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Controlling (Fach) / Controlling (Lektion)

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• Verhalten unbewusste Reaktionen; alles erkennbare
• Handeln bewusste Zielverfolgung
• Was soll gesteuert werden? (bei "Verhaltenssteuerung") 3 Bereiche Handeln in Unternehmenssituationen: Informationsverhalten (Jeder MA sammelt Infos im U; wie wird mit diesen Infos umgegangen) Arbeitseinsatz (Wie engagiert ist MA, der aus Kundenbestand 100 pro Woche anrufen muss) Entscheidungsverhalten  
• verhaltenswissenschaftlicher Ansatz (Behavioral Accounting) untersucht die Einfussfaktoren auf Menschenverhalten auf Basis von Theorien & Methoden der Verhaltenswissenschaft
• institutionsorientierter Ansatz (Principal Agent Ansatz) untersucht die Beziehung zw. Auftraggeber und Auftragnehmer auf Basis von mathematischen Formeln Konstellationen, in denen man sich verhält mathematisch modellieren schwierig auf Unternehmenspraxis zu schließen
• Teilaspekte von Anreizsystemen Leistungsmessung & Zielvorgaben (Krawatte binden in 30 Sek) Gestaltung von Anreizsystemen (Beutelset oder Croissant)
• Erwartungs-Valenz-Modell wie wirken Anreize wie entsteht Motivation  --> Motivation: es findet (un)bewusst eine Abwägung statt; abhängig von der subj. Wahrnehmung des MA Wie wahrscheinlich ist es, dass der MA mit einem Arbeitseinsatz ein best. Ergebnis erreicht? Wie wahrscheinlich ist es, dass jemand seinen Erfolg bemerkt? Wie ist für den MA die Wertigkeit der Belohnung? 1+2+3=hoch, dann ist MA sehr motiviert 1,2 od.3=0, dann ist MA garnicht motiviert --> Modell sagt: Motivation muss vorhanden sein. Je nachdem WIE motiviert der MA ist, wird er eine Leistung erbringen. Je nachdem wie die Leistung im Verhältnis zu den Vorgaben ist, erhält der MA u.U. einen Anreiz gewährt.
• Wie ermittelt man Zielvorgaben? a) Einteilung nach Ermittlungsart: aus Vergangenheitswerten Berechnung mit Tabellenwerten, Zeittabellen (Fertigung) als Ergebnis von Verhandlungen (Vertriebsziele nicht verhandelbar, nur zustimmen; bei persönlichen Zielen ist Partizipation möglich zB Wunsch Weiterbildung) --> Kombi aus allen 3en; keine Reinform; das Modell kann bei RC angewendet werden
• Wie ermittelt man Zielvorgaben? b) Einteilung nach Herkunft: intern abgeleitet (zB Werte aus letzten Jahr nehmen) extern abgeleitet (zB ergibt sich das Ergebnis (die Budgetvorgabe) aus Verhandlungen)
• Höhe der Zielvorgaben Motivation/Leistung des MA ist abhängig von der Zielerreichbarkeit
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• Vorteile von Anreizsystemen Beeinflussung der Aufmerksamkeit des MA Beeinflussung der Anstrengung des MA Sonstige (Ma Gewinnung, Flexible Personalkosten)
• Mögliche Anreize neg/monetär (Entzug von Einkommensbestandteilen, keine EK Veränderung) neg/nicht monetär (Autonomie-Einschränkung, keine Beförderung, Entlassung) pos/monetär (EK Steigerung, Prämien wie Dienstwagen oder Reisen) pos/nicht monetär (Entscheidungsbefugnisse, Anerkennung, Beförderung, Büroraum, Parkplatz) --> MA werden idR durch Belohnungen stärker motiviert als durch die Angst vor negativen Konsequenzen
• kurzfristige Anreize Basis = Leistung des aktuellen Jahres (Bonus, Umsatzbeteiligung, Prämien aller Art) zB 2% vom Umsatz oder 10% des Nettogewinns uU wird Auszahlung über mehrere Jahre verteilt (Bindung an U)
• langfristige Anreize Basis = Leistung über längere Zeiträume (3-5 Jahre) idR höhere Managementebenen oft an die Bewertung durch Kapitalmarkt gekoppelt (Aktienoptionen, Bezahlung in Aktien)
• Bewertungskriterien AS Wertschätzung (individuell, situationsabhängig) Höhe der Anreize (Ist die Höhe der Prämien angemessen?) Verständlichkeit (dem MA müssen die Zusammenhänge zw. seiner Tätigkeit und dem erhaltenen Bonus verständlich gemacht werden) Zeitnähe (damit gewünschte Motivationseffekt erreicht werden kann, muss zeitnahe Auszahlung erfolgen) Dauerhaftigkeit (Wie lange erinnert sich MA an die Belohnung) Revidierbarkeit (zu unrecht übertragene Vergütungen können wieder zurückgenommen werden.) Kosten (Effizienz/Wirtschaftlichkeit des AS muss sichergestellt sein)
