Leadership (Fach) / Lektion 4 (Führung von MA aus Sicht der FK) (Lektion)

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• Übernahme von Führungsaufgaben - Veränderung des Arbeitsgebietes, nicht mehr direkte wertschöpfende Tätigkeiten (operative), sondern strategische Aufgaben, Erfolg abhängig von anderen - eigene Arbeit muss als Führender anders bewertet werden - bedeutsame Persönlichkeitsfaktoren (Empathie, Rollendistanz, Ambiguitätstoleranz) - angemessenes Rollenverständnis und Selbstkonzept müssen entwickelt werden
• Selbstkonzept - Eigenschaften, Fähigkeiten, typische Verhaltensweisen, die sich eine Person selbst zuschreibt - Selbstwertgefühl (Einfluss auf Offenheit für neue Erfahrungen, Zufriedenheit) - Entwicklung aus Lernerfahrung, kann erlernt und verlernt werden, Veränderung im Laufe des Lebens - Bild von sich selbst in unterschiedlichen Situationen - interner Bewertungsprozess
• positives Selbstkonzept/Selbstwertgefühl führt zu ... - sicherem Auftreten, Wohlfühlen - aktivem Verhalten in neunen Situationen - gutem Umgang mit Kritik an eigener Person - Offenheit für neue Erfahrungen - bei negativem eher umgekehrt "Verteidigung der Ansichten"
• Entwicklung Selbstkonzept - entwickelt sich durch Selbstwertgefühl aus Lernerfahrungen, die auf unterschiedliche Situationen übertragen werden - drei Phasen lau Seifert (1977) - 1. Die Ausbildung des Selbstkonzeptes in überwiegend familiären Situationen - 2. Die Übertragung des Selbstkonzeptes auf die berufliche Situation - 3. Die Verwirklichung des Selbstkonzeptes, z. B. bei Erlangen einer Führungsposition - Herausforderung an FK: "Selbstkonzept neu schreiben"
• Dilemmata der Führungskraft - Entstehung aus Vermittlungsprozess zwischen unterschiedlichen Erwartungen seitens MA & UF - MA haben eigene Selbstkonzepte - Belastung aus Orientierungsunsicherheit - aber auch Chance und Herausforderung - Gleichbehandlung vs. Eingehen auf Einzelfall - Distanz vs. Nähe - Aktivierung vs. Zurückhaltung - Konkurrenz vs. Kooperation
• Lokomotion - Förderung der Aufgabenerfüllung und Zielerreichung - Lokomotionsfunktion wird wahrgenommen, wenn MA auf ein Ziel hinbewegt werden durch: - Informationsgabe (Daten, Fakten), Informationseinholung (erfragen von Daten), zur Beteiligung auffordern, Meinungen erfragen, Vorschläge in Team einbringen, Aussagen und Tätigkeiten koordinieren
• Kohäsion - Integration und Förderung des Zusammenhaltes der Gruppe, ermöglicht Vertrauenskultur - Kohäsionsfunktion geschieht durch: - Spannungen ansprechen, klären, vermitteln, Klima der Akzeptanz und vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre schaffen, Konfliktmanagement, Gruppenprozesse steuern
• positive Beeinflussung des Selbstkonzeptes durch ... - Wissen um eigene Fähigkeiten (FS, Instrumente, Hierarchie) - Bewusstheit über eigene Person (Emotion, Motivation, Einstellung) - Kenntnisse von der Organisation (Strukturen, Hardware, Informationsnetzwerke) - gleichzeitig auch Lernfelder der Führungskraft - dadurch Bestätigung der eignen Führungskompetenz, Erfassen von Problemen, Ableiten von Handlungsempfehlungen, Stärkung des Selbstkonzepts - Übertragung eigener Erfahrungen - Richten von Erwartungen, Wünsche, Vorstellungen aus früheren Beziehungen an das Verhalten anderer Personen - Erwartungen Art Schablone, die wiederbelebt werden, wenn das Beziehungsmuster ähnliche Strukturen wie früher aufweist (z.B. Vater - Chef)
• Soziale Intelligenz nach Coleman - Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein, Beziehungsmanagement, prägen das Menschenbild (wichtig für FK) - Selbstwahrnehmung - tiefes Verständnis für eigene Emotionen, eigene Stärken, Schwächen, Werte, Motive - Fähigkeit zur Selbstreflexion - Selbstmanagement (inneres Gespräch zur Kontrolle der eigenen Emotionen) - Beziehungsmanagement, Fähigkeit zum Konfliktmanagement, Zusammenarbeit
• 6 Führungsverhalten, die sich bereichernd auf das Klima auswirken und flexibel einzusetzen sind - visionär, coachend, gefühlsorientiert, demokratisch, fordernd, befehlend - keine FK perfekt, dissonante FK müssen sich ändern - Führung ist erlernbar, durch durchlaufen des Erkenntnis fördernden Prozesses - Durchlauf zur nachhaltigen Änderung der FK und Erlernung der Führung
• Erkenntnis fördernder Prozess 1. Erkenntnis: Mein ideales Selbst - Wer möchte ich sein? 2. Erkenntnis: Mein reales Selbst - Wer bin ich? 3. Erkenntnis: Lehrplan zum Stärkenausbau und Schwächenabbau 4. Erkenntnis: neue Verhaltensweisen, Gedanken, Gefühle anwenden 5. Erkenntnis: Beziehungen entwickeln, die fördernd auf die Veränderung wirken
