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HR Management (Fach) / LFK (Lektion)

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• 3. Commitment * Identifikation und Verbundenheit mit einer Organistion* Affektive Commitments - emotionale Bindung, Zugehörigkeitsgefühl* Normatives Commitment - gefühlte Verpflichtung des Mitarbeiters ( Bsp: Studium wird vom AG mit bezahlt)* Kalkulatives Commitment - objektive Nachteile bei Verlassen des Unternehmens ( Bsp: Ma überlegt schon am Jahresanfang wann er krank machen kann
• 4. Transaktionskostenansatz Transaktionskosten sind die Kosten des Marktes. Ex-ante Transaktionskosten - entstehen im Vorfeld einer Austauschbeziehung* Informations - und Suchkosten* Vereinbarungskosten* Abwicklungskosten Die Transaktionskostentheorie (oder Transaktionskostenansatz, TKA; englisch transaction cost theory) ist eine Organisationstheorie, die zur Neuen Institutionenökonomik gezählt wird und in welcher der Vertrag als Organisationsform im Mittelpunkt des Forschungsinteresses steht. Mit der Transaktionskostentheorie möchte man erklären, warum bestimmte Transaktionen in bestimmten institutionellen Arrangements, also Organisationsformen des Tausches, mehr oder weniger effizient abgewickelt und organisiert werden.[1] Sie geht davon aus, dass jegliches Handeln in einer Marktwirtschaft mit Kosten verbunden ist. In einem modellhaft angenommenen vollkommenen Markt gibt es definitionsgemäß keine Transaktionskosten.
• 5. Property rights Ansatz Property-Rights-Theorie* Verfügungsrechte an Gütern durch Personen* 5 Formen von Verfügungsrechten1. Nutzung des Gutes (usus)2. Recht der Veränderung des Gutes (abusus)3. Recht, entstehende Gewinne einzubehalten ( usus fructus)4. Recht, das Gut zu veräußern und den Liquidationserlös zu behalten5. Recht, andere von der Nutzung auszuschließen
• 6. Prinzipale Agenten Theorie Principal-Agenten-Therorie* Hidden characteristics - Eigenschaften des Agenten sind bei Vertragsabschluss unbekannt * Hidden intention- unvollständige Informationen über Absichten und Motive des Agenten * Hidden action - Aktivitäten des Agenten sind nicht beobachtbar oder nur mit sehr hohen Kosten* Hidden Information - Aktivitäten des Agenten sind problemlos zu beobachten, der Prinzipal kann sie aber nicht beurteilen ( im Außendienst oder im IT-Bereich, oder im Investmentbereich)
• 8. Organisationsle Gerechtigkeit Organisationale Gerechtigkeit * Distributive Gerechtigkeit- Fairness der Verteilung von Ressourcen * Prozeduale Gerechtigkeit - Prozess, der einer Entscheidungsfindung vorausgeht* Informationale Gerechtigkeit- Gefühl vom Mitarbeiten, offen über Entscheidungen informiert zu werden* Interpersonelle Gerechtigkeit - respektvoller Umgang mit den Beschäftigten durch Entscheidungsträger
• 7. Anreizbeitragstheorie Nach der Anreiz-Beitrags-Theorie wird ein Mitarbeiter bei freier Wahl des Arbeitsplatzes seine Mitgliedschaft (Teilnahmemotivation) und sein leistungsorientiertes Verhalten (Leistungsmotivation) in einem Betrieb beibehalten bzw. steigern, wenn und solange sein Anreiznutzen (alle materiellen und immateriellen Belohnungen, die die Person von einem Betrieb erhält) den Beitragsnutzen (Kosten für die Beiträge bzw. maximaler Anreizwert der Belohnung, die die Person bei einer anderen oder weniger intensiven Tätigkeit erwarten könnte) übersteigt bzw. ihm entspricht. Die Mitarbeiter setzen demnach ihre Teilnahme im Betrieb nur so lange fort, wie die gebotenen Anreize gleich groß oder größer sind als die geforderten Beiträge. Der Beitragsnutzen bestimmt die Mindesthöhe der anzubietenden Anreize. Zu beachten bleibt Folgendes: (1) Die subjektive Wahrnehmung bestimmt den Nutzen. (2) Das antizipative Anreiz-Beitrags-Verhältnis - wenn vorhandenalternativer Angebote relativiert die Wirkungen negativer oder positiver aktueller Arbeitssituationen. Für Betriebe ergibt sich die Notwendigkeit, den erwarteten individuellen Leistungsbeiträgen ein Anreizangebot mit Hilfe von betrieblichen Anreizsystemen gegenüberzustellen, das den Mitarbeitervorstellungen zumindest entspricht und sich von konkurrierenden Betrieben abhebt. Im Betrieb werden die Beiträge der Mitarbeiter u. a. in Anreize transformiert, die dann wiederum an die Teilnehmer zurückfließen. Ein Betrieb befindet sich im Gleichgewicht, wenn die Beiträge ausreichen, Anreize in einem solchen Ausmaß anzubieten, dass die Mitarbeiter ihre Beitragsleistung fortsetzen. Die Anreiz-Beitrags-Theorie unterstellt dabei vereinfachend, dass Personen in der Lage sind, Anreize und Beiträge in einer einzigen Nutzengröße zusammenzufassen und zur Grundlage ihres Verhaltens zu erheben.
