Dienstleistungsmanagement (Fach) / Dienstleistungsmanagement (Lektion)

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• Diskutieren Sie die Relevanz der geknickten Preis-Absatz- Funktion für Banken. „Monopolistischer“ Abschnitt• In diesem Abschnitt reagiert die Nachfrage nach einer Bankdienstleistungkaum oder nicht auf Preisänderungen.• In diesem Abschnitt lassen sich Preiserhöhungen durchsetzen, ohnedass damit eine sofortige Kundenabwanderung einhergeht.„Atomistischer“ Abschnitt• In diesem Abschnitt reagiert die Nachfrage nach einer Bankdienstleistungrelativ schnell auf Preisänderungen.• Dieser Abschnitt wird durch so genannte Schwellenpreise begrenzt,deren Über- bzw. Unterschreiten in der Regel eine Ab- bzw. Zuwanderungvon Kunden auslöst.Die Bedeutung der geknickten Preis-Absatz-Funktion im Bankenbereichist tendenziell abnehmend, da das Leistungsprogramm von Banken immerhomogener wird und sich ein Trend des schnellen und unkompliziertenBankenwechsels feststellen lässt. Monopolistische Abschnitte lassen sichhäufig nur noch bei Bankleistungen feststellen, deren Kündigung mithohen Wechselkosten verbunden sind, wie sie z.B. bei der Einrichtungneuer Daueraufträge beim Wechsel des Girokontos entstehen.
• Welche Ansatzpunkte der Preisdifferenzierung existieren bei Banken? Nennen Sie reale Beispiele. Kundenspezifische Merkmale• Persönliche Merkmale – z.B. kostenloses Konto für Kinder• Kundenbeziehungsphase – z.B. Erstattung der Kreditkartengebühr imersten Jahr für Neukunden• Beziehungsmerkmale – z.B. Gebührenerlass für Kunden mit hohemKundenwertAngebotsspezifische Merkmale• Service Level – z.B. Erlass von Gebühren bei Verzicht der postalischenZusendung von Kontoauszügen• Zahl der in Anspruch genommenen Leistungen – z.B. unterschiedlichePreise bei Abschluss eines Leistungsbündels aus Girokonto und Wertpapierdepotim Vergleich zum Bezug der entsprechenden Einzelleistungen• Vertriebskanal – z.B. unterschiedliche Gebühren für eine Wertpapier-Order in Abhängigkeit des gewählten Vertriebskanals (Internet vs.Bankberater)Leistungsnutzungsspezifische Merkmale• Dienstleistungsort – z.B. höhere Gebühren bei Hausbesuch eines mobilenBankberaters• Dienstleistungszeit – z.B. höhere Gebühren bei Abgabe einer Wertpapierorderaußerhalb der Börsenöffnungszeiten• Dienstleistungsvolumen – z.B. Gewährung von Mengenrabatten inAbhängigkeit der Menge getätigter Wertpapierorder
• Welche Arten der Kommunikation können bei Banken differenziert werden? Kommunikation im BeziehungsprozessDie Aufgabe der Kommunikationspolitik ist es, sämtliche Phasen desBeziehungsprozesses – Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung– zu unterstützen.Kommunikation im DienstleistungsprozessIm Rahmen des Dienstleistungsprozesses fungiert die Kommunikationspolitikunterstützend zur Erreichung leistungsorientierter Ziele bei derLeistungserstellung. Beispiele für den Einsatz von Kommunikation bei derLeistungserstellung sind die Beratung des Kunden, die Information überden Stand bzw. des Ergebnisses des Dienstleistungsprozesses sowie Seminarezur „Schulung“ von Kunden.
