Leadership (Fach) / Lektion 8 (Erfolgreiche Mitarbeiterführung) (Lektion)
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- zwei Seiten der Führung Effizienzdimension (Qualität und Quantität der erbrachten Leistung): Produktionszahlen, Ausschuss, Rüstzeiten, Anzahl Verbesserungsvorschlägen Humandimension: Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima, Krankenstand, Fluktuation - Erfolgsmessungen der quantitativen Seite relativ einfach (Kennzahlen) - Messung qualitativer Erfolge schwierig
- Führungsstile und Führungsverhalten messen - Führungsverhalten zeigt sich im Handeln und in den Auswirkungen des Handelns auf MA - indirekt messbar durch Abfrage der Wahrnehmung (Fragebogen) - sollten den gängigen Kriterien der Testtheorie und Testkonstruktion genügen (DIN 334309) - Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen - Inhalt der Norm: Qualitätskriterien und -standards für Eignungsbeurteilungen - Reliabilität (Messwiederholungen verlässlich?), Zuverlässigkeit eines Instrumentes - Validität (gesuchtes Merkmal gemessen?), Gültigkeit eines Instrumentes - Objektivität - Nützlichkeit - Schutz vor unsachgemäßer Vorgehensweise
- Führungsstilfragebogen (FSF) - zur Führungsstilmessung - erfasst das situationsbezogene Führungsverhalten in kritischen Führungssituationen - primär zur Selbsteinschätzung, aber auch Fremdeinschätzung - theoretisch fundiert, fokussiert auf sozial-kommunikatives Verhalten - Hauptdimensionen: Aufgabenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Partizipationsorientierung - Integration von Führungsstilen nach Rosenstiel (1994) - Laissez-faire, Kumpelhafter, Autoritärer, Patriarchischer, Delegierender, Kooperativer FS - Fazit: sinnvoll bei Abgleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung, sowie bei Coachings und Personalentwicklungsmaßnahmen
- Multifactor Leadership Questionaire (MLQ) - basiert auf der Theorie von Bass (1985) - Fragebogen, zentrales Instrument zur Messung von Führungsverhalten, Erhebung welcher Führungsstil im U. angewendet wird - Messung der 3 Führungsstile (transaktionale, transformative, laissez faire Führung) - Messung anhand Erfolgsindikatoren, welcher Stil der erfolgreichste ist, Stimulimessung - Messung anhand von 73 Items, Messung auf Erfolg (Extra Effort,Efffektivität, Zufriedenheit mit der Führung)
- Transaktionale Führung - MA dazu bewegen, Ziele im Austausch für Vorteile bzw. Belohnungen zu erfüllen - Skalen: - Bedingte Belohnung (Verstärkung von Zielerreichungsgraden und Ausmaß beiderseitiger Einvernehmen, was jeder für den anderen zu tun bereit ist) - Management by Exception (zeigt ob der Führende nur bei Abweichungen eingreift)
- Transformationale Führung - MA zu motivieren, sich für höhere, intrinsische Ziele einzusetzen, die über Eigeninteressen hinausgehen - Skalen: - Charisma (Grad des Vertrauens/Respekts ggü. FK) - Inspirierende Motivierung (Zukunftsvisionen, Emotionalisierung der MA) - Intellektuelle Stimulierung (Anregung zum Aufbrechen eingefahrener Denkmuster) - Individuelle Wertschätzung (Eingehen auf MA, Bereitstellung von Hilfen)
- Laissez-faire Führung - inwieweit kümmert sich der Vorgesetzte nicht um Resultate, gibt keine Anweisungen oder von sich aus nicht bereit zur Kontaktaufnahme ("gibt mir Gefühlt mit allem einverstanden zu sein, was ich mache. Kümmert sich nicht um meine Arbeit.")