• 1. Definition und Bereiche der personalforschung .„Bei der betrieblichen Personalforschung handelt es sich um eine wissenschaftlich gestützte, im Wesentlichen systematische Informationsgewinnung und -verarbeitung im Bereich des Personal- Managements, vor allem über Personen (Mitarbeiter und Bewerber), Arbeitsplätze und -situationen, Arbeitsmärkte, Arbeitsbeziehungen, Personalbedarf sowie die Personalarbeit selbst durch betriebliche Stellen bzw. in deren Auftrag zur zielbezogenen Fundierung personalwirtschaftlicher Entscheidungen
• 2. Ziele der Personalforschung Für personalwirtschaftliche Entscheidungen ist eine problemadäquate Informationsbasis zu erarbeiten. Ihre Ziele sind:  Ermittlung personalwirtschaftlicher Problemstellungen (Chancen und Risiken) , Gewinnung und Analyse von Informationen zur Durchführung aller Personalaufgaben,  Prognose voraussichtlicher Folgen personalwirtschaftlicher Maßnahmen und  Bewertung personalwirtschaftlicher Handlungen und Systeme.
• 1. typische Fragestellung der Personalforschung .
• 2. Intuitive Entscheidungsfindung .
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• 3. Wahrnehmungs - und Beurteilungsfehler .
• 4. Vorgehensmodell für ein Faktenbasiertes HR- Management .
• 5. Typische Untersuchungs- und Interpretationsfehler .
• 1. Der Unterschied zwischen quantitativen und qualitative Daten und Untersuchungsansätzen .
• 2. Genfer Schema . 1950 bei einer Konferenz für Arbeitsbewertung vorgeschlagen worden Dient der Bewertung verschiedener Anforderungsarten Problem: Zuteilung zu Kategorien kann problematisch sein Basis für viel Verfahren der Arbeitsbewertung unterteilt 6 Fähigkeiten Kenntnisse und Geschicklichkeit werden als können bezeichnet Geistige Belastung beispielsweise Fluglotsen Das Genfer Schema ist eine 1950 bei einer internationalen Konferenz für Arbeitsbewertung in Genf vorgeschlagene Grundlage zur Anforderungsermittlung und Arbeitsbewertung. Hauptsächlich bewertet das Genfer Schema die Aspekte „Können“ und „Belastung“. Diese werden auf den Arbeitsplatz, genauer auf die jeweils auszuführenden Tätigkeiten bezogen. Beispielsweise benötigt ein Dolmetscher i.d.R. eine höhere Stressbelastbarkeit als ein Übersetzer weil der Kundenkontakt direkter ist, Reaktionszeiten im Sekundenbereich gefragt sind und zudem mehrere Level des Multitasking (Hören, verstehen, übersetzen, sprechen, erinnern) erforderlich sind. Die Arbeitsbewertung auf der Grundlage des Genfer Schemas wird relevant, wenn es darum geht, den Arbeitswert einer konkreten Tätigkeit im Vergleich mit anderen Tätigkeiten anhand allgemein gültiger Anforderungsarten zu erfassen und zu bemessen.Kriterien des Genfer Schemas Die Kriterien lassen sich in vier Anforderungskategorien einteilen[1]: geistige Anforderungen (Fachkenntnisse, Nachdenken), körperliche Anforderungen (Geschick, Muskelbelastung, Nerven- und Sinnesbelastung), Verantwortung (beispielsweise für Betriebsmittel, Sicherheit und Gesundheit anderer) sowie Arbeitsbedingungen (Temperaturen, Nässe, Schmutz, etc.). Feiner graduiert lassen sich die Kriterien gliedern in die Bereiche: geistiges Können, geistige Belastung, körperliches Können, körperliche Belastung, Verantwortung sowie Umgebungseinflüsse.