• Erläutern Sie die Bedeutung der Massenkommunikation, der differenzierten Kommunikation und der persönlichen Kommunikation für den Erfolg einer Bank. Bedeutung der Massenkommunikation• Aufbau einer Marke als häufig zentrales Kaufentscheidungskriteriumvon Bankkunden• Vermittlung von Produkt- bzw. Leistungsinformationen von häufigerklärungsbedürftigen Finanzprodukten im Rahmen der LeistungskommunikationBedeutung der differenzierten Kommunikation• Vermeidung von Streuverlusten bzw. höherer Wirkungsgrad der Kommunikationdurch differenzierte und individuelle Kundenansprache• Bessere Zielgruppenansprache durch Differenzierung der Kommunikationsinhaltenach Zielgruppen bzw. Kundensegmenten• Leichtere Kontrollierbarkeit der Kommunikationsmaßnahmen• Gewährung von Reaktionsmöglichkeiten für Kunden, woraus einehöhere Zufriedenheit mit der Kommunikationspolitik resultieren kann                      Bedeutung der persönlichen Kommunikation• Bessere Identifikation der Kundenbedürfnisse zur Nutzung kundenspezifischerLeistungsangebote• Möglichkeit zur Erzielung einer hohen Kommunikationsqualität• Ansatzpunkte zum Einsatz nonverbaler Kommunikation im Rahmender persönlichen Kommunikation zur Realisierung einer höheren wahrgenommenenDienstleistungsqualität
• Nennen Sie Beispiele für die surrogatbezogenen Gestaltungsoptionen der Kommunikation einer Bank. Der Einsatz surrogatbezogener Gestaltungsoptionen der Kommunikationeignet sich, um immaterielle Elemente von Bankdienstleistungen greifbarzu machen. Insgesamt lassen sich surrogatbezogene Gestaltungsoptionender Kommunikation in vier Gruppen einteilen:• Materialisierung mit externen Faktoren: z.B. Vorher-/Nachher-Darstellungenvon Kunden vor und nach der Nutzung einer Bankdienstleistung• Materialisierung mit internen Faktoren: z.B. Darstellung internerLeistungspotenziale wie Technologien (z.B. Geldautomat) oder dieFilialausstattung in der Werbung• Personifizierung mit externen Faktoren: z.B. Einsatz von Referenzkundenoder Testimonials in der Kommunikation• Personifizierung mit internen Faktoren: z.B. Darstellung von Mitarbeiternund Führungskräften in einem Werbespot
• Welche Dimensionen der persönlichen Kommunikation können unterschieden werden? Fachliche KommunikationsqualitätDie fachliche Kommunikationsqualität betrifft im Wesentlichen die Zuverlässigkeitund Kompetenz des Kundenberaters.Interpersonelle KommunikationsqualitätDie interpersonelle Kommunikationsqualität betrifft die Empathie (Einfühlungsvermögen),das Auftreten sowie die Vertrautheit mit dem Kundenberater.
• Erläutern Sie die Ansatzpunkte der Integrierten Kommunikation anhand von Beispielen aus dem Bankenbereich. Inhaltliche IntegrationVerwendung und Visualisierung einer Kommunikationsbotschaft (z.B.Thema Anlagesicherheit) in allen KommunikationsinstrumentenFormale IntegrationAbstimmung der Gestaltungselemente („Corporate Design“) in allen Kommunikationsinstrumenten,wie z.B. die markante rote Farbe der SparkasseZeitliche IntegrationZeitliche Abstimmung des Einsatzes unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente,wie z.B. der zeitlich versetzte Einsatz eines TV-Werbespotsund von Printanzeigen im Rahmen einer Werbekampagne zur Lancierungeiner neuen Produktgruppe
• Welche Orte der Dienstleistungserstellung werden unterschieden? Ort des DienstleistersDie Dienstleistung wird am Ort des Anbieters erbracht. Das klassischeBeispiel ist die Bankfiliale.Ort des KundenDie Dienstleistung wird direkt beim Kunden erbracht, wie es häufig aufden Einsatz mobiler Bankberater zutrifft.Dritter OrtDie Bankdienstleistungen werden weder beim Anbieter noch beim Kundenerbracht. Der Abschluss von Bankdienstleistungen über das Internetist ein Beispiel für eine ortsunhägige Leistungserstellung bei Banken.
