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Strategisches Management (Fach) / Lektion 7 (Selbst wachsen, kaufen oder Allianzen eingehen) (Lektion)

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Diese Lektion wurde von Dennis1602 erstellt.

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  • 5 Regeln für erfolgreiche Übernahmen - M&A Strategie abhängig von Marktphase innerhalb Industrie LBZ - Entscheidung M&A Ansatz vor Kandidatensuche - jede Fusion unterschiedlich, differenziertes Herangehen - Zukäufe aus Schwellenländern, um nicht Märkte und Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren - langfr. und nachhaltiges Wachstum aus Mix von eigenem Wachsen und Zukäufen
  • Selbst Wachsen - organische Entwicklung, Ausbau/Entwicklung eigener Fähigkeiten - Hineinwachsen in neue Aufgaben - Verteilung Investitionskosten über längere Laufzeit durch langsames Wachsen - keine Partnerfindung notwendig - kann eigene Strategie verfolgen, unabhängig anderer Einflüsse - Selbstverantwortung - setzt innovative Firmenkultur voraus - kann lange dauern bis zum Erfolg - z.B. Amazon
  • Fusionieren und Akquirieren (Motive) - Fusion = Verbindung zweier seperater U. als gleiche/weniger gleiche Partner zu einer Einheit, freundliche und feindliche Übernahmen - Motive - Strategische Motive - Vergrößerung Produktpalette, Markterschließung/Länder, Streben nach Größe/Präsenz, Skaleneffekte, Geschäftsmodelloptimierung, Effizienzsteigerung, Erhöhung Marktmacht - Finanzielle Motive - Erhöhung finanzielle Effizienz, Schuldenabbau, Steuervorteile von Ländern, Veräußerung von Vermögensgegenständen bei feindlicher Übernahme - Persönliche/Management Motive - perönlicher Ehrgeiz des CEO, Erhöhung des Rufes, Messung an Aktienpreis-Zielvorgaben, Druck der Aktionäre auf Manager
  • Fusionieren und Akquirieren (Kriterien) - Fundamentaler Fit  - Bereitschaft, Kompatibilität der Organisationsausprägungen wie bspw. Größe, Historie oder Leistungsspektrum - Strategischer Fit - Vorhandensein von strategischen Zielen, Management Know-How, Kennen der Kernkompetenzen, Stärken, Schwchen, Marktpositionierung, Umgang mit Wettbewerbern, muss wissen ob U. zur strategischen Ausrichtung passt - Kultureller Fit - Fragen bzg. Unternehmenskultur und Unternehmensführung, Kommunikation, Führung, Offenheit,Leitbilder, Teamarbeit, sehr unterschiedliche = schwer integrierbar
  • Strategien zur Unternehmensintegration - hängt von der Stärke der wechselseitigen Abhängigkeit und der organisatorischen Autonomie ab - Erhaltung - geringe wechselseitige Abhängigkeit vorhanden, U. in verschieden Tätigkeitsfeldern, Produkte nicht auf das andere U. angewiesen, organisatorische Autonomie, Strategien/Kulturen/Systeme bleiben getrennt, minimale Zusammenlegung z.B. Finanberichterstattung - Symbiose - starke wechselseitige Abhängigkeit, Streben nach Autonomie der übernommenen Firma, U. aufeinander angewiesen, Prozessintegration, Chance von Stärken des anderen zu profiteren, langwierigste und schwierigste Art der Integration - Aufnahme - starke wechselseitige Abhängigkeit, geringes Streben nach Autonomie, schnelle Integration der erworbenen Firma, Übernahme der Strategie, Prpzesse, Kultur - Holding - kurzzeitige Haltung der erworbenen Firma, meist schneller Weiterverkauf, wenig Gewinn durch Integration, wenig Veränderungen beim gekauften U.
  • Strategische Allianzen - Aufteilung von Ressourcen und Aktivitäten zur gemeinsamen Strategieverfolgung - häufigste Form der FuE Allianz - Kostenaufteilung vorteilhaft - Modularität = Aufteilung des Ganzen in Teile 
  • Equity Allianz - Schaffung neier Einheit, die beiden Partnern gehört - Einsatz von EK - z.B. Investition in gemeinsames Forschungslabor
  • Non Equity Allianz - loser Zusammenschluss - keine Besitzansprüche - vertraglich festgelegt - kein Einsatz von EK
  • Motive für Allianzen - ähnlich der der F und A, aber benötigt geringeres finanzielles Engagement - Skaleneffekte, Kostenreduktion - Zugangsallianz, Distributionskanäle in anderen Ländern vom Parnter, Repräsentation in anderen Ländern z.B. Franchise - Komplementäre Allianzen, jedes U. bringt Bestandteil mit und ergänzen sich - in komplexen Märkten, fehlende Ressourcen der einzelnen U.
  • Faktoren von denen Fusion, Selbst Wachsen oder Allianz abhängt - Dringlichkeit - in der Strategieumsetzung, interne Entwicklung oft zu langsam, Prozessbeschleunigung, z.B. Chinesische Autobauer mit Kauf von Volvo, MArktzutritt in Europa - Unsicherheit - in Märkten oder Technologie, Risikoverteilung auf Partner - Art der Fähigkeiten - Akquise, wenn viele harte Faktoren gebraucht werden (Produktionsstätten), interne Entwicklung bei Benötigen weicher Faktoren (Know-How, MA), bei anderen kann es schnell Probleme hinsichtlich U-Kuktur geben - Modularität der Fähigkeiten - Allianzen funktionieren am besten, wenn Fähigkeiten klar abgegrenzt sind, z.B. JV nur Verbindung der wichtigsten Teile - bei modularen Fähigkeiten Selbstentwicklung von Vorteil -> Einrichtugn neuer Entwicklungsabteilung, dadurch ist nicht ganze Orga mit einbezogen z.B. Amazon, Kindle - bei Wohltätigkeitsorga Eigentumswechsel schwierig, dadurch beschränkte Optionen 
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