden. physischer Aufbau: Der physische Aufbau, also wo welche Einheit der Organisation sich relativ zu anderen physisch befindet, gibt Information über die Beziehungen der Einheiten und deren wechselseitige Abhängigkeiten. externe Archive: Informationsquellen außerhalb der Organisation, Internet, Bibliotheken, offizielle Archive usw. Individuen: Menschen in der Organisation verfügen über ihre eigenen mentalen Modelle. Diese können mitgeteilt oder durch Beobachtung ermittelt werden.