• Diskutieren Sie die Bedeutung der Dienstleistungserstellung am Ort des Kunden für Banken. Der Dienstleistungserstellung am Ort des Kunden kommt eine besondereBedeutung zu, da dieser, anders als im Sachgüterbereich, für den Kundensichtbar wird und implizit die (zu erwartende) Qualität beeinflusst. FürBanken ist es folglich bedeutsam, insbesondere die tangiblen (bzw. physischen)Elemente am Ort der Leistungserstellung, die Verfügbarkeit vonMitarbeitern sowie die gesamte Organisation des Leistungserstellungsortesim Auge zu behalten, da diese vom Kunden quasi als Ersatzindikatorenzur Evaluierung der Qualität der (intangiblen) Dienstleistung herangezogenwerden.
• Nennen Sie die Kriterien der Standortwahl von Banken! Welche Kriterien sind für Banken besonders wichtig? Vergleichen Sie zwei Ihnen bekannte Bankfilialen mit unterschiedlichen Standorten anhand dieser Kriterien. • Marktbezogene Kriterien (z.B. Größe und Kaufkraft des Einzugsgebiets)• Positionsbezogene Kriterien (z.B. Wettbewerbsdichte, Erreichbarkeitdes Standorts)• Profitabilitätsbezogene Kriterien (z.B. Raumkosten, vorhandene Raumkapazitäten) Der Ort der Leistungserstellung (beim Anbieter, beim Kunden oder aneinem dritten Ort) determiniert jeweils die Relevanz verschiedener Standortkriterien.Bei Filialbanken haben Kriterien wie die Größe des Einzugsgebiets,die Erreichbarkeit oder auch die Mietkosten besondere Relevanz,wohingegen bei Direktbanken der Standort für die Kunden von untergeordneterBedeutung ist.
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• Diskutieren Sie die Rolle der Mitarbeiter bei der Dienstleistungserstellung durch Banken. Folgende Qualitätsdimensionen nach SERVQUAL sind zu beachten undlassen sich auf Bankmitarbeitende (z.B. im Zuge eines Beratungsgesprächsin einer Filiale) wie folgt übertragen.• Zuverlässigkeit: Mitarbeiterfähigkeiten erfüllen die erwarteten Leistungenauf dem anvisierten Niveau (z.B. Pünktlichkeit im Rahmen desvereinbarten Termins, der Mitarbeitende ist auf den individuelen Beratungswunschdes Kunden gut vorbereitet, die Beratungsleistung wirdgründlich und zuverlässig erbracht sowie z.B. eine weitsichtige Vermögensplanungauf Basis individueller Kundenbedürfnisse, zum Teilbereits im Vorfeld, entwickelt)• Reaktionsfähigkeit: Fähigkeit der Mitarbeitenden, auf den Bedarf unddie Wünsche der Kunden einzugehen und sie zu erfüllen. Die Mitarbeiterverfügen hierbei über eine generelle Bereitschaft und eine schnelleReaktionsfähigkeit (z.B. auf eine Kundenanfrage bezüglich einer Veränderungdes Aktienportfolios wird zeitnah reagiert und sämtliche Orders ausgeführt,Kreditkartenanträge werden schnellst möglich bearbeitet)• Leistungskompetenz: Hierunter fallen das Wissen, die Höflichkeitund die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeitenden. Ferner lässt sich dasQualifikationsniveau der Mitarbeitenden hier zuordnen (z.B. der Bankmitarbeitertritt als kompetenter und freundlicher Ansprechpartner auf,der die persönlichen Vermögenswerte und -ziele eines Kunden analysiertund entsprechend ein individuelles Konzept ausarbeitet)                                                            • Einfühlungsvermögen: Fähigkeit der Mitarbeitenden, auf individuelleKundenwünsche und spezifische Situationen einzugehen (z.B. derBankberater schafft es, durch sein Verhalten die Gesprächsatmosphärewesentlich prägen, durch Freundlichkeit, Offenheit und Aufmerksamkeitfür die Probleme des Kunden)• Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes: Dazu zählen z.B. dasäußere Erscheinungsbild der Mitarbeitenden, die Kleidung und derenAuftreten gegenüber Kunden (z.B. oftmals zählt im Rahmen einesBeratungsgesprächs in einer Bankfiliale der erste Eindruck des Mitarbeiters;hierunter fallen Elemente wie der Gesichtsausdruck, die Körperhaltung,die Kleidung, aber auch die Gestaltung und Atmosphäream Arbeitsplatz, wie eine helle und freundliche Ausstattung, Sinn fürOrdnung und eine angemessener Geräuschpegel) Die Rolle der Mitarbeitenden im Beziehungsprozess als dem zweiten derbeiden Hauptprozesse der Service Value Chain liegt in der Funktion derMitarbeitenden als Beziehungspartner für den Kunden. Insbesondere beimAufbau von langfristigen Beziehungen zwischen Kunde und Bank unddem Aufbau von Vertrauen und Vertrautheit mit dem Kreditinstitut nehmendie Mitarbeitenden eine zentrale Stellung ein.Die Mitarbeitenden einer Bank beeinflussen zudem so genannte Supportprozesse,d.h. Marketingmixinstrumente, und hier insbesondere die Kommunikationspolitikder Banken. Als Träger der persönlichen Kommunikationnehmen die Mitarbeitenden eine zentrale Rolle ein (im Rahmen einespersönlichen Beratungsgesprächs in einer Bankfiliale).