• 3. Ansprüche an die Arbeitsplatzanalyse .
• 4. Analyse-Synthese-Konzept .
• 5. Methoden und Instrumente der Arbeitsplatzanalyse .
• 6. Standardverfahren der Arbeitsbewertung .
• Qualifikationsmerkmale Wissen: Der Besitz von Kenntnissen; Geistige Fähigkeiten: die Kombination von Wissenund von Know-how in der Wissensanwendung (z.B.Kombinationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit,Intelligenz); Körperliche Fähigkeiten: die Geschicklichkeit, die aus der Verbindungkörperlicher Eigenschaften (z.B. Kraft) mit dem Know-how ihres richtigenEinsatzes (=Fertigkeiten) resultiert; Persönlichkeitsmerkmale: spezielle Eigenschaftenund Verhaltensweisen, die notwendig sind für einebestimmte, d.h. aufgabenspezifisch determinierte Artund Weise des Einsatzes von (1) bis (3), zumBeispiel Umsicht, Ausdauer, Geduld, Einfühlungs-,Reaktions-, Konzentrationsvermögen,Umgangsgewandtheit.
• Gütekriterien der Qualifikationsdiagnose Als Gütekriterien für Qualifikationsdiagnosen und -prognosen liegen folgendeEinzelansprüche nahe:1. Zugrundelegung eines theoretisch und empirisch begründeten Modells,2. Praktikabilität,3. Wirtschaftlichkeit Die Qualität der Beurteilungsverfahren wird anhand der drei GütekriterienValidität, Reliabilität und Objektivität bestimmt Inhaltsvalidität Die einzelnen Aufgaben/Items des Verfahrens sind mit denAufgaben am Arbeitsplatz identisch. Das in der Messsituation undam Arbeitsplatz erwartete/erforderliche Verhalten entsprechen sich.Inhaltsvaliditättät Konstruktvalidität Ein Messverfahren misst das, was es tatsächlich messen soll.Beispiel: Ein Intelligenztest muss das abbilden, was in der Theorieals eignungsdiagnostisches Konstrukt „Intelligenz“ beschriebenwird. Kriteriumsvalidität Gibt den Zusammenhang zwischen dem in der Testsituationgezeigten und im Mess- bzw. Testergebnis manifestierten Verhaltenund einem Kriterium (z.B. dem Berufserfolg) wieder Reabilität Bezieht sich auf die Messgenauigkeit eines Verfahrens. Reliabilitätwird unterstellt, wenn ein Diagnose- bzw. Prognoseverfahren beimehreren Messungen übereinstimmende Ergebnisse produziert. ObjektivitätGrad, in dem die Ergebnisse eines Beurteilungsverfahrensunabhängig vom Untersuchenden sind.
• 5. Merkmale von Führungsschriften nach Yukl .
