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L.L.B (Fach) / Personalführung II (Lektion)

Diese Lektion wurde von Theann erstellt.

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• Zwei Aspekte des Organisationsbegriffs Organisation im institutionellen Sinn - Personenzusammenschlüsse, zielorientierte Leistungsgemeinschaften. Wirkung duch Prinzipien der Arbeitsteilung und Koordination. Organisation im instrumentellen Sinn - verfestigtes Gefüge von Regelungen zur Steuerung des Leistungserstellungsprozesses, Strukturieren von Aktionsfeldern (Krüger 2005). Präsiutative Formulierung von Verhaltenserwartungen
• Was versteht man unter Organisation und Personalführung als Formen der Verhaltenssteuerung? Organisation und Personalführung sind zwei unterschiedliche Versuche der zielgerichteten Verhaltenssteuerung von Personen. Aus Sicht des Einflussobjektes Formen der Fremdsteuerung. Aber wesentliche Unterschiede: Organisation und ihre Regelungen sind nicht an bestimmte Individuen gebunden, vermögen über lange Zeiträume zu bestehen. Regelungswirkung über einzelne Situationen und Personen hinaus. Personalführung an konkrete Personen gebunden, muss flexibel auf unterschiedliche Situationen reagieren, erwünschte Zustände herbeiführen und unerwünschte Zustände vermeiden oder beseitigen.
• Personalführung und Organisation - Unterschiede in der Verhaltensbeeinflussung Steuerungsart: Organisation = präsituative Steuerung des Verhaltens, für eine Vielzahl von möglichen Bedingungen mit lang andauernder Gültigkeit.Personalführung = situative Steuerung, zeitnah und konkret Steuerung für den Einzelfall Steuerungsobjekt:Organisation = Organisationsmitglieder; Positionen oder Stellen mit einem angenommenen oder erwarteten Verhalten.Personalführung = konkrete Personen und ihr tatsächliches Verhalten Steuerungsmittel:Organisation = Aufgaben und Regeln abstrakt, Vielzahl von AdressatenPersonalführung = Führungsverhalten, konkret und persönlich, an genau bestimmte Personen.
• Probleme der organisationalen Steuerungslogik: Organisationen wissen stets zu wenig, um alle Konsequenzen rechtzeitig im Vorfeld zu bestimmen. Es ist faktisch unmöglich, für alle Eventualitäten Vorkehrungen zu treffen. Organisationale Regeln und Strukturen bleiben damit immer bis zu einem gewissen Grad unvollkommen. Organisationen koordinieren Handlungen von Mitgliedern, ohne die Personen, die die Stellen besetzen, im Vorfeld genau zu kennen (Leistungsmenge, Leistungsgüte). Sie formulieren durchschnittliche Leistungserwartungen, das führt zu unplanbaren Leistungsunterschieden. Indiviuelle Mitgliederziele können temporär oder systematisch organisationale Ziele behindern oder konterkarieren. Produktives Verhalten kann nicht ausschließlich durch Selbstkontrolle oder Selbststeuerung erwartet werden. Die längere Zusammenarbeit von unterschiedlichen Menschen bei der Aufgabenerfüllung führt immer wieder zu Spannungen und Konflikten, die ein direktes Eingreifen erfordert. Die grundlegenden Probleme der Steuerungslogigk machen Personalführung im Sinne einer aktiven, situations- und personenspezifischen Verhaltenssteuerung notwendig.
• Ziel der Organisationskontrolle Organsiationen haben die Konformität zwischen Verhaltenswerwartungen (Anspruch) und faktischem Handeln zu sichern, also dass Vorschriften und Befehle befolgt werden. Das zentrale Instrument dafür ist die sg. soziale Kontrolle.Das sind alle Prozesse, die der Überprüfung zwischen Erwartung und Verhalten dienen.
• Formen der sozialen Kontrolle Vor-organisationale Kontrolle = bisherige Sozialisationsprozesse (Allgemein- und Berufsbildung) bereiten auf die Interaktion und Zusammenarbeit mit anderen Personen vor (z. B. Hilfsbereitschaft als sozial erwünschtes Verhalten) organisationale Potenzialkontrolle = Kontrolle von Handlungspotenzialen oder Entwicklung von gewünschten Verhaltensweisen durch Auswahl, Weiterqualifzierung und gezielten Einsatz bestimmter Personen organisationale Handlungskontrolle = Kontrolle direkter Handlungen von Personen auf unpersönlichem (durch Technik, administrative Regelungen und Anreizsysteme oder Stellenzuschneidung) oder persönlichem (durch Vorgesetzte, Gleich- oder Unterstellte) Weg Personalführung als Form der sozialen Handlungskontrolle wird als Residualfaktor ("Sonstiges") immer dort eingesetzt, wo die organisationalen Mechanismen sozialer Kontrolle nicht ausreichen oder keine Wirkung zeigen.
• Führung als aktiver Prozess bedeutet das Ineinanderfügen einzelner Handlungen zu einem Ganzen durch: Interpretation der Ereignisse des externen und internen Organisationsgeschehens Motivation der Mitarbeitenden Entwicklung von Fähigkeiten der Mitarbeitenden Verdeutlichung von Zielsetzungen der Organisation Belohnungen in Aussicht stellen Gewährung von Anerkennung Erkennen individueller Bedürfnisse Schaffen von Vertrauen. Personalführung ist dabei ein Mittel/Instrument zur Zielerreichung und Existenzsicherung von Organisationen.
• Zentrale Funktionen von Personalführung in Organisationen Verhaltensselektion = Entscheidung über das organisational-konforme Verhalten der Geführten; Interpretation der organisationalen Verhaltenserwartungen durch Situationsdefinition; Auswahl des eigenen Führungsverhaltens aus dem Verhaltensrepertoire Verhaltensstabilisierung = alle Maßnahmen zur Verhinderung unerwünschten und Sicherung erwünschten Verhaltens; Differenzen glätten, Konflikte begrenzen, Konsens absichern. Verhaltensveränderung = Bewirken erwünschter (rollenkonformer) Verhaltensweisen; alle Maßnahmen zur Auflösung, Steuerung und/oder (Neu-)Entwicklung von Verhalten. Die organisationalen Verhaltenserwartungen bestimmen ganz wesentlich die Grenzen und Möglichkeiten der Verhaltensbeeinflussung im Rahmen von Personalführung.
• Verhältnis von Organisation und Personalführung Organisation bietet einen strukturierten Raum für Führung; Personalführung ist selbst organisaitonsbedürftig (Zuteilung von Ressourcen, Gewährung von Entscheidungsbefugnissen). Organisation schafft durch Definition formale Rollen (Vorgesetzte, Mitarbeiter) und damit die Basis für Führungsbeziehungen. Organisationsstruktur definiert nur Verhaltensspielräume durch abstrakte Regeln;  Personalführung interpretiert organisationale Regeln situationsspezifisch und konkretisiert Verhaltenserwartungen individuell. Organisationale Regelungen sind ein Entwurf der Wirklichkeit (Wunsch- oder Zielvorstellungen). Die Umsetzung organisationaler Regelungen wird durch die Personalführung getragen (situationsgerechte, individuumsbezogene Anwendung). Sie setzt damit die Tiefenstruktur für Organisationen Personalführung und Organisation stehen im Wechselverhältnis, bedingen und ergänzen sich gegenseitig Personalführung und Organisation stehen in einem substitutionalen Verhältnis und können sich ggf. gegenseitig in gewissem Maß ersetzen (entpersonalisierte oder substiuierte Führung).
• Entpersonalisierte (indirekte) Führung (Wunderer 1975, Türk 1995) Steuerungsfunktion erfolgt nicht unter Anwesenden, sondern anonymisiert durch Technologie = maschinell geregelte Arbeitsprozesse, z.B. Fließbandarbeit, Arbeitszeiterfassungssysteme, standardisierte und computerisierte Arbeitsprozesse (Banken, Antragsbearbeitungen i.w.S., Abrechnungen...) Bürokratie = Arbeitsgänge durch generelle Regelungen, Verfahrensanweisungen, Formulare etc. vorstrukturiert; kein Interpretationsspielraum für Verhalten oder Aufgabenerledigung. Viel Disziplin und Loyalität durch MA notwendig! Weitere Regeln zur Überprüfung der Einhaltung der Vorgaben = Parkinson'sche Gesetze! Differenzierung (status- und positionsbezogene Unterscheidung von MA)durch Hierarchisierung von Positionen, knappe Aufstiegspositionen (Aufstieg durch erwartungsgemäßes Leistungsverhalten)Segmentierung des Personals (Stamm- und Randbelegschaft), Konkurrenz um Arbeitsplätze Kultur (Organsiationskultur) = Werthaltungen und daraus abgeleitete Handlungsanweisungen, "Verhaltenskodex". Es ist "gute" (hohes Engagement) und "schlechte" (Dienst nach Vorschrift) Kultur denkbar. Durch Kultur-Management versucht die FP, Arbeits- und Leistungswerte der Geführten in Richtung "guter" Kultur zu beeinflussen.
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• Substitutionstheorie der Führung (Kerr/Jermier 1978) Die Substitutionstheorie zeigt selbst nur Bedingungen auf, unter denen der Bedarf an direkter Führung sinkt bzw. unwirksam oder kontraproduktiv ist. Unterscheidung des Führungsverhaltens in aufgabenorientierte und beziehungsorientierte Dimension (Abb. 2 S. 34). Die Wirksamkeit der jeweiligen Dimension ist abhängig von den situationalen Bedingungen (Moderatorvariablen). Zwei Möglichkeiten der Moderatorvariablen:Substitute (z. B. hohe Fachkenntnisse vs. Arbeitsanweisungen) lassen das Führungsverhalten unnötig oder kontraproduktiv erscheinen, haben aber denselben Effekt auf die Führungserfolgsgröße wie das Führungsverhalten selbst.Neutralisierer (kein direkter Zugriff der FP auf Anreizsysteme oder Gleichgültigkeit gegenüber organisationalen Belohnungen) bewirken, dass ein beabsichtigtes Führungsverhalten nicht ausgeübt weden kann oder unwirksam wird, haben aber selbst keinen Effekt auf die Führungserfolgsgröße
• Drei Dimensionen der Führungssituaton (Kerr/Jermier 1978) Personenstruktur (Spezialisten, Fachleute) Aufgabenstruktur (Aufgabenzuschnitt, "Bingo"-Tätigkeiten) Organisationstruktur (i.w.S.) (Arbeitsgruppen)
• Führungssubstitute Professionelle Orientierungder aufgabenorientierte Einfluss der FK ist gering, wenn die Geführten aus Fachleuten bzw. Spezialisten bestehen, weil die Leistungsmotivation des Einzelnen das Ergebnis stark verinnerlichter Leistungsnormen innerhalb des Berufsstandes ist. Das beziehungsorienterte Verhalten ist weniger substituiert. Aufgabenzuschnitt/Automatisches Leistungs-Feedbackstark repetitive, maschinengesteuerte Tätigkeiten und formalisierte Direktiven verringern die Notwendigkeit der direkten Führung erheblich. Gleiches gilt für sehr anspruchsvolle und/oder sinnvolle Aufgaben, weil diese normalerweise sehr engagiert und verantwortungsbewusst ausgeführt werden. Tätigkeiten, deren Ergebnis ein direktes Feedback über die Leistung geben (Programmier-, Reparatur- oder Rechercheaufgaben) substituieren aufgabenorientierte Führung ebenfalls. Durch gesteigerte intrinsische Motivation wird beziehungsorientierte Führung i. d. R. auch deutlich weniger notwendig. Arbeitsgruppen (Org-Struktur)Gruppen können dem Einzelnen sowohl die für die Leistung benötigte Information geben als auch die erforderliche Motivation gewährleisten (Leistungsnormen und Verhaltenssanktionen). Beide Dimensionen des Führungsverhaltens entfallen proportional.
• Reduktion direkter Führung ist möglich, wenn es gelingt, professionelle Mitarbeitende (Fachleute) zu gewinnen oder zu entwickeln, Handlungsspielräume entweder extrem starr oder so flexibel zu gestalten, dass sie intrinsisch motivieren, Aufgabenzuschnitte mit automatischen Feedback zu gestalten und selbststeuernde Arbeitsgruppen einzurichten.