• Erläutern Sie das Konzept des Internen Marketing. Das Interne Marketing ist die systematische Optimierung unternehmensinternerProzesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements,um durch eine konsequente Kunden- und Mitarbeiterorientierungdas Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichtetenUnternehmensziele effizienter erreicht werden Zentraler Gegenstand des Internen Marketing ist dabei die Bank-Mitarbeiter-Beziehung. Die Vielfalt dieser internen Beziehungen wird bei Betrachtungnachfolgender Beispiele für interne Leistungsaustausche deutlich:• Zahlen eines Gehalts durch die Bank an den Mitarbeiter• Coaching des Bankberaters durch den Vorgesetzten• Organisation von Schulungen durch die Personalabteilung u.a.
• Nennen Sie die Instrumente des Personalmanagements von Banken und diskutieren Sie deren Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten. Instrumente der Personalveränderung• PersonalbeschaffungDie Personalbeschaffung hat zum Ziel, motivierte und qualifizierteMitarbeitende für das Unternehmen zu finden.• PersonalfreistellungIn einer Bank kommt es entweder zu mitarbeiterseitigen Kündigungenoder zu arbeitgeberseitigen Kündigungen. Ziel des Unternehmens istes, eine Mitarbeiterbindung in einem weiten Sinne auch nach Beendigungdes Vertragsverhältnisses zu erreichen.Instrumente des Personaleinsatzes• Die Instrumente des Personaleinsatzes gestalten den Arbeitsalltag derMitarbeiter einer Bank. Ihr Einsatz hat zum Ziel, die psychologischenGrößen in der internen Erfolgskette, d.h. vor allem die Mitarbeiterzufriedenheitund -motivation, sicherzustellen. Zum einen beschreibtder Begriff das Personalmanagement in seiner Rolle als Ansprechpartnerfür alle Mitarbeiter, dessen Aufgabe es ist, Wünsche und Ziele derMitarbeiter mit den Belangen der Bank abzustimmen. Zum anderenwerden unter diesem Begriff alle Leistungen zusammengefasst, die derArbeitgeber seinen Mitarbeitern gewährt.Tätigkeitsbezogene Instrumente• Einweisung in die Tätigkeit: Offenlegung der Bedeutung der Tätigkeitfür die Unternehmensziele und Aufklärung über die Erwartung an dieAusführung• Festlegung des Handlungsspielraumes: Möglichkeiten des Job Enlargementund des Job EnrichmentArbeitsplatzbezogene Instrumente• Physisches Arbeitsumfeld: Entscheidungen bezüglich Büromöbel oderRäumlichkeiten• Großraumbüros versus Einzelbüros
• Nennen Sie die Instrumente des Personalmanagements von Banken und diskutieren Sie deren Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten. Instrumente der Personalveränderung• PersonalbeschaffungDie Personalbeschaffung hat zum Ziel, motivierte und qualifizierteMitarbeitende für das Unternehmen zu finden.