• Beurteilungsfehler .Beurteilungsfehler in dem Urteilsprozess zur Qualifikationsdiagnose oder Personalauswahl kommenpersönliche Kontakte zwischen Beurteilendem und Beurteiltem zustande Persönliche Einstellungen, Wahrnehmungen, Fähigkeiten, Sympathie oder Antipathiekönnen in Urteile mit einfließen  bewusste/unbewusste Urteilsfehler Beurteilungsfehler betreffen bewusste und unbewusste Verfälschungen der Beurteilerim Rahmen der Personalbeurteilung und teilweise auch in der Personalauswahl
• Lösungsansätze zur Vermeidung v. Beurteilungsfehlern .Langschnittbeurteilungen - gleiche Person zu verschiedenen Zeitpunkten Querschnittbeurteilung - interpersoneller Vergleich, vergelichbare Beurteilungsmaßstäbe Besprechung der Beurteilung Mehrfachbeurteilung - zum Beispeil 360 grad Beurteilung Selbstbeurteilung Revisionsoffenheit
• 1. Anreiz-Beitrags-Theorien . Die Anreiz-Beitrags-Theorie ist eine Theorie der Arbeitsmotivation. Der Grundgedanke dieser Theorie ist es, ein Gleichgewicht zwischen dem „Anreiz“ (Entlohnung, Prestige) und dem „Beitrag“ (Arbeitsleistung) herzustellen bzw. aufrechtzuerhalten. Nur so kann die Organisation bestehen. Die Anreiz-Beitrags-Theorie stellt neben dem Human-Relations-Ansatz einen wichtigen Teil der verhaltenswissenschaftlichen Organisationstheorie dar. Vorangegangene Ansätze (z. B.: Bürokratie-Ansatz, Administrativer-Ansatz, …) werden unter dem Begriff der klassischen Organisationstheorie zusammengefasst. Zeitlich nachfolgende Ansätze (z. B.: Humanressourcen-Ansatz, Strukturalistische Ansätze, …) werden dem modernen Organisationstheoriebegriff zugeordnet. Wichtigste Vertreter sind Herbert A. Simon, James G. March und Chester I. Barnard. Annahmen: Organisationen sind Koalitionen 2 Grundsatzentscheidungen 1. Beitritt und 2. Leistung Oraganisationen haben keine orginären Ziele, sondern Individualziele - Ziele vom Vorstand, Geschäftsführung Spezifische Beiträge der Teilnehmer in Abhängigkeit von den Anreizen Bereitschaft zur Konfliktlösung (Harmoniefiktion)
• 2. Equity-Theorie nach Adams . Die Equity-Theorie (Theorie zum Gleichheitsprinzip der Gerechtigkeit) ist eine Prozesstheorie von John Stacey Adams in der Sozialpsychologie. Sie versucht zu erklären, wie der Entstehungsprozess der Motivation verläuft. Personen trachten in sozialen Beziehungen nach fairen Gegenleistungen für ihren Einsatz. Ist das nicht der Fall, so entsteht ein Ungleichgewicht, das von dem Betroffenen mittels unterschiedlicher Reaktionen ausgeglichen wird. In der Sozialpsychologie bezeichnet die Equity-Theorie einen Ansatz zur Erklärung des Verhaltens in sozialen Beziehungen auf der Grundlage der Fairness oder Unfairness der Belohnungsverteilung, der in der sozialpsychologischen Forschung von Adams (1965)[1] als eigenständige Forschungsrichtung etabliert wurde. Im Sinne der Austauschtheorie wird Fairness durch Belohnungen und Beiträge bestimmt. Zwei Personen werden dann fair behandelt, wenn das Verhältnis ihrer Belohnungen zu ihren Beiträgen gleich ist. Nach dem Prinzip der relativen Gleichheit sollte eine Person, die viel leistet, auch eine hohe Belohnung erhalten, während eine Person, die wenig leistet, eine geringere Belohnung erhalten sollte. Unfairness wäre z. B. gegeben, wenn jemand, der wenig leistet, eine höhere Belohnung bekommt als jemand, der viel leistet. Dann ist die Person, die wenig leistet, überbelohnt, während die Person, die viel leistet, unterbelohnt ist. Überbelohnung und insbesondere Unterbelohnung rufen negative Emotionen wie Vergeltungsangst, Ärger und Anspannung hervor, die eine Wiederherstellung der Fairness motivieren. Generell lassen sich zwei Möglichkeiten der Wiederherstellung von Fairness unterscheiden: Kompensation, indem die unterbezahlte Person einen Ausgleich erhält, Aufwertung - höhere Entlohnung der unterbezahlten Person bzw. Abwertung - Lohnkürzung der überbezahlten