CD (Fach) / Der Strategieprozess (Lektion)

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• Betriebswirtschaftliche Sicht von "Strategie" Betriebswirtschaftliche Sicht: Startegie als Bindeglied zwischen einem Unternehmen und seiner Umwelt Unternehmen: Ziele und Werte Ressourcen und Fähigkeiten Strukturen und Systeme Umwelt: Wettbewerber  Kunden Lieferanten Regulative Einflüsse
• Die 5Ps des Strategiebegriffs nach Mintzberg Plan: Strategie als intendiertes Maßnahmenbündel Pattern (Handlungsmuster): Strategie als tatsächlich realisiertes Verhalten Position: Strategie als spezifische Produkt-Markt-Kombination Perspective: Strategie als grundlegendes Verständnis, Vision Ploy (Trick): Strategie als gezielt konkurrenzschädigende Aktion zum eignen Vorteil
• Verschiedene Ebenen der Strategiefindung Aggregationebene: Netzwerklevel -> Unternehmenslevel -> Geschäftslevel -> Funktionslevel Organisationsebene:  Allianz/Patnerschaft -> Unternehmen -> Operative Einheit -> Funktionale Abteilung 
• Umsatz muss Kosten übersteigen! Wie können wir Profite erwirtschaften? Gesamtunternehmens- und Geschäftsbereichsstrategie 1. Branchenattraktivität: In welchen Industrien sollen wir agieren? Gesamtunternehmensstrategie bestimmt den Umfang der Unternehmensaktivitäten in verschiedenen Märkten. Dies schließt Entscheidungen über: Akquisitionen  Diversifikation vertikale Integrationen  Eintritte in neue Geschäftsbereiche  Ressourcenallokation 2. Wettbewerbsvorteil: Wie sollen wir im Wettbewerb agieren? Geschäftsbereichsstrategien betreffen das Wettbewerbsverhalten bzw. die Positionierung eine Unternehmens auf einem bestimmten Markt.
• Strategieprozess: Geplante (durchdachte) Strategie Richtung: (Entwicklungs-) Richtung von Unternehmen + dokumentieren Richtung für Mitarbeiter, an der diese sich orientieren können  Verpflichtung: (Entwicklungs-) Richtung frühzeitig festlegen Rechtfertigungsgrundlage, insbesondere für Projekte die schwer rückgängig zu machen sind und/oder eine lange Amortisationsdauer aufweisen Koordination: Koordinationsschema für alle strategischen Initiativen eine Unternehmens  Konsistenz der umgesetzten Projekte + Beitrag zum Gesamtziel Optimierung: Optimale Ressourcenzuteilung vereinfacht Priorisierung einzelner Projekte anhand Beitrag zu den Unternehmenszielen Programmierung: Routinen bilden + Unternehmensaktivitäten im Voraus festlegen Zuverlässigkeit der Unternehmensaktivitäten 
• Strategieprozess: Emergente Strategie Chancen: Möglichkeiten unvorhersehbare Chance wahrnehmen zu können  Möglichkeiten sich auf immer wieder verändernde Umweltbedingungen einzustellen und diese gewinnbringend zu nutzen Flexibilität: Freiräume und Alternativen so lange wie möglich bewahren Förderung robuster Projekte, die viele Reaktionsmöglichkeiten offen lassen Lerneffekte: Lernen durch Handeln wird gefördert  Experimente, Pilot Projekte, Testläufe etc. werden unterstützt Unternehmertum: Freiräume und Mittel für Eigeninitiativen und Ideen Fördern und Nutzen von Mitarbeiterpotential Unterstützung: Unterstützung der Strategie durch die unternehmenseigene Kultur und Politik ist essentiell für ihren Erfolg
• Zwei Denkschulen des strategischen Managements nach Mintzbezug 1. Präskriptive Ansätze, z.B. die Design Schools konzentrieren sich auf die Strategieformulierungsprozesse (wie sollte es sein?) 2. Deskriptive Ansätze z.B. die Learning Schools beschreiben aus ihrer jeweiligen Perspektive, wie sich Strategien tatsächlich bilden (wie ist es?)
• Präskriptiver Ansatz: die Design School - ein Überblick Herstellen eines "Strategic-Fit" zwischen Unternehmen und Umwelt  => Strategiebildung als kontrollierter, bewusster Denkprozess Basis = eine Analyse der externen und internen Situation des Unternehmens (SWOT Analyse)  Vereint externe Analyse des IO-Ansatzes + interne Analyse des RBV Interne Analyse (Stärken und Schwächen der Organisation + persönliche Werte) Externe Analyse (Bedrohung und Chancen in der Umwelt + Soziale Verantwortung) Gestaltung und Strategie  Bewertung und Auswahl der Strategie Implementierung der Strategie  Strategien gehen aus diesem Gestaltungsprozess vollentwickelt hervor und können danach umgesetzt werden
• Design School: Kritische Würdigung Problem der Trennung von Strategieformulierung und -implementierung (Trennung von Denken und Handeln) Der "Strategic-Fit" sichert die Effizienz, untergräbt jedoch die Innovationsfähigkeit des Unternehmens  Kann der komplexe Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Umweltfaktoren durch ein Analysemodell (SWOT) erklärt werden? Verifikation der Stärken und Schwächen durch umfassende Analyse statt experimentellem Lernen => Analysen sind jedoch unvollständig und potentiell fehlerhaft
• Deskriptiver Ansatz: Die Learning School - Entwicklungslinien "Strategieformulierung als emergenter Prozess" Lindblom: Disjunkter Inkrementalismus - Strategiebildung als fragmentierter, kurzfristig problemlösungsorientierter Ansatz, mit geringem (keinem) Bezug zwischen den Einzelentscheidungen Quinn: Logischer Inkrementalismus - Inkrementalismus, jedoch Verbindung / Zusammenhang der Einzelentscheidungen durch "Zielkorridor" Bower: Strategische Initiativen (resource allocation process) - Strategische Entwicklung findet überall im Unternehmen statt, nicht nur an der Spitze, zur Umsetzung bedarf es Promotoren
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• Deskriptiver Ansatz: Synoptische versus inkrementale Entwicklung von Strategien Synoptischer Planungsansatz (traditionell) Logisch (inkrementalistischer) Planungsansatz (Quinn) Inkrementalistischer Planungsansatz (Lindblom)
• Das "Grass-Root" Modell der Strategieformulierung von Mintzbezug Strategien wachsen zu Beginn wie Unkraut im Garten. Sie werden nicht wie Tomaten im Treibhaus kultiviert Die Strategie können überall Wurzeln schlagen: praktisch überall, wo Leute lernfähig sind und die Mittel dazu haben, diese Fähigkeit auszubauen  Solche Strategien werden zur organisatorischen Realität, wenn sie kollektiv werden, d.h. wenn die Muster sich verbreiten und das Verhalten der Organisation insgesamt durchdringt Die Prozesse der Vermehrung können bewusst sein, müssen aber nicht: Sie können auch gemanagt werden, müssen aber nicht. Neue Strategien, die unter Umständen kontinuierlich entstehen, durchdringen die Organisation in Zeiten der Veränderung, die Perioden einer integrierten Kontinuität unterbrechen. Diesen Prozess zu managen bedeutet nicht, sich vorher Strategien auszudenken, sondern ihr Entstehen zu erkennen und angemessen zu intervenieren 
• Learning School: Kritische Würdigung Grundsätzliche Gefahr, dass Strategien nicht vollständig im Gesamtunternehmen intergriert werden  Lernen ist nicht immer angebracht: in Krisensituationen bleibt für Lernen keine Zeit Inkrementalismus: Nicht koordinierte, kurzfristig orientierte taktische Manöver können dem intendierten Gesamtziel zuwider laufen Große Organisationen leiden oft unter dem Umstand nicht klar artikulierter Strategien
• Beispiel für emergente Strategieentwicklung: Google Organisationsaufbau ist wenig hierachisch  Chaotische Verhältnisse intendiert Das typische mittlere Management existiert nicht Erhalten der Flexibilität eines "kleinen Unternehmens" Ansatz der Strategieentwicklung: Trial & Error-Ansatz Produktportfolio und die Produktentwicklung ist zufällig und nicht geplant  Strategien können überall im Unternehmen entstehen Ideen werden gefördert und geteilt (z.B. in einer internen mailing-list)
• Das SCP Paradigma der Industrieökonomik Basis Conditions: Nachfrage - Angebot - Technologie - Information - Politik Industry Structure: Konzentration - Markteintrittsbarriere - Produktdifferenzierung - Skaleneffekte - Unternehmen Firm Conduct: Preispolitik - Produktstrategie - Werbung - Investitionen - Akquisitionen - F&E Performance: Ertrag - Allokation - Fortschritt - Beschäftigung 
• Der IO-Ansatz Theoretische Wurzeln: Grundkonzept dieser Forschungseinrichtung stellt das Structure-Conduct-Performance-Paradigma (SCP) dar (Industrieökonomik) Nach dieser SCP-Paradigma beeinflusst die Branchenstruktur "structure" das Verhalten "conduct" der Unternehmungen in einer Branche und dieses Verhalten determiniert wiederum das Ergebnis "performance" der Unternehmungen  Marktstruktur als Ausgangspunkt zur Analyse der Erfolgspotentials einer Branche aus der Perspektive eines Unternehmens  Analyse von Art und Intensität des Wettbewerbs mittels der "5 Wettbewerbskräfte" Aus der Sicht des einzelnen Unternehmens ergeben sich daraus Ansatzpunkte zur Strategieentwicklung (Porter)
• Sichtweise des Ressourcen orientierten Ansatzes (Resource Based View) Spezifische Ressourcen stellen den Ausganspunkt adäquater Wettbewerbsstrategien dar Überdurchschnittliche Gewinne sind das Ergebnis spezifischer Ressourcen eines Unternehmens Fokus: Sträken/Schwächen des fokalen Unternehmens (inside-out-orientiert) Primäre Aufgabe der Unternehmensführung: Aufbau und Schutz solcher unternehmensspezifischer Fähigkeiten Unternehmenserfolg: Resultat unternehmensspezifischer Ressourcen & Kompetenzen  VRIO: Nur solche Ressourcen von Bedeutung, die eine unternehmensspezifische Komponente aufweisen. (Heterogenität/Immobilität von Ressourcen) Mermale solcher strategischer Ressourcen: wertvoll, knapp, nicht imitierbar und nicht substituierbar  Physische Ressourcen (z.B. Anlagen, Ausstattungen) Finanzielle Ressourcen  Intangible Ressourcen (z.B. Image, Managementfähigkeiten) Organisationale Ressourcen (z.B. Organisationskultur, Managementsysteme)
• IO- und Ressourcenansatz im Vergleich IO-Ansatz: Branchenstruktur => Positionierungsstrategie => Wettbewerbsvorteile => langfristige Rentabilität  Ressourcenansatz im Vergleich: Unternehmensressourcen => Kernkompetenzen => Wettbewerbsvorteile => langfristige Rentabilität
• Porter's wettbewerbsstrategische Konzeption (Top-Down) IO-Ansatz (SCP-Paradigma) Branchenstrukturanalyse (BSA bzw. 5-Forces) Generische Wettbewerbsstrategien (Kostenführerschaft, Differenzierung, Nischenbildung) zur Bildung einer verteidigungsfähigen Position gegen die 5 Wettbewerbskräfte
• Analyse Grundmodell RBV Firm Ressource Immobility + Firm Ressource Heterogenity  Value  Rareness Imperfect Imitability  Organization = Sustained Competitive Advantage Annahmen: Ressorcenheterogenität: Jedes Unternehmen hat eine Ressourcenausstattung, die zumindest teilweise einzigartig ist. Ressourcenheterogenität kann zwischen den Unternehmen langfristig bestehen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile können generiert werden.  Ressourcenimmobilität: Bestimmt Ressourcen können nicht/nur begrenzt im Markt ausgetauscht werden

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