• PersonalfreistellungIn einer Bank kommt es entweder zu mitarbeiterseitigen Kündigungenoder zu arbeitgeberseitigen Kündigungen. Ziel des Unternehmens istes, eine Mitarbeiterbindung in einem weiten Sinne auch nach Beendigungdes Vertragsverhältnisses zu erreichen.Instrumente des Personaleinsatzes• Die Instrumente des Personaleinsatzes gestalten den Arbeitsalltag derMitarbeiter einer Bank. Ihr Einsatz hat zum Ziel, die psychologischenGrößen in der internen Erfolgskette, d.h. vor allem die Mitarbeiterzufriedenheitund -motivation, sicherzustellen. Zum einen beschreibtder Begriff das Personalmanagement in seiner Rolle als Ansprechpartnerfür alle Mitarbeiter, dessen Aufgabe es ist, Wünsche und Ziele derMitarbeiter mit den Belangen der Bank abzustimmen. Zum anderenwerden unter diesem Begriff alle Leistungen zusammengefasst, die derArbeitgeber seinen Mitarbeitern gewährt.Tätigkeitsbezogene Instrumente• Einweisung in die Tätigkeit: Offenlegung der Bedeutung der Tätigkeitfür die Unternehmensziele und Aufklärung über die Erwartung an dieAusführung• Festlegung des Handlungsspielraumes: Möglichkeiten des Job Enlargementund des Job EnrichmentArbeitsplatzbezogene Instrumente• Physisches Arbeitsumfeld: Entscheidungen bezüglich Büromöbel oderRäumlichkeiten• Großraumbüros versus Einzelbüros                                                               Arbeitszeitbezogene Instrumente• Dauer des Kundenkontaktes• Zeitflexibilität des Mitarbeiters (flexible Arbeitszeitsysteme)Arbeitsorganisationsbezogene Instrumente• Teamarbeit• Job Rotation• Führungsstil der VorgesetztenVergütungs- und Anreizsysteme• Vergütungsysteme: Viele Banken setzen einen variablen Vergütungsbestandteilein, der sich an der Zielerreichung durch den Mitarbeiter festmacht.• Anreizsysteme: Dem Mitarbeiter werden neben monetären Anreizenauch weitere Anreize gewährt.Instrumente der Personalentwicklung• Mitarbeitergespräche/Coaching• Karriereberatung• Weiterbildungsmaßnahmen• Projektarbeit u.a.Instrumente der Mitarbeiterkommunikation• Mitarbeiterzeitschrift• Intranet• Veranstaltungen und Mitarbeiter-Events u.a.
• Erläutern Sie die Gründe für das Entstehen von Kapazitäts- und Nachfragelücken bei Bankdienstleistungen. In vielen Fällen entsteht eine Lücke zwischen Kapazität und Nachfrage,die in zwei Formen auftreten kann. Gründe für das Entstehen solcher Lückenkönnen grundsätzlich Nachfrageschwankungen, hohe Nachfragedynamik,Gefahr einer nicht befriedigten Nachfrage sowie das Streben einermöglichst hohen Kapazitätsauslastung seitens der Anbieter sein.• Nachfragelücke: Kapazitäten > Nachfrage, mit der Folge freistehenderKapazitäten, d.h. ungenutzte Räumlichkeiten, unbeschäftigte Bankberateru.a.m. Gerade im Bankenbereich macht der Anteil der Personalkostenden größten Anteil unter den Ressourcenkosten aus, so dassnicht beschäftigte Bankmitarbeiter die größten Kostenkonsequenzenhaben.• Kapazitätslücke: Nachfrage > Kapazitäten. Bei Bankdienstleistungenentstehen keine Situationen, in denen eine Dienstleistung aufgrundeiner Kapazitätslücke überhaupt nicht durch den Kunden genutzt werdenkann. Vielmehr kommt es zu Verzögerungen, z.B. Wartezeiten amSchalter oder am Geldausgabeautomat usw.