• Organisationssubstitute (Wunderer 2011) mit der Folge intensiver direkter Führung können vorliegen bei MA mit geringem Reifegrad (geringe Qualifikation/geringe Motivation) oder starker bürokratischer Sozialisation. Arbeitsgruppen, die nur sehr kurzzeitig bestehen oder eine extrem niedrige Leistungsnorm entwickelt haben Arbeitsaufgaben, die entweder so komplex oder so instabil sind, dass sie nur mittels Problemlösung bewältigt werden können, aus sich selbst (intrinsisch) nicht motivierend oder sogar demotivierend wirken und nach ihrer Erledigung keinen Aufschluss über die Leistungsqualität zulassen.
• Welche Inhalte hat die Weg-Ziel-Theorie (Evans, House)? Primäres Erkenntnisinteresse: Erklärung des Führungserfolgs Verbindung der Erwartungstheorie der Motivation (Vroom) mit der Frage nach dem effektiven Führungsverhalten. Aufbauend auf Ohio-Studie sind die Führungsstile Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung integriert = motivational fundierte Führungstheorie. Strategische Funktion der Führungsperson: Verbesserung/Optimierung der psychologischen Grundverfassung (Leistungsmotivation, Arbeitszufriedenheit) der MA.
• intrapersonale Faktoren der Motivation Unterscheiden zwischen:- Bedürfnisse/Motive: Aufbau von Spannungen o. Energien, welche entladen werden müssen- Zuständen/Zielen: Erstrebenswertes o. Gewünschtes zieht an und richtet aus.
• Merkmale der Bedürnishierarchie - die Gesamtheit wird zu 5 Gruppen zusammengefasst-Die Gruppen werden in eine hierarchische Beziehung gesetzt.- die Gesamtstruktur unterliegt einer dynamischen Entwicklung
• Konsequenzen aus der Maslowschen Motivationstheorie - die Motive müssten erkennbar und von einander abgrenzbar sein.- Jedoch ist zwischen Einordnung des Einzelnen und seiner Bedürfnisse kein signifikanter Zusammenhang.
• Konsequenzen aus der Zwei-Faktoren-Theorie -Freude an der Arbeit müsste generiert werden- bei hoher Fluktuation - Unzufriedenheit bekämpfen-Wiedergewinnung v. Motivation in den Felder Strategie, Kultur, Organisation u. Personalstruktur- erkennen von gefahr, dass extrinsische Belohnungen die intrinsische verdrängt
• Welche Arten von Valenzen gibt es? - erste Ordnung = Sicherheit, Reichtum, Macht, Leistung, glückl.sein- zweite Ordnung = aufsteigend Ausprägungen -1 +1-1 = wird nicht geschätzt+1 = wird geschätzt0 = gleichgültig
• Was bezeichnet Instrumentalität? Korrespondenzgrad. erwartete Enge und Richtung der Beziehung, welche zwischen den Folgen eines Handlungsergebnisses u. den Werten/zielen besteht
• Was sind Erwartungen ...subjektive Wahrscheinlichkeiten des Eintritts einer ...Folge.