Person, um den Status quo psychologisch zu rechtfertigen. Die Equity-Theorie wurde ursprünglich für den Leistungs- und Berufsbereich entwickelt. Inzwischen wird sie auf eine Vielzahl von sozialen Bereichen angewandt wie enge Beziehungen und Rechtfertigung sozialer Privilegien. Philosophisch wird die Equity-Theorie damit begründet, dass das Streben nach Ausgeglichenheit notwendig ist, um das Zusammenleben unter Menschen, die Egoismus kennzeichnet und die ihren Nutzen maximieren wollen, zu regeln und Konflikte zu vermeiden. Daher müssen in einem sozialen System bestimmte Normen eingehalten werden, nach denen die Verteilung von Gütern durchgeführt wird. Die Verletzung dieser Fairnessnorm, die in der Equity-Theorie beschrieben wird, ruft negative Sanktionen hervor, die der Aufrechterhaltung eines funktionierenden Sozialsystems dienen. Als Teil der Sozialisation lernen die Menschen in einer Gesellschaft, dass Fairness in den langfristigen Folgen vorteilhafter ist als Unfairness. Voraussetzung für diesen Lernschritt ist die Fähigkeit zum Belohnungsaufschub. Erläuterung: Equity-Theorie im Bereich der Rechtfertigung sozialer Privilegien zeigt sich darin, dass von Personen, die weniger verdienen, angenommen wird, dass ihre Arbeitsleistung weniger wert ist. Auf diese Weise kann die wahrgenommene Ausgeglichenheit trotz ungleicher Bezahlung aufrechterhalten werden. Das entspricht in generalisierter Form einem Gerechte-Welt-Glauben.Variablen im Prozess Inputs: soziale Bindungen (z.B.Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung) aufgewendete Zeit Bildung Erfahrung Etc... Outcomes: Sympathie Entlohnung Status Arbeitsbedingung Sonderzahlungen Etc... Inputs und Outcomes werden von der einzelnen Person subjektiv in Relation gesetzt. Das Verhältnis wird anhand eines Maßstabes z. B. einer Vergleichsperson (Kollegen) in ähnlicher oder gleicher Arbeitssituation verglichen. Ergibt der Vergleich eine faire Beziehung ergibt sich keine motivationale Wirkung. Stellt die Person eine Ungleichheit fest, entsteht eine Spannung. Zum Abbau dieser Spannung gibt es folgende Möglichkeiten: Absenkung meines Inputs Erhöhung meines Outcomes Aufwertung meiner Leistung Abwertung der fremden Leistung Flucht aus dem Feld
• 3. Maslowsche Pyramidenmodell. - Kritik .
• Grundzüge der ERG- Modell .Alderfer identifiziert folgende Bedürfnisklassen: Existenzbedürfnisse (existence needs: physiologische Bedürfnisse, materielleSicherheitsbedürfnisse) Beziehungsbedürfnisse (relatedness needs: soziale Bedürfnisse, Anerkennung,Schutz vor Anderen) Wachstumsbedürfnisse (growth needs: Selbstverwirklichung, Leistung,Selbständigkeit, Unabhängigkeit, Selbstvertrauen) Mangelerscheinungen wirken aktivierend, aber auch nach Befriedigung kannnoch eine Aktivierung erfolgen. Bedürfnisklassen sind nicht hierarchisch geordnet und müssen rangmäßigbefriedigt werden, d.h. alle Bedürfnisklassen können simultan wirken. Die Verhinderung der Befriedigung höherer Bedürfnisse kann zu Frustrationund zur Dominanz niederer Bedürfnisse führen. Ausgleich zwischen den Bedürfnisklassen ist nur begrenzt möglich.Alderfers ERG-TheorieSS
• 5. Herzbergs Zwei-Faktoren- Theorie . Die Zwei-Faktoren-Theorie (auch Motivator-Hygiene-Theorie) von Frederick Herzberg (1959) ist eine Inhaltstheorie zur Motivation, speziell der Arbeitsmotivation.[1] Zusammen mit der Bedürfnispyramide von Maslow gehört sie zu den bekanntesten Vertretern der Inhaltstheorien der Motivation, deren gemeinsames Merkmal darin besteht, dass sie eine Klassifikation der Motivziele anbieten.[2] Wie der Name sagt, unterscheidet Herzberg genau zwei Arten von Einflussgrößen, zum einen Faktoren, die auf den Inhalt der Arbeit bezogen sind (Motivatoren), und zum anderen Faktoren, die auf den Kontext der Arbeit bezogen sind (Hygienefaktoren). Zu den Inhaltsfaktoren gehören z. B. Verantwortung zu tragen oder Anerkennung zu erwerben; die Kontextfaktoren können die Bezahlung und äußere Arbeitsbedingungen sein. Zufriedenheit und Unzufriedenheit stellen hier aber nicht die beiden äußersten Ausprägungen einer Eigenschaft dar, sondern sind als zwei unabhängige Eigenschaften zu betrachten.[3] Die „Hygienefaktoren“ (unzufrieden – nicht unzufrieden) sowie die „Motivatoren“ (nicht zufrieden – zufrieden) repräsentieren diese beiden Bereiche. Der Theorie nach müssen beide Ausprägungen vorhanden sein, um Arbeitszufriedenheit zu erleben. Zufriedenheit besteht also nicht zwangsläufig, wenn keine Gründe für Unzufriedenheit vorliegen. Hygienefaktoren Unter Hygienefaktoren versteht Herzberg die Faktoren, welche bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zur Zufriedenheit beitragen bzw. diese erzeugen. Häufig werden diese Faktoren gar nicht bemerkt oder als selbstverständlich betrachtet. Sind sie aber nicht vorhanden, empfindet man dies als Mangel. Zu den Hygienefaktoren zählen insbesondere: Entlohnung und Gehalt, Personalpolitik, Führungsstil Arbeitsbedingungen einschließlich Autonomie und Unterstützung zwischenmenschliche Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten, Sicherheit der Arbeitsstelle und Einfluss auf das Privatleben. Der Begriff des Hygienefaktors lässt den wesentlichen Gedanken der Theorie erkennen. Die Faktoren der Unzufriedenheit sollen aus der Umwelt des Menschen entfernt werden, wie in der medizinischen Hygiene Gesundheitsrisiken aus der Umwelt des Menschen entfernt werden, um Krankheiten zu verhindern. Als Beispiel kann man anführen, dass Unzufriedenheit entsteht, wenn die Zusammenarbeit mit anderen nicht funktioniert oder die Unternehmensstruktur „unmöglich“ erscheint. Im Falle, dass alle diese extrinsischen Aspekte hinlänglich gut ausgeprägt sind, entsteht allerdings keine Zufriedenheit, sondern ein neutraler Erlebniszustand, der als Nicht-Unzufriedenheit bezeichnet wird (Zustand: Desinteresse oder Gleichgültigkeit). Günstige Hygiene-Faktoren machen also nicht glücklich, sie machen „nur“ nicht unglücklich. Dieser Ansatz erklärt auch, warum zu niedrige Löhne unglücklich machen, man die Motivation und die Zufriedenheit von Angestellten aber nicht über das Gehalt unbegrenzt steigern kann.Motivatoren Motivatoren beeinflussen nach Herzberg die Motivation zur Leistung selbst und kommen schwerpunktmäßig aus dem Arbeitsinhalt. Motivatoren verändern also die Zufriedenheit, ihr Fehlen führt aber nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit. Das Streben nach Wachstum und Selbstzufriedenheit steht hier im Mittelpunkt. Zu den Motivatoren zählen insbesondere Arbeitsleistung und Erfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalte, Verantwortung, Aufstieg und Beförderung sowie Wachstum. Zusammenspiel der Faktoren Die Kombination von Hygienefaktoren und Motivatoren erzeugt vier mögliche Situationen: Hohe Hygiene und hohe Motivation: Die Idealsituation, in der Mitarbeiter hoch motiviert sind und wenig Beschwerden haben. Hohe Hygiene und geringe Motivation: Die Mitarbeiter haben zwar kaum Beschwerden, sind aber schlecht motiviert (Söldner-Mentalität). Geringe Hygiene und hohe Motivation: Die Mitarbeiter sind motiviert, haben aber viele Beschwerden. Der Job ist aufregend und herausfordernd, aber die Arbeitsbedingungen sind nicht so gut. Geringe Hygiene und geringe Motivation: Die schlechteste Situation. Unmotivierte Mitarbeiter mit vielen Beschwerden. Einige der Motivatoren können auch als Hygienefaktoren wirken, also zu Selbstverständlichkeiten werden. Umgekehrt können Hygienefaktoren an Bedeutung gewinnen und Motivatoren werden, wenn sie länger gefehlt haben. Die Einordnung von einzelnen Faktoren in die Gruppe der Hygienefaktoren oder Motivatoren hängt also in Teilen auch von der spezifischen Situation sowie dem Erfahrungshintergrund des Einzelnen und der Gesellschaft insgesamt ab.