• 3 Zwecke von Anreizsystemen Verhaltenssteuerung (eigentlich Handeln) Motivation Risikotransfer
• Besonderheiten bei gruppenbezogenen Leistungsanreizen innerhalb Gruppe können pers. Ziele vom Gesamtziel abweichen Gefahr Trittbrettfahrer (alle erhalten Belohnung unabh. vom individuellen Arbeitseinsatz --> Demotivation der Leistungsträger) --> MA müssen kooperieren, um gemeinsames Ziel zu erreichen entweder ist Prämienverteilung innerhalb der Gruppe fest vorgegeben oder Gruppe entscheidet --> Problem ist die gerechte Verteilung 
• LOD Anforderung ist nicht bekannt Mangel einer klaren Orientierung --> unbefriedigende Leistung des MA
• LOM keine Lust iSv Arbeitsleid abweichende Ziele
• PL begrenzte Fähigkeiten des MA (kognitiv, handwerklich) erschweren Erreichung der Zielvorgaben
• Vermeidung von Steuerungsproblemen Eliminierung von Prozessen (Auslagerung, Kooperation) Automatisierung (Einsatz Hard/Software; --> hohe (Fix)Kosten) Zentralisierung (kritische Entscheidungen werden zentral getroffen)
• Action Controls / Handlungssteuerung sehr strenge Überwachung von Handlungen zb mit Hilfe von Prozessbeschreibungen, Pre Action Checks, periodische Verfolgung (Testkäufer) Voraussetzungen: sehr gute Kenntnisse über durchzuführende Handlungen Freiheitsgrade sind überschaubar; Mist in seiner Kreativität eingeschränkt Manager kennen vorteilhafte Handlungen und können deren Durchführung beeinflussen Bsp: Montage, Fertigung, Call Center, Bank Vorteile: direkteste Steuerungsform fördert das Wissen im U hinsichtl. der geeigneten Prozesse Effiziente Form der Koordination (Niedriger Koordinationsaufwand durch Vorhersagbarkeit von Handlungen) Nachteile: nur sinnvoll für repetitive Tätigkeiten kann neg. Einstellung zum U fördern (keine Kretivität) zum Teil kostenintensiv
• Pre Action Check vor Investitionsvorgang prüfen, ob alle Voraussetzungen gegeben sind (zB bei Kauf einer Maschine)
• Result Controls / Ergebnissteuerung Richtlinien sind vorgegeben, aber MA hat Handlungsspielräume --> das Ergebnis soll stimmen Voraussetzungen: hohe Möglichkeit Resultate effizient zu messen (zb Verkauf) der zu steuernde MA muss bedeutenden Einfluss auf Resultate haben Vorgabe der Zielhöhe für Leistungen und Infos über bevorzugte Handlungen des MA sind gegeben Festlegung von Anreizen --> Der MA muss fähig sein die Resultate messbar & in vorgegebener Zeit zu beeinflussen Vorteile: Einsatz und Motivation werden betont Geringe Kosten (Wenn Leistungsmaße bereits erfasst werden) Nachteile: Rückschlüsse auf durchgeführte Handlungen nur eingeschränkt möglich Risiko wird auf MA verlagert (uU Risikoprämie erforderlich)
• People Controls MA organisieren und steuern sich selbst ohne spezielle Vorgaben Voraussetzungen: gut ausgebildete engagierte MA wenig Kenntnisse des Managers über durchzuführende Handlungen wird meist in U mit flachen Hierarchien angewendet PC muss in Praxis in gewissen Maße immer erfolgen wenige schwerwiegende Nebenwirkungen relativ geringe Ausgaben oft reicht PC allein nicht aus & muss mit AC und RC ergänzt werden
• Kurzfristorientierung Zielgröße positiv beeinflussen durch: a) Verzicht auf Investitionen Investitionen werden von Führungskraft nicht durchgeführt, obwohl sie mittel/langfristig sinnvoll gewesen wären sie belasten das aktuelle Ergebnis, wenn man auf ROI schaut Manipulation des Nenners: Das was ich an Kapital ins U in Form von Anlagen einbringe) 
• Kurzfristorientierung Zielgröße positiv beeinflussen durch: b) Fehlermanipulation / operational kurzfristiges Handeln im operativen Bereich Manipulation von Umsätzen oder Kosten der Fehler beim ROI wird versucht positiv zu beeinflussen zb werden versucht Umsätze kurzfristig nach oben zu treiben (zB indem Preisnachlässe gewährt werden, wodurch kurzfristig überproportionales Wachstum am Umsatz erzeugt wird, aber dadurch die Preisstruktur zerstört wird oder kurzfristig Kosten senken (Auswahl günstiger Lieferanten weniger Qualität; könnten langfristig Probleme bei Gewährleistung auftreten) geht, wenn FK oft routinieren

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