• Nennen sie führungspraktische Konsequenzen der prozesstheoretischen Erklägung der Entstehung v. Motivation. 1.) positiver Einfluss au die Handlungs-Ergebnis-Erwartung =a)Stärkung d. Selbstvertrauens v. MAb)Stärkung d. Quali um Ziele erreichbar zu machenc)Infrastruktur bereitstellen für ungestörte Arbeitd)Führungssituationsfaktoren handlungsförderlich gestaltene) Führung sollte gezielt unterstützen durch Coaching
• Nennen sie führungspraktische Konsequenzen der prozesstheoretischen Erklägung der Entstehung v. Motivation II 2.) Positiver Einfluss auf Handlungs-Ergebis-Folgen-Erwartung=a)Führung sollte versprochene Belohnungen sicher stellenb)nur Zusagen im Kompetenzbereich machenc) Folgen von Handlungsergebnissen i. d. Gruppe transparent machen, ERfolge aufzeigen3.)Einfluss auf Instrumentalitäta.)Verdeutlichung des Zusammenhangs v. Handlungsergebnisfolen und Wünschen d. MAb.)Gemeinsame Suche von lösungen v. versch. Handlungsergebnisfolgen
• Zieltheorie von Locke/Latham Wie ist der Zielsetzungsprozess gestaltet, um eine optimale Auswirkung auf ein leistungsorientiertes Verhalten zu besitzen. (wenige, sprzifische u. schwierig zu erreichende Ziele besitzen positive Auswirkung auf das Leistungsverhalten)
• Ziele sollten lt. Zieltheorie - erreichbar sein. Hauptziel hoch stecken- Ziel sollte klar definiert sein- Feedback zur Zielerreichung geben
• Grenzen Sie die Begriffe Motiv, Motivation und Anreize voneinander ab. Motivation = Warum/Wozu menschliches Verhalten (Warum tue ich das?)Motiv = angenommener Beweggrund für ein bestimmtes Verhalten.Anreiz = verweist auf die Bedeutung der Situation für das Verhalten einer Person.
• Welche theoretischen Richtungen liegen dem Motivationszyklus zugrunde. - Inhaltstheorien- Prozesstheorien- Volitionstheorien- Attributionstheorien- Gerechtigkeitstheorien
• Was ist eine Handlungs-Ergebnis-Folgen-Erwartung und wie kann diese vom Vorgesetzten positiv beeinflusst werden? Sie ist die subjektive Erwartung darüber, ob sich an eine konkret erbrachte Leistung (Handlungsergebnis) Belohnungen anschließen. Werte zw. 1 (Ja) und 0 (Nein)Vorgesetzte:-Gewährung der zugesagten Belohnung- keine Versprechungen über ungewisse Belohnungen-Handlungsergebnisse in der Gruppe transparent machen
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• Was ist eine Handlungs-Ergebnis-Erwartung und was kann Vorgesetzte tun Prüfung von jeder Handlungsmöglichkeit welches Ergebnis sich einstellen wird.Vorgesetzte:- Selbstvertrauen stärken- Qualis angemessen berücksichtigen- ungestörtes Arbeitsumfeld schaffen- Führungssituationsfaktoren handlungsförderlich gestalten-Coaching
• was ist Instrumentalität und was kann Vorgesetzte tun? In welcher Beziehung stehen Ergebnisfolgen zu Motiven/Bedürfnissen.Vorgesetzte:-Zusammenhang zw. Ergebnisfolgen u. Wünschen d. MA verdeutlichen-gemeinsame Suche v. Lösungen bei divergierenden Bewertungen
• was ist Instrumentalität und was kann Vorgesetzte tun? In welcher Beziehung stehen Ergebnisfolgen zu Motiven/Bedürfnissen.Vorgesetzte:-Zusammenhang zw. Ergebnisfolgen u. Wünschen d. MA verdeutlichen-gemeinsame Suche v. Lösungen bei divergierenden Bewertungen
• Gründe für die Vorteilhaftigkeit von Belohnungen gegenüber Bestrafungen -Bestrafungen müssen konsequenter als Bel. eingesetzt werden. Zeit und Kostenaufwendig-Verhalten verändert sich durch Not. Leichter Rückfall möglich-unerwünschte Nebeneffekte(Stress, Widerstand, Verunsicherung, Aggression, Misstrauen)-sie provozieren ein Ausweichverhalten (Fluktuaktion, Krankheit, innere Kündigung)- sie provozieren negative Reaktionen gegen Kollegen usw.
• nachzuahmende Lerneffekte des Modells "lernen durch Beobachten" nach Bandura 1. Aneignung neuer Deutungs-, Wert- und Handlungsmuster2. Hemmung bzw. Enthemmung bereits gelernter Deutungs-, s.o.3. Reaktionserleichterung (Verhalten wird am Modell beobachtet)4. Veränderung des emotionalen Erregungsniveaus5. Stimulusintensivierung (Konzentration auf best. Gegenstände o. Anhaltspunkte)
• Was ist die Grundannahme des Verstärkungslernens? Sie besagt, daß jedes Verhalten in Zukunft erhöhter auftritt, wenn es verstärkt und sinkt wenn es bestraft wird.Mittel/Reize dafür:Belohnung:- Hinzufügen von angenehmen Konsequenzen-Entfernen v. unangenehmen Konsequenzen.Bestrafung:- Hinzufügen v. unangenehmen Konsequenzen.-Entfernen v. angenehmen Konsequenzen.
• Welche kognitiven Prozesse sind einem Nachahmungsverhalten nach Bandura vorgeschaltet? - Aufmerksamkeits- u. Speicherungsprozess innerhalb dess ein Verhalten codiert (theoretisch erlernt) wird.-Ausführungsprozess, innerhalb dess das codierte Verhalten umgesetzt (praktisch erlernt) wird.
• Definieren Sie den Begriff der Motivation! Motivation stellt einen Zustand des "Wollens und Drängens", der "Spannung und des Gefesseltseins" oder "Ruhelosigkeit" dar, der eine aktive Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs hin zu einem als pos. bewerteten Soll-Zustand bewirkt.
• Nennen sie die Aspekte, die die Ursachen von Motivation, deren Entstehung im Zeitablauf, die Umsetzung in konkrete Handlungsabsichten und die Internalisierung der Ergebnisse von Motivation beschreiben! 1.) Inhaltstheoretische Fundierung=> Was sind die Ursachen von Motivation? Was motiviert uns? 2.) Prozesstheoretische Fundierung=> Wie gestaltet sich der Prozess der Motivationsentstehung? Was führt von der Motivation zur Auswahl einer bestimmten Handlungsalternative? 3.) Volitionstheoretische Fundierung=> Was führt dazu, dass eine Handlungsabsicht ungesetzt wird? Welcher Wille lässt uns "dran bleiben"? 4.) Attributions- und gerechtigkeitstheoretische Fundierung=> Welchen Ursachen sprechen Menschen Erfolge/Misserfolge zu (sich selbst oder anderen, externen Faktoren)?
• Nennen sie die Grundelemente der ERG-Theorie der Motivation von Alderfer! 1.) E-Existence=> physiologische und materielle Grundbedürfnisse 2.) R-Relatedness => Beziehungs- und Sozialbedürfnisse 3.) G-Growth => Bedürfnisse der Selbstverwirklichung und Selbstachtug (Wachstumsbedürfnisse) Hier kann aber auch ein Bedürfnis aktiv werden, wenn ein niedrigeres noch nicht befriedigt wurde (Frustrationhyp., Befriedigungs-Reg.-Hyp., Frustrations-Prog.-Hyp., Frustrations-Reg.-Hyp.)
• Nennen sie die Grundelemente der Theorie der gelernten Bedürfnisse nach McClelland! 1.) Leistungsmotiv => Streben nach Leistungserfolg und -verbesserung 2.) Machtmotiv => Streben nach formaler Macht und überlegen Positionen. 3.) Zugehörigkeitsmotiv => Streben danach von anderen geliebt und geachtet zu werden 4.) Vermeidungsmotiv => Streben nach vermeidung von Misserfolgen und Missachtung Die Motive, deren konkrete Umsetzung und ihre rel. Vorrangigkeit werden im frühen Sozialisationsprozess erlernt.
• Nennen sie die Grundelemente der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg! 1.) Motivatoren => können bei pos. Ausgestaltung motivierend wirken (Zufriedenheit vs. Nicht-Zufriedenheit) 2.) Hygienefaktoren => bewirken bei pos. ausgestaltung max. keine Unzufriedenheit (Nicht-Unzufriedneheit vs. Unzufriedenheit) Hygienefaktoren werden allg. als pos. ausgestaltet vorausgesetzte (z.B. gute Arbeitsbedingungen). Motivatoren stellen pos. wahrgenomme Umstände dar (z.B. Handlungsfreiheit).