• Vrooms Modell .Zentrale Begriff im Modell von Vroom: Handlungsergebnis: direkte Konsequenz eines Verhaltens (z. B.Beförderung) Handlungsfolge: indirekte Konsequenz eines Verhaltens, direkteKonsequenz eines Handlungsergebnisses (z. B. mehr Verantwortung,weniger Freizeit); eigentliches Ziel des Verhaltens, abhängig vonBedürfnissen. Valenz: wahrgenommene Wertigkeit von Handlungsergebnissen oderHandlungsfolgen (Valenz erster bzw. zweiter Ebene) Instrumentalität: Wahrscheinlichkeit, inwiefern auf ein bestimmtesHandlungsergebnis eine bestimmte Handlungskonsequenz folgt. Erwartung: subjektiv wahrgenommene Wahrscheinlichkeit, dass eineHandlung zu einem bestimmten Handlungsergebnis führt.Das Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell nach VroomSS
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• Levins 3 Phasen Veränderungen in gesellschaftlichen Gruppen erfolgen nach diesem Modell in drei Phasen: Auflockern, Hinüberleiten, Verfestigen (manchmal - wie in der obigen Grafik - auch übersetzt mit "Auftauen, Bewegen, Einfrieren" oder "Auftauen, Ändern, Neustabilisieren")[5] Auflockern (englisch Unfreezing) Unter Auflockern bzw. Auftauen versteht Lewin das Vorbereiten einer Veränderung. In dieser Phase werden Pläne mitgeteilt, die von der Änderung Betroffenen werden in die Diskussion einbezogen, Unterstützung wird entwickelt und es wird ganz allgemein Zeit eingeräumt, sich auf die Veränderung vorzubereiten. Vorbereitende Analysen, beispielsweise eine Kraftfeldanalyse[6], werden durchgeführt, und die gesellschaftlichen Systeme werden „weich“ und veränderbar. Hinüberleiten (englisch Moving) In der zweiten Phase wird auf das neue Niveau hinübergeleitet. Die Einführung neuer Gruppenstandards wird durch direktes Eingreifen der Verantwortlichen und durch Training verstärkt und der Prozess überwacht. Verfestigen (englisch Freezing) Die letzte Phase dient dem Verfestigen der „Umgewöhnung“ der Gruppe. Der neue Prozess muss sich vollständig einpassen und ganz natürlich „dazugehören“. Dies wird sichergestellt, indem auch über die Einführungsphase hinaus weiterhin überwacht wird, ob der Prozess funktioniert und aufrechterhalten wird.
• Kotters 8 Phasen Phasen des Veränderungsprozesses nach John P. Kotter Gefühl der Dringlichkeit vermitteln Führungskoalition aufbauen Vision und Strategie entwickeln Vision kommunizieren Hindernisse aus dem Weg räumen Kurzfristige Erfolge sichtbar machen Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern
• Wahrnehmngs und Beurteilungsfehler .
• Vorgehensmodelle für ein faktenbasiertes HR-Management .
• Begriffe und Ziele Qualifikation und Eignungsforschung .
• Ansätze der Eignungsprüfung .
• Merkmale und Funktionen der Führung .
• Skill will matrix .
• Charismatische Führung nach House .
• Transaktionale vs transformale Führung .
• Managerial Grid .
• Hersey and Blanchard .
• Evolutionstheorie ,
• Anreize und Organisationsentwicklung .
• OE-Einstiege .
• Employer Branding .
• Qualifikation und Eignungsprüfung Begriff und Ziele Die Qualifikations- und Eignungsforschung dient der Erhebung,Beschreibung und Beurteilung der Qualifikationen und letztlich der Eignungvon Mitarbeitern wie Bewerbern. Oberbegriff für alle Beurteilungen von Personen in Betrieben: PersonaleEignungsprüfung Eignungsdiagnostik wird von Fachleuten mittels eignungsdiagnostischerVerfahren (z.B. Leistungs- und Persönlichkeitstests) angewendet. Eignungsbeurteilung ist hingegen eine „Laienbeurteilung“, die vonMitarbeitern des Betriebs durchgeführt wird (Bewerber- undPersonalbeurteilung). Ziele: Aufdeckung und Bewertung vergangener Leistungen gegenwärtigen Eignung, die Prognose von Qualifikationspotenzialen die Kontrolle der Qualifikations-/Potenzialnutzung.

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