• Welche Möglichkeiten einer langfristigen Kapazitätsanpassung haben Banken? • Allgemein: Steuerung und Festlegung der Quantität und Qualität derRessourcen• Veränderung der Zahl der Mitarbeiter, z.B. Mitarbeitereinstellungen,Mitarbeiterentlassungen und -versetzungen• Einsatz flexibler Arbeitszeitmodelle (systematische Überstunden, Schichtsysteme,Gleitzeit u.a.m.)• Veränderung der Anzahl an Tangibles (z.B. Anzahl der Bankfilialen)und Technologien (z.B. Anzahl Geldautomaten)
• Wie können Banken ihre Kapazitäten kurzfristig anpassen? Vorhersagbare Nachfrageschwankungen• Arbeitseinsatzplanung: In Abhängigkeit der anfallenden Aufgabenwerden die Zahl der Mitarbeiter und die zu erfüllenden Aufgaben festgelegt→ Einsatz flexibler Arbeitszeitsysteme• Urlaubsplanung: Entsprechend Urlaubsvertretung beantragen Unvorhersehbare Nachfrageschwankungen• Flexible Anstellungsverhältnisse: z.B. Freelancer, Mitarbeiter überArbeitszeitfirmen• Multitasking: Der einzelne Mitarbeiter übt eine Vielzahl möglicherTätigkeiten aus (Fokussierung auf Spezialisierungsbreite anstelle einerSpezialisierungstiefe)• Einsatz von Reservierungssystemen: z.B. genaue Zeitplanung vonBeratungsgesprächen
• Welche Ansatzpunkte zur Nachfragesteuerung stehen Banken zur Verfügung? • Preispolitik: Möglichkeit der Preisdifferenzierung (z.B. unterschiedlichePreise für Überweisungen)• Kommunikationspolitik: Lenkung des Kundenverhaltens in einebestimmte Richtung (z.B. Informationsbroschüren)• Vertriebspolitik: Nachfragesteuerung durch Öffnungszeiten der Bankfilialen
• Wie kann ein Wartezeitenmanagement von Banken gestaltet werden? • Organisation von Warteschlangen: Einsatz verschiedener Warteschlangentypen(First-come-first-service-Basis, Eine-Warteschlange-Prinzip, Nummern-Ziehen u.a.m.).• Wartezeitkommunikation: Schaffung einer realistischen Erwartungshaltungbezüglich der Wartezeit (z.B. in Verbindung mit dem Nummern-Ziehen-System)• Wartezeitservices: Wartezeit für den Kunden möglichst angenehmgestalten (z.B. Kaffee reichen, Einsatz von TV-Bildschirmen u.a.m.)• Kundeninvolvement in den Dienstleistungsprozess: Sinnvolle Gestaltungund Überbrückung der Wartezeit durch eigene Aktivitäten desKunden (z.B. Ausfüllen der Überweisungsformulare)
• Diskutieren Sie die Relevanz des Kapazitätsmanagements bei Banken im Vergleich zu anderen Dienstleistungen (z.B. Hotels, Fluggesellschaften, Sprachkurse). Kapazitäten bei Hotels und Fluggesellschaften sind einfacher über denPreis steuerbar (z.B. Last Minute Flugreisen, Spezialpreise in Hotelsan Wochenenden).• Kapazitäten bei Hotels und Fluggesellschaften sind eindeutig bestimmbar(fixe Anzahl an Hotelzimmern oder Sitzen im Flugzeug), wohingegendie Kapazität von Beratungsleistungen schwieriger zu bestimmenist.• Bei Banken sind es die persönlichen Beratungsleistungen, die begrenztsind. Bankmitarbeiter planen ihre Beratungstermine und nehmen ihreZeiteinteilung selbstständig vor. Aufgrund der Unterschiedlichkeit derIntensitäten der einzelnen Beratungsleistungen ist die Kapazität schwierigerzu steuern.• Bei Hotels und Fluggesellschaften ist der Faktor Personal leichter steuerbar(beispielsweise kennt man die genaue Anzahl an Flugbegleiternwährend eines bestimmten Fluges von einer bestimmten Dauer).
• Begründen Sie die Bedeutung von Implementierungsüberlegungen bei der Umsetzung von Managementkonzepten. • Konzeptionelle Implementierungsebene: Spezifikation des umzusetzendenManagementkonzeptes (individuelle Anpassung an die jeweiligeBank)• Personelle Implementierungsebene: Gewinnung einzelner Unternehmensmitgliederfür das Konzept (Schaffung von Akzeptanz durch denEinsatz systematischer Programme)• Institutionelle Implementierungsebene: Anpassung des Konzepts anUnternehmensstrukturen, -systeme und -kultur zur Fundierung einesVorhabens (Herbeiführung eines Fit zwischen Konzept und Unternehmenspotenzialen)
• Wie können Banken ihre Unternehmensstrukturen kundenorientiert ausrichten? Beispiele für kundenorientierte Strukturen:• Schaffung der Stelle eines „Customer Experience Managers“ zurGestaltung der Kundeninteraktionen und des Dienstleistungsprozesses• Etablierung eines „Relationship Managers“ zum Aufbau einer vertrauensvollenKundenbeziehung• Einrichtung eines „Beschwerdemanagements“.• Abbau von Hierarchiestufen (schnellere Beantwortung von Kundenanfragen)oder Einführung des Konzeptes des „Empowerment“• Gewährleistung des Einsatzes von funktionsübergreifenden Projektteams,z.B. zur Entwicklung einer Kundensegmentierung, um dasKnow-how der verschiedenen Bereiche bestmöglich zu nutzen undproaktiv Akzeptanz für die Projektinhalte zu schaffen Beispiele für kundenorientierte Systeme:• Speziell eingerichtete Kundeninformationssysteme (Kontaktpunkte zwischenBank und Kunde)• Implementierung eines Effektenabwicklungssystems• Entwicklung von Anreizsystemen unter Bezugnahme des gesamtenBeziehungsprozesses• Standardisierung von Prozessabläufen (mit der Folge kürzerer Bearbeitungszeiten)Beispiele für eine kundenorientierte Kultur:• Individuelle Ausgestaltung der Unternehmenskultur in Anlehnung anverschiedene Kulturtypen• Formulierung von Leitsätzen, Verhaltensregeln usw.• Klare Kommunikation der Unternehmenskultur nach innen, z.B. übergelebte Führungsstile, Broschüren, Hauszeitschriften und nach außen,z.B. über Kundenveranstaltungen
• Welche Funktionen hat das Dienstleistungscontrolling? • Koordinationsfunktion: Abstimmung verschiedener kundenbezogenerAktivitäten der Bank. Das Controlling trägt zur Deckung des Koordinationsbedarfsbei, indem es einheitliche Zielgrößen definiert, andenen die Aktivitäten mit den Kunden ausgerichtet sind.• Informationsversorgung: Aufgabe des Controlling ist die Bereitstellungkundenrelevanter Informationen für andere Unternehmensfunktionen.Kundenberatern wird z.B. der Wert der Kundenbeziehungenbereitgestellt.• Planungsfunktion: Bereitstellung eines Instrumentariums, das eineabteilungsübergreifende, einheitliche Vorgehensweise bei der Planungvon Aktivitäten des Dienstleistungsmanagements erlaubt. Dieses Vorgehenstärkt die Nachvollziehbarkeit und damit die Akzeptanz von ineinem Bereich getroffenen Entscheidungen durch andere Entscheidungsträger.         Kontrollfunktion: Definition und Entwicklung von Messgrößen, aufderen Basis die Aktivitäten des Dienstleistungsmanagements auf ihreEffizienz und Effektivität hin überprüft werden können.
• Diskutieren Sie die Bedeutung eines Prozesscontrolling bei der Ausrichtung des Dienstleistungsmanagements an der Service Value Chain. • Möglichkeit der Bestandsaufnahme über Durchführung und Planungbestimmter Maßnahmen• Systematische Überprüfung der Aktivitäten in den Bereichen Kundenakquisition,-bindung und -rückgewinnung• Überprüfung der Relevanz einzelner Aktivitäten für die Wertgenerierung• Liefert durch die Fokussierung und isolierte Betrachtung einzelnerAktivitäten das Fundament für das Ergebniscontrolling
• Nennen Sie relevante Kenngrößen für das Ergebniscontrolling des Dienstleistungsmanagements einer Bank. • Psychologisches Ergebniscontrolling: Psychologische Erfolgsgrