Strategisches Management und Consulting (Fach) / Strategieentwicklung und -formulierung (Lektion)

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• Szenariotechnik - Szenariotrichter Aufbau - Kriterien (3) - Vorgehen (5) Aus den Rahmenbedingungen der Gegenwart über 5-10 Jahre zu Extremszenarien und Trendszenario Kriterien Größtmögliche Konsistenz Größtmögliche Stabilität (nicht zusammenbrechen bei kleinen Änderungen von Faktoren) Größtmögliche Unterschiedlichkeit der Grundtypen (nahe an Ränder des Trichters) Vorgehen Einflussfaktoren identifizieren Vernetzung analysieren und Schlüsselfaktoren ermitteln Entwicklungsmöglichkeiten beschreiben (z.B. 3 für jeden Schlüsselfaktor) Konsistente Zukunftsbilder ermitteln (Projektionsbündel) Szenarien in Prosa beschreiben
• Szenariotechnik - Einflussmatrix: Frage - Aufbau - Konsistenzmatrix: Frage - Aufbau - Projektionsbündel Wie stark beeinflusst Einflussfaktor A (Zeile) Einflussfaktor B (Spalte) Aktivsumme (wie groß ist der Einfluss) und Passivsumme (wie gut lässt sichder Einflussfaktor beeinflussen) bilden --> Schlüsselfaktoren ermitteln Wie verträgt sich Zukunftsprojetion A (zeile) mit Zukunftsprojektion B (Spalte)? Jeder Einflussfaktor hat x Entwicklungsmöglichkeiten (Zeilen) die jeweils mit allen Spalten verglichen werden ob diese von 1 = total Inkonsistent bis 5 = starke gegenseitig unterstützend sind Kombination von Zukunftsprojektionen, die für jeden Schlüsselfaktor genau eine Zukunftsprojektion enthält
• Szenariotechnik - Vor- und Nachteile Vorteile: Erhöhte Sicherheit bzgl. der zukünftigen EntwicklungenSystematische Ermittlung zukünftiger EntwicklungstendenzenBerücksichtigung vieler denkbarer SzenarienVertiefte Einsicht in die Komplexität der Weltfördert interdisziplinäres Denken und VerhaltenSensibilisierung für schwache Signale Nachteile nur so gut wie der InputSchwierig durchzuführen (Identifizierung der SChlüsselfaktoren und Ableitung von Konsequenzen)hoher Aufwand und Komplexitätkeine Aussage zur Wahrscheinlichkeiten der ZukunftsbilderSubjektive Einflüsse
• Standard-Delphi-Methode Breitband-Delphi-Methode Vor- und Nachteile Jeder Experte kriegt Fragestellung und Schätzformular Getrennt und anonym ausfüllen (kein "mentaler Anker") Neues Formular mit Infos der anderen Schätzungen + ggf. Kommentar bei hoher Diskrepanz Wiederholen bis gewünschte Annäherung erreicht Ergebnis = Durchschnitt der letzten SChätzergebnisse Zu Beginn und zwischen jeder Interaktion gemeinsame Sitzungen abhalten wo Aufgabe und vorheriges Ergebnis diskutiert werden. Vorteile breiten Überblick über Expertenmeinung verringerter Konformitätsdruck / weniger negative Einflüsse Konvergenz der Expertenmeinungen durch Informationsrückkopplung Nachteile Expertenauswahl beeinflusst Ergebnis Engagementabhängig hoher Zeitbedarf / Kosten Nur Aussagen über Zukunft - keine Erklärung wie entstehen
• Gap-Analyse - Aufbau Grafik - Frage - Vorgehen (4) X-Achse Zeit, Y-Achse Umsatz/Gewinn/DB Basisgeschäft wird abfallen: Bedingt durch Substitution, veraltete Produkte, Preisverfall, neue Konkurrenz   Möglichkeit: Ratiopotenziale --> operative Lücke   Möglichkeit Neugeschäft --> strategische Lücke Ziel: Ist das Unternehmen gut aufgestellt, um Ziele zu erreichen? Vorgehen Unternehemsziele quantifiziert und in die Zukunft projiziert (SOLL) ISt-Grße (ohne Maßnahmen) aus Vergangenheitserfahrung eintragen Projekte auf Ist-Wert addiert Bei Diskrepanz --> Lücke / Gap
• Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff - Matrix - 4 Strategien + Beispiele - PIMS: Wahrscheinlichkeiten und Kapitalbedarf Matrix vorhandene oder neue Produkte bearbeitete oder neue Märkte vorhandenes Produkt und bearbeiteter Markt: Marktdurchdringung, bessere Marktpenetration: Relaunch, Imitationen, Preissenkung, Unbundling vorhandenes Produkt und neuer Markt: Marktentwicklung / Expansion, Marktdiversifikation: Geographische Erweiterung, neue Vertriebskanäle neues Produkt (z.B. auch neue Verpackung) und bearbeiteter Markt: Produktentwicklung / Innovation, Produktdiversifikaton: Verbesserung des Produktes (neue Eigenschaften), neue Produkte neues Produkt und neuer Markt: Diversifikation: Völlig neues Geschäft, horizontale (Komplementärprodukte, verwandte Produkte) und vertikale Integration PIMS: Marktdurchdringung: 50%, 100. Marktentwicklung und Produktentwicklung ca. 25 %, ca. 600. Diversifikation: 5 %, 1400
• Erweiterung Ansoff - z.B. um (2) - Rückzugsoption Differenziertere Einteilung: Marktleistung: vorhanden, modifiziert, neu, zukünftig. Markt: bedient, bekannt (Geographie), neu (neue Käufer), zukünftig
• Markteintrittsstrategien - Unterscheidungskriterien für das Vorgehen (7) Timing und Abfolge: Wasserall vs. Sprinkler Kollaboration (allein vs. mit Partner) Geschwindigkeit (schnell vs. langsam) Beschleunigung (beschleunigend vs. verlangsamend) Transparenz (offen vs. verdeckt) Freundlichkeit (friedlich vs. aggressiv) Preis-Leistungsverhältnis (niedriger Preis vs. hohe Qualität)
• Realisierungsformen des Markteintritts (5) - nach Zeit, Kosten, Organisationsproblem und Risiko bewertet Eigene Forschung und Entwicklung: Zeit langsam, Kosten hoch, Org. wenige, Risiko groß Lizenzübernahme / Know-How Kauf: Zeit schnell, Kosten niedrig, Org keine, Risiko klein. Aufnahme von Handelsware (Produkt-Kauf): Zeit schnell, Kosten niedrig, Org keine, Risiko klein, Kooperation Joint Venture: Zeit ziemlich schnell, Kosten niedrig, Org wenige?, Risiko rel groß, Unternehmensbeteiligugn / U.Kauf: Zeit schnell, Kosten niedrig, Org zahlreiche, Risiko rel groß
• Wasserfall-Strategie - Vor- (6) und Nachteile (4) Sprinkler-Strategie (weitere) -Vor (3)- und Nachteile (1) Vorteile Zeitlich versetzter Ressourcenbedarf (=Nachteil Sprinkler) Finanzierung neuer Markteintritte durch Gewinne auf bestehenden Auslandsmärkten Verlängerung des Produkt-Lebenszyklus Nutzung der ersten Länder als Testmärkte (=Nachteil Sprinkler) Aufbau von Brückenköpfen Minderung des Scheiterrisikos (=Nachteil Sprinkler) bessere Anpassung (weniger komplex) an spezifische Bedürfnisse (=Nachteil Sprinkler --> + maximaler Koodinationsbedarf) Nachteile Gefahr Marktchancen zu verpassen (=Vorteil Sprinkler) Überraschungseffekt geht verloren Konkurrenten werden frühzeitig gewarnt (=Vorteil Sprinkler) Fehleinschätzung durch Analogiebildung Vorteile Sprinkler Aufbau von Markbarrieren Schnellere Amortisation der Fixkosten Standard setzen Nachteil Sprinkler hohe Komplexität
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• SWOT-Analyse: Ableitung von Strategieoptionen - zu beachten bei SW SO-Strategien: Haben wir die Stärken, um unsere Chancen zu nutzen? --> Einsatz von Stärken zur Nutzung von Chancen WO-Strategien: Welche Chancen verpassen wir aufgrund unserer Schwächen? --> Überwindung eigener Schwächen durch Nutzung von Chancen ST-Strategien: Haben wir die Stärken, um Bedrohungen zu bewältigen? --> Nutzung der eigenen Stärken zur Abwehr von Bedrohungen WT-Strategien: Welchen Bedrohungen sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt? --> Einschränkung der eigenen Schwächen durch Vermeidung von Bedrohungen SW: Ressourcen im Vergleich zu Ressourcen des Wettbewerbs   Ressourcenprofil für uns und WEttbewerber
• Mögliches Stärken- / Schwächen-Profil Spalten: Entwicklung der letzten 5 Jahre Vergleich zur Konkurrenz Vergleich zur Marktentwicklung Vergleich mit KEF Zeilen: Ressourcen (Leistungspotenziale) Marketing F&E Produktion etc. Felder mit besser gleich oder schlechter (+10 0 -10) bewerten und summieren --> Ergebnis: Schwäche, Basisanforderung oder Stärke
• Checkliste für Stärken und Schwächen - 3 Prüfdimensionen - Beispiele für (ca.) Wertkette 1. Ergebnis und Qualität 2. Ressourcen und KOsten 3. Zeit und Flexibilität U. Allgemein: 1. Synergien, Mix des Leistungsangebots, 2. Kernkompetenzen, 3. Reaktionsfähigkeit F&E: 1. Patente, Neuprodukte, 2. Standorte, Personal, 3. Entwicklungsdauer Einkauf und Logistik: 1. Lieferzuverlässigkeit 2. Lagerkosten 3. Lieferzeit Produktion: 1. Produktivität 2. Automatisierung 3. DLZ Marketing: 1. Marktanteil 2. Marken 3. Lieferfähigkeit Produkt: 1 Qualität 2. Stückkosten 3. flexible Kundenwünsche Organisation & Management: 1. Kultur 2. Managementsystem 3. Lernfähigkeit Finanzen und Controlling: 1. Gewinn, CF 2. Rechnungswesen 3. Liquidität Personal: 1. Qualifikation 2. Personalkosten 3. Entwicklungsfähigkeit
• QSP-Matrix Quantitative Strategische Planungsmatrix  strategische Alternativen werden werden gegen alle Faktoren (SWOT) bewertet. Ergebnis: Nutzenwert und Risikowert
• SWOT - Vor- und Nachteile Vorteile Einfach und übersichtlich Ableitung zentraler Stoßrichtungen Schlüsselfaktoren des Marktes und Wettbewerbs berücksichtigt ggf. Trends erkennen bei laufender Anwendung Nachteile aufwendig und oberflächlich subjektive Urteile mangelnde quantitative Absicerung Statisch Stärke nicht = Wettbewerbsvorteil Gefahr der Überbetonungg einzelner Stärken oder Strat. Elemente SChwierig zw. intern und extern zu differenzieren
• Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter - welche? - stuck in the middle Vertikel 1. Branchenweit 2. Marktsegment Horizontal: 1. Kostenporition 2. Erlösposition 1.1. Kostenführerschaft 1.2. Differenzierung 2.1.fokussierte Kostenführerschaft 2.2. fokussierte DIfferenzierung Stuck in the middle: X-Marktanteil Y-ROI    links Differenzierung, rechts Kostenführerschaft
• Zusammenhang zw. Beabsichtigte Strategie (generische Normstrat.) und realisierte Strategie Kostenführer oder DIfferenzierung --> klar Hybride Strategie --> Normalerweise Stuck-in-the-middle, selten Hybride Strategie
• Kostenführerschaft - Ziel - Fähigkeiten und Mittel - Organisatorische Anforderungen - Typische Kostentreiber! (6) - Risiken Ziel: Geringste Kosten pro Einheit im Vgl. zur Konkurrenz Fähigkeiten und Mittel: Hohe Investitionen, effiziente Produktionsanlagen, Produktengineering --> einfache Herstellung, günstiges Vertriebssystem Organisatorische Anforderungen: Kontrolle, Prioritäten (Kunden), "Kultur der Sparsamkeit" Typische Kostentreiber: Skalen- (Zentralisierung) und Lerneffekte (Verbesserung von Fähigkeiten), Produktionstechnik (effizientere Rohstoffnutzung), Produktdesign (Standardisierung), Inputkosten (Standortvorteile, Verhandlungsmacht), Kapazitätsauslastung (Verhältnis fixe zu var. Kosten), Managementeffizienz /- effektivität / Residuale Effizienz, Komplexität! Risiken: KF nie erreicht oder geht verloren, neue Technologien etc., gebotene Leistung nicht mehr ausreichend, zu wenig Innovation, fokussierte Firmen haben vllt noch niedrigere Kosten
• Differenzierungsstrategie - Ziel - erforderliche Fähigkeiten und Mittel Organisatorische Anforderungen - typische Treiber der Differenzierung - Risiken Ziel: Einzigartige Produkte in der Branche, überdurchschnittliche Nachfrage und Profite trotz höherer Kosten Erf. Fähigkeiten und Mittel: Marketing, Produktengineering (Zuverlässigkeit, Nutzen), Krativität, Guter Ruf, besondere Fähigkeiten (historisch gewchsen oder durch Kombination) Org. Anf.: Strenge Koordination von F&E, Produktentwicklung und Marketing hochqualifizierte MA anziehen, Anreize eher subjektiv / qualitativ Typische Treber der Differenzierung: Eigenschaften der Produkte und Dienstleistungen, Technologieeinsatz, Q. der Rohstoffte, MA-Fertigkeiten, Vertikale Integration, Lage Risiken: Differenzierung unbemerkt / kein Mehrwert, diff. Leistungsmerkmale werden unwichtig, Kosten zu hoch, Diff.fokussierer erbringen segmet-spezifisch höhere Leistungen
• Differenzierung - Bsp. Benetton - Beispiele für Value-creating actitivites (Porter) Differenzierung durch zeitbasierte Strategie U. Infrastruktur: Informationssystem um Kundenbedürfnisse zu verstehen, Corporate identity HR: MA zu Kreativität und Produktivität ermutigen, Training Technology: Basic research, innovative Produkte Beschaffung: High-quality raw materials INbound Log: Operations: zero-defect approach, high variety Outbound: rapid response to unique specifications Marketing and sales: credit for customers, fast deliveries, brand service: buyer training, field stocking of replacement parts
• Konzentrationsstrategie: Fokussierung auf Nischen - Ziel - erforderliche Fähigkeiten und Mittel - Risiken Ziel: Marktnischen (für andere wenig interessant), Vorteile gegenüber Konkurrenzen (Diff / Kostenführer), die ganzen Markt ansprechen Erf Fähigkeiten & Mittel: FInden der Nische (Kundengruppe, Vertriebskanal, Produkte, Regionen) Risiken: Zielsegment wird unattraktiv weil   Eintrittsbarrieren verfallen   Nachfrage sich verschiebt   Überfluten (andere Wettbewerber)   Unterschiede zu anderen Segmenten verschwimmen   Vorteile eines breiten Angebots steigen   Fokussierer entdecken noch engere Nischen
• Merkmale, Vorteile und Risiken branchenweit vs. segmentspezifisch Merkmale Branchenweite Strategie: breite Leistungsangebot und Verfügbarkeit Segmentspez. Strategie: Konzentration auf enizelne Leistungsangebote, herausragende Kompetenz Vorteile Branchenweit Economies of Scope und Scale Know-How mehrerer Segmente Vielfältige Kundenbedürfnisse Risikostreuung Vorteile Segmentspezifisch: Konzentration der Kräfte spezielle Aktivitäten lohnen sich ggf. weniger Koordinations- und Kompromisskosten höhere Flexibilität Schutz vor größerern Kunden (kein Interesse an kleinem Segment) Risiken Branchenweit: schlechtere Leistung als fokussierte Konkurrenten, Verzettelung der ressourcen, "One-Size-fits-all" Segmentspezifisch: Keine Economies of Scale & Scope, Abhängigkeit von einem Segment, schwieriges Wachstum
• Hybride Wettbewerbsstrategien 1. 2. 3. und beinhaltende Strategien 1. Sequentielle hybride Strategien:    Outpacing: X-Achse Kosten, Y-Achse Differenzierung: Innovator erst Diff hoch, dann Nachfolger Kosten niedrig, dann Kostensenkung durch Standardisierung beim Innovator, und Angebotsdifferenzierung durch Erneuerung beim Nachfolger --> Aufwärtsleiter    Mass Customization: kundenindividuelle Massenfertigung (auch z.B. individuelle Sandwiches), Widerspruch teilauflösen. 2. Multilokale hybride Strategien:Verschiedene Orte, verschiedene Positionen    Duale Internationalisierungsstrategie: Globalisierungsvorteile (Kosten)durch Zentralisierung bestimmter Funktionen an kostengünstigen Orten. Absatz etc. lokale Differenzierung an spezifische Märkte. 3. Simultan hybride Strategien:    Simultanitätskonzept (kein Widerspruch zw. beidem), : Z.B. Einführung CAD/CAM-System: Bringt VOrteile für beides (mehr Qualität, schneller, günstiger) --> aber vllt dann nicht an der Effizienzfront    Dynamische Produktdifferenzierung: optimales Erzeugniswechselpotenzial --> Flexibilität als strat. Erfolgsfaktor, viele Produkte gleichzeitig zu niedrigen Kosten anbieten. Wichtig dafür: Technik (Erzeugnis), Organisation (Wechsel) und Mensch (Potenzial).
• Strategisches Spielbrett Differenzierug / Kostenführerschaft Neues Spiel / Altes Spiel Erweiterter Markt, gesamter Markt, Marktsegment
• Blue Ocean - Ziel - Vergleich zu "Red Ocean" (5) - grid - make the competition irrelevant --> neue Märkte durch Kostenführerschaft und Differenzierung zugleich Create uncontested Marketspace Make the competition irrelevant Create and capute new demand break the value/cost trade-off Align the whole system of a company's activities in pursuit of differentiation and low cost Eliminate reduce raise (above industry standard) create grid --> a new value curve
• Blue Ocean - Checkliste zur Erarbeitung einer Blue Ocean-Strategie (5) Bezüglich welcher 8-10 Kategorien / Produktmerkmale herrscht in der Branche der größte Wettbewerb? Wie sieht die Wertkurve (ggf. mehrere) für die Branche aus? Wie sieht die Wertkurve des eigenen U. aus? grid anwenden Euntwurf einer neuartigen Wertkurve
• Entwicklung der Gesamtunternehmensstrategie - 2 Aufgabenbereiche - Parenting Advantage (3) Das strukturelle Management des Unternehmensportfolios, z.B. Aufbau neuer Geschäfte / Abstoßen unrentabler Geschäftsbereiche Das synergieorientierte Management der bestehenden Geschäftsbereiche, d.h. die FOrmulierung einer koordinierten horizontalen Strategie 1. Alle SGE mit pos. Einzelwerten Ganze = Mehr als Summe der Teile Wertbeitrag des Parent > als von anderen Parents --> wenn SGE besser aufgehoben bei anderem "Parten" --> Filetieren besser
• Entwicklung der Gesamtu. strat - Wertbeitrag durch Parenting (4) + Beispiele - Typen der Diversifikation (3) - Konglomerate Einflussnahme: Auswahl von PMS, Überwachung, Genehmigung von Investitionen Synergien: U.weite Entscheidungsprozesse & -strukturen, Grundsätze etc. Zentrale Leistungen: Zentrale Aufgaben wie Personal, Logistik etc. Unternehmensentwicklung: Portfoliozusammensetzung, neu, weg, zusammenfassen, trennen Singe / dominant business related diversification (related-constrained, related-linked) unrelated Konglomerate eher weniger (zeitlich) udn weniger erfolgreich
• Portfolioansatz - Grundgedanke (2 Dimensionen, Felder, noch möglich?) - Kritik 1. Dimension: Umweltfaktoren (Marktdimension) unabhöngig, nicht beeinflussbar 2. Dimension: Unternehmensfaktoren (U.dimension), abhängig, direkt beeinflussbar eine Felder --> Normstrategien Ist- und Soll-Portfolio möglich, z.B. Kreise mit Kreisgrößte (3. Dimension) Normstrategien --> starke Vereinfachung An den Übergängen schwierig --> kleine Änderung = andere Strategie
• Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio (BCG) - Grundgedanke - Methodische Grundlagen Grundgedanke: Risikostreuung wie in der Finanztheorie (SGE mit eigenen Kontrollvariablen) Methodische Grundlagen Marktwachstum als Indikator für Marktattraktivität: Branchenlabenszyklus! Abgrenzung von langsamen und hohem Wachstum relativer Marktanteil als Indikator für Wettbewerbsstärke (in relation zum Anteil des stärksten Wettbewerbers), halblogarithmische Skala --> basiert auf Erfahrungskurven Umsatz als Indikator für Leistungsbeitrag (ROI schwer zu ermitteln)
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• Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio - Normstrategien - Wachstum = Questionsmarks: eher negativer CF --> Offensiv oder Desinvestition Stars: Investition um in schnellwachsenden Markt gute Pos. zu halten. CF eher ausgeglichen --> Investitionsstrategie Cash-Cows: hoher Netto-CF bei mittelmäßiger Markterwartung --> Abschöpfungsstrategie Dogs: "Kapitalfallen" --> eher neutraler CF, geringe Entwicklungschancen --> Abschöpfen und Desinvestieren CAGR (x-te Wurzel)
• Portfolio - Ausgewogenheit als strat. Rahmenbedingung (8) Lebenszyklus Liquidität Geschäftsvolumina Risikostruktur Geschäftsausrichtung (Produkt/Komponenten vs. Systemgeschäft) Abnehmergrupnne Technologieorientierung (vorhanden und zukünftig) Globalisierung
• Kritikpunkte BCG-Portfolio (9) Marktanteil und -wachstum erklären laut PIMS nur 10% der CF-Varianz keine Interdependenzen zwischen SGE Extrapolation von gegenwärtigen Verhältnissen in die Zukunft (keine Diskontinuitäten) Def. des relevanten Marktes wichtig (zur genauen Einordnung Basis: Branchenlebenszyklus und Erfahrungskurvenkonzept Wachstumsmärkte attraktiv weil Wettbewerber angeblich weniger agressiv Mehr Investitionen nicht immer mehr Marktanteil Umsatz und Marktanteil nicht immer Hinweis auf Wettbewerbsstärke in jungen, dynamischen Märkten --> rel. Marktanteil besonders wenig Aussagekraft
• Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio - Grundgedanke - Analyse der ... und ... --> was fließt ein? - Tool zur Bewertung Grundgedanke: Erweiterung der Achsen-Kriterien in Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke mit ROI al zentraler Größe --> 9 Felder Analyse der Marktattraktivität: Mehrdimensional: Marktpotenzial (inkl. Sättigung und Wachstumschancen --> Wachstum-Volumen-Analyse), Marktstruktur (Porter), Umweltfaktoren (Pestel) Analyse der Wettbewerbsstärke: Wettbewerbsvorteile auf allen Ebenen der Wertschöpfungskette (Benchmarking) Nutzwertanalyse --> Vorsicht! Volumen = 0 kann bester Wert werden
• Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio - Normstrategien - Wo? - CF? - was tun? Investitions- und Wachstumsstrategie:   Wo? oben rechts (3 Felder: Marktatt.hoch --> Stärke mittel und hoch % Marktatt mittel --> Stärke hoch)   CF kurzzeitig negativ. Investieren um WettbVort. zu sichern, Schwachstellen zu beseitigen, Markteintrittsbarrieren aufbauen Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien:   Wo? (unten links. niedrig niedrig = komplett, niedrig mittel / mittel niedrig = stufenweise).   Rationalisierung in Prod. und Vertrieb ohne Investition. Abstoßen, wenn CF nicht positiv wird. Max. CF ohne Investitionen. Selektion (Mittellinie):    1: Offensivstrategie (Markt hoch, Wettbv. niedrig): große Investitionen. CF stark negativ. Falls keine Wettbewerbsvorteile erlangt werden können, abstoßen.    2: Defensivstrategie: Markt gering, W hoch: CF maximieren durch Einsetzen der Wettb.vorteile / Markteintrittsbarrieren    3. Übergangsstrategie: mittel mittel: Konsolidierung des bestehenden Leistungsprogramms, Expansion in neue Leistungsprogramme oder Verteidigung des Gegenwärtigen (Konzentration, Kundenbereinigung).
• Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio - Probleme SGE-Position nur scheint nur präzise --> gilt auch für ganzes (scheint objektiv) vielschichtige Zusammenhänge schwierig quantifizierbar Subjektive Einflüsse durch Gewichtungen etc. Normstrategien
• Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio - Was wird bestimmt? - grob Einteliung Als Variante der BCG-Matrix Bestimmung der Wettbewerbspositon:   Dominant >= 3   Stark >= 1-3   günstig 0,7-0,9   haltbar 0,4-0,6   schwach 0,1-0,3 Bestimmung des Marktlebenszyklus anhand von Indikatoren (4 Phasen_ Wachstum, Anzahl Wettbewerber, Stabilität der Marktanteile, Eintrittsbarrieren etc.) 20 Felder Matrix  Natürliche Entwicklung (Diagonale)  Nischenentwicklung  Sanierung  Rückzug (Unten rechts)
• Probleme / Gefahren von Portfolio-Analysen (8) Nutzen von Portfolio-Analysen (6) Strategien nicht mechanisch aus Normstrategien abzuleiten Grobe Darstellung der Realität Aufwendig Scheingenauigkeit (subjektive Einflüsse) keine Synergien etc. Erfahrungskurve und Lebenszyklus als Grundlage fragwürdig relevanter Markt muss definiert werden Daten (z.B. über Konkurrenz) schwierig zu erfassen Übersichtlichkeit gut kommunizierbar Konzentration auf das Wesentliche interne und externe Aspekte berücksichtigt / Markt und Konkurrenz Erfolgspotenziale und Probleme werden ersichtlich Zwingt zur Setzung von Prioritäten
• Strategische Geschäftseinheit und Kernkompetenzen - Konkurrenzgrundlage - U. Struktur - Stats der Geschäftseinheit - Ressourcenverteilung - Wertstiftender Beitrag des Top-Managements SGE: Wettbewerbsfähigkeit der gegenwärtigen Produkte vs. Unternehmensinterner Wettbewerb zum Aufbau von Kompetenzen Portfolio von SGE vs. Portfolio von Kompetenzen, Kernprodukten und SGE Autonom. der SGE "gehören" Ressourcen (außer liquide Mittel) vs. SGE als potenzieller Speicher von Kernkompetenzen Investitionsmittel werden jeder SGE zugeteilt (nach Strategie) vs. Analyse von SGE und Kompetenzen, U.Leitung teilt Geld und MA zu Max durch Mittelverteilung vs. strat. Gesamtkonzept und Schaffen von Kompetenzen zur Zukunftssicherung
• Geschäftssynergien - verwandte SGE ... - Wie ermitteln? (Grafisch) haben verwandte Wertschöpfungsaktivitäten: Bsp: gleiche Verpackungen? Gleiche Technologien? Geliche Operations (gleiche Fabrik?), gleicher Vertrieb, Distribution, Kundenservice etc. Z.B. durch Auftragen der Aktivitäten (horizontal) und der SGE (vertikal) und sehen, wo Kobinationen (ähnlich wie Produktfamilien)
• Geschäftssynergien - Verflechtung zw. Geschäftseinheiten - Markt, Produktkosten, Technologie Markt (gem. Ausbreitun, gem. Produktimage, gem. Abnehmer, gem. Auftragsbearbeitung, gem. Absatz-Kanäle) Produktkosten (gem. Einkauf, gem. Komponenten, gem. Fabriken) Technologie (gem. F&E, gem. Verfahrenstechnologie, gem. Testanlagen)

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