• Menschenbild und sein Einfluss auf das Führungsverhalten - Einstellung/Haltung dem Menschen ggü. hat Auswirkungen auf Führungsverhalten und somit auf die Leistungsbereitschaft - meist durch Lernerfahrung erworbene, unbewusste Menschenbilder, die das Führungsverhalten bestimmen
• Bedürfnispyramide nach Maslow (1954) - beschreibt menschliche Bedürfnisse und Motivationen - beschreibt Zusammenhang zwischen Leistungsverhalten und menschlichen Bedürfnissen - während Industrialisierung war Menschenbild des "Arbeiters" das einer Maschine - moderne Ansätze betrachten Menschen als soziales Wesen mit Bedürfnissen - Entwicklung durch Beobachtung (keine empirische Absicherung) - Schlüsselerkenntnis: treibende Kraft Selbstverwirklichung durch Zielerreichung - Basis für moderne Führungsinstrumente (Zielvereinbarungsgespräch) - fehlende Selbstverwirklichung führt zu Frustration und geringerer Leistung - aber: Selbstverwirklichung auch ohne untere Stufen möglich ( z.B. "arme Künstler") - Grund- oder Existenzbedürfnisse, Sicherheit, Sozialbedürfnis, Anerkennung/Wertschätzung, Selbstverwirklichung
• X-Y-Theorie von McGregor (1935) - Zusammenhang zwischen Menschenbild und Führungsverhalten - basierend auf Befragung von US Managern - zwei Arten von Managern mit völlig konträren Menschenbildern - Ergebnis 60% der Gefragten geprägt von Theorie X - Theorie X: Mensch ist arbeits- und verantwortungsscheu - Misstrauenskultur: Mensch hat natürliche Abneigung vor Arbeit - Organisationsziele nur durch Kontrolle und Zwang erreichbar - Mensch als Mittel: kein offener, gleichberechtigter Umgang Theorie Y: Mensch ist arbeitsfreudig und verantwortungsbereit - bei Identifikation mit Organisationszielen keine Kontrolle notwendig - Entwicklung Selbstkontrolle, Eigeninitiative - Arbeitsanreize durch Streben nach Selbstverwirklichung, Befriedigung Ich-Bedürfnisse
• Watzlawick (1983) - Selbsterfüllende Prophezeiungen haben Wirklichkeitsschaffenden Effekt - Misstrauen schafft Missmut, Demotivation, Flucht, Ablehnung, Vorurteile (Bestätigung X) - Vertrauen und Wohlwollen schafft Motivation, Weiterentwicklung (Bestätigung Y)
• Crisand (2002) - FK sollen Theorie Y folgen oder sich von der Führungstätigkeit verabschieden - Grundhaltungen gemäß Theorie Y - Fairness, Konfliktfähigkeit, Frustrationstoleranz, Kompromissbereitschaft - Rücksicht, Sensibilität, Empathie - Offenheit, Vertrauen, Gegenseitige Achtung - Gerechtigkeit besonders bei MA Beurteilung
• Hygienefaktoren nach Herzberg (1967) - Frage nach Arbeitsmotivation - Managerbefragung bezüglich kritischer Ereignisse und derer Wirkung - Entwicklung 2 Faktoren Theorie, Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind unabhängig voneinander zu sehen - Unzufriedenheit durch Faktoren der Arbeitsumwelt - Personalpolitik, Status, fachliche Kompetenz Vorgesetzten, Beziehungen zu FK oder MA - Wegfall dieser Faktoren führt zum Wegfall von Unzufriedenheit, nicht zu Zufriedenheit! - Zufriedenheit durch Faktoren des Arbeitsinhalts - Leistungs- und Erfolgserlebnis, Anerkennung für geleistete Arbeit, Arbeit selbst, Verantwortung, Aufstieg - Wegfall dieser Faktoren führt nicht zwangsläufig zu Unzufriedenheit, nur solche Faktoren können Motivation freisetzen - Kritik nach Semmer/Udris - Empirische Untersuchung, kein direkter Bezug zwischen Zufriedenheit und Leistung, man kann Unzufrieden sein und trotzdem Leistung bringen, Herzberg beschreibt idealtypisches Modell, Außerachtlassung vieler Einflussfaktoren
• Ambiguitätstoleranz (Norton 1975) - Ambiguität = Doppelsinn, Mehrdeutigkeit im Kontext der Führung - bezieht sich auf die Eigenschaft wahrgenommene Mehrdeutigkeiten nicht negativ wahrzunehmen - Bezug darauf, dass in einer Person widersprüchliche Eigenschaften vorliegen können z.B. sympathischer Teamplayer, der im Einzelgespräch oft hart durchgreift - Erschwert Erwartungseinschätzung der FK - niedrige Toleranz geht mit starken emotionalen Reaktionen einher (Enttäuschung), fehlen der kognitiven Widerspruchsbewältigung, keine Entwicklung von Lösungsstrategien, Aussendung inkonsistenter Botschaften, Verlagerung der Bewältigung der Ambiguität auf untere Ebene (MA) - bei ausreichender Toleranz wird Widerspruch im Zusammenhang von Entscheidungserfordernissen akzeptiert - die wiederum in Abhängigkeit vom Selbstwertgefühl zu unterschiedlich produktiven Widerspruchbewältigungsstrategien führt. Wer Führungskraft ist, ist immer zugleich auch noch Mitarbeiter – und sich als Mitarbeiter wahrzunehmen, hilft, die eigenen MitarbeiterInnen besser zu verstehen und ihnen sozial kompetent zu begegnen. - MA sollen den FK Wohlwollen, Toleranz, und Unterstützung zeigen

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