- Bewertung des MLQ nach Felte - Interne Konsistenz zwischen .82 und .92 - im Bereich der transaktionalen Skalen gibt es Abstriche - Transaktionale Führung wird weniger reliabel erfasst - geringe Menge an Items je Dimension - Fragebogenkonstruktion - Empfehlung: Hauptdimensionen beibehalten, Verzicht auf differenzierte Analysen
- Zusammenhänge des Führungsverhaltens mit subjektiven und objektiven Erfolgskriterien - es gibt keinen richtigen Führungsstil, keine Königsweg der Führung - FS ist immer eine individuelle und situative Entscheidung der FK - abhängig von Zielinhalten und Realisierungsbedingungen - in best. Situationen ist best. FS sehr erfolgreich (autoritär für kurzfristige Erfolge) - es gibt weder gute noch schlechte FK, sondern situativ effiziente oder ineffiziente FK - Kriterien zur Auswahl des Führungsstils - Analyse der Umfeldbedingungen - sozio-emotionale Aspekt (Befriedigung der persönlichen Bedürfnisse der MA) - Leistungswirksamkeit (Effizienz des Stils bezüglich der zu erreichenden Ziele)
- Validierung des Führungserfolges durch Einbezug situativer Faktoren - Zentrale, subjektive weiche Kriterien erfolgreicher Mitarbeiterführung - Identifikation von Verhaltensweisen, die mit wünschenswerten Ergebnissen einhergehen - MA Motivation, Zufriedenheit mit der Arbeit und Vorgesetzten und enge Unternehmensbindung führen zu höherer Arbeitsleistung/Produktivität - besonders Transformationale Führung fokussiert auf die Veränderung von Ziel- und Wertvorstellungen und Einstellung der MA - Vorteile Transformationales Führungsverhalten: - wirkt positiv auf Arbeitszufriedenheit und Vertrauen - Fördert Verbundenheit zum U. und die Bereitschaft sich zusätzlich zu engagieren ("extra Mile") -> Organizational Citizenship Behaviour - empirische Feststellung -> positiver Einfluss auf objektive Erfolgskriterien (Budgeteinhaltung, Produktivität, längerfristige wirtschaftliche Entwicklung) - Verringerung des Absentismus, Fluktuation, Stress (Objektive Kriterien) - Transformationale Führung allgemein überlegen
- Führungsgrundsätze (Führungsgrundsätze als Leitlinien des Führungshandelns) - Führungsgrundsätze - verhaltensbeschreibende Aussagen, die Aufgaben, Rechte und Pflichten von FK festlegen, um Führungshandeln und FK im U. danach auszurichten - gibt Sicherheit und Orientierung - schriftlich fixierte Verhaltenserwartungen - leiten sich stark von Unternehmensgrundsätzen ab
- Führungsmodell (Führungsgrundsätze als Leitlinien des Führungshandelns) - konzeptionelle Grundlage für unternehmensspezifische Führungskonzepte - bilden eher generalisierte idealtypische Verhaltens- und Handlungsempfehlungen für effizientes/effektives Führungsverhalten - systematisieren mehrere Komponenten der MA Führung und bringen sie zueinander in Verbindung
- allgemeine Aspekte von Führungsgrundsätzen - abzielen auf kooperativer Interaktionsstil - beinhalten von wirtschaftliche ökonomische Ausrichtung des Vorgesetztenverhaltens - Vereinbarung und Verfolgung von Zielen und Kriterien für Entscheidungsfindung, Informations- und Kommunikationsprozesse - nach Malik sollen sich MA nicht nur auf die FK verlassen, sondern an ihnen ein Beispiel für ihr eigenes Verhalten nehmen - FK muss vorbildhaft handeln und nach U Vision streben, um konsistentes und prognostizierendes Verhalten auszulösen - neue Kultur muss von der FK vorgelebt werden
- Mitarbeiterbefragung als Führungsverhaltenevaluation - Befragungsinventar hat besondere Bedeutung - man bekommt nur das als Antwort, was man auch gefragt hat - soll der Führung zur Nachvollziehbarkeit dienen -auch wichtig für Qualitätsmanagementzertifizierungen, Audit - richtige Konstruktion des Fragebogens wichtig - richtige Art der Fragestellung -Reihenfolge der Fragen, Antwortmöglichkeiten - Verzerrungseffekte - Beurteilung und Interpretation des Ergebnisses
- Probleme der Datenerhebung - systematische Fehler (Begrifflichkeiten werden nicht verstanden) - Zufallsfehler - zu schnelle Erhebung und voreilige Schlussfolgerungen hat Auswirkungen - Ergebnisse sind Zusammensetzung aus drei Datengrößen (wahren Wert, systematischen Fehler und Zufallsfehler) - Inferenzstatistische Analysen helfen Ergebnisse kritisch zu betrachten, Fragebogenqualität zu beurteilen und Schutz vor zu schnellen Schlussfolgerungen