• Nennen sie typische Merkmale hochmotivierter Personen auf Basis der Theorie der gelernten Bedürfnisse (McClelland)! 1.) gehen gut kaklulierbare, überschaubare Risiken ein2.) bevorzugen mittelschwere, erfolgversprechende Aufgaben3.) vertragen keine Arbeitsunterbrechung, da hohe Konzentration auf die Aufgabe4.) bevorzugen selbständiges und eigenverantwortliches Arbeiten5.) benötigen häufiges und unmittelbares Feedback6.) sind intrinsisch (durch die Aufgabe selbst) motiviert
• Nennen sie die zentrale Theorie im Rahmen der prozesstheoretischen Fundierung von Motivation! 1.) Intrumentalitätentheorie2.) Erwartung-mal-Wert-Theorie3.) Valenz-Instrumentatlitäten-Erwatungs-Theorie (Vroom)
• Was sind die Ziele der prozesstheoretischen Betrachtung von Motivation? Ziel ist die Erklärung einer spezifischen Motivation für eine ausgewählte Handlungsmöglichkeit unter Einbeziehung der dabei ablaufenden kognitiven Prozesse.
• Nennen sie die drei Grudbegriffe der VIE-Theorie von Vroom! 1.) Valenz => subjektive Wertigket eines sich in konkreten Zielen manifestierenden Bedürfnisses/Motivation [-1;1] 2.) Instrumentalität => empfundene bzw tats. Eignung einer mgl. Handlung das anvisierte Ziel zu erreichen [-1;1] 3.) Erwartung =>a) Situations-Ergebnis-Erwartung => Erebnis auch ohne Handlung?b) Handlungs-Ergebnis-Erwartung => Kann die Haandlung das Ergebnis bringen?c) Handlungs-Ergebnis-Folgen-Erwartung/Konsequenzerwartung => Welche Folgen hat die Handlung?
• Nennen sie die Schritte der Handlungsauswahl aus einer Reihe von Handlungsmöglichkeiten! 1.) Bewertung der subjektiven Wahrscheinlichkeit, dass sich ein anvisiertes Ergebnis auch ohne eine Handlung einstellen wird (Situations-Ergebnis-Erwartung) 2.) Bewertung mit welcher Handlung sich das anvisierte Ziel erreichen lässt und ob man das Ziel überhaupt alleine erreichen kann (Handlungs-Ergebnis-Erwartung) 3.) Bewertung der Handlugsergebnisfolgen (Handlungs-Ergebnis-Folgen-Erwartung) auf der Basis der eigenen Valenz der Folgen.
• Was beschreibt die Fazit-Tendenz in der prozesstheoretischen Erklärung von Motivation? Entsprechend der VIE-Theorie wird ein Bewertungsprozess durchlaufen, der dann abgebrochen wird, wenn eine weitere Informationsverarbeitung ökonomisch keinen Sinn macht und eine Entscheidung für eine Handlungsalterantive getroffen werden muss => Fazit-Tendenz!
• Was beschreibt die Fazit-Tendenz in der prozesstheoretischen Erklärung von Motivation? Entsprechend der VIE-Theorie wird ein Bewertungsprozess durchlaufen, der dann abgebrochen wird, wenn eine weitere Informationsverarbeitung ökonomisch keinen Sinn macht und eine Entscheidung für eine Handlungsalterantive getroffen werden muss => Fazit-Tendenz!
• Nennen sie führungspraktische Konsequenzen der prozesstheoreitschen Erklärung der Entstehung von Motivation! 1.) Stärkung der Handlungs-Ergebnis-Erwartung =>a) Stärkung des Selbstvertrauens der MAb) Stärkung der Quali um Ziele erreichbar zu machenc) Führung sollte die Rahmenbedingungen zur Zielerreichung schaffen 2.) Stärkung der Handlug-Ergebnis-Folgen-Erwartung =>a) Führung sollte versprochenen Belohnungen sicherstellen (Folge der Handlung!)b) vermeiden von Zusagen, die nicht eingehalten werden können (Folge der Handlung!)c) Führung sollte stets die Folen von Handlungen transparent machen, Erfolge aufzeigen 3.) Stärkung der Instrumentalität =>a) Zusammen Handlug --> Wünsche der MA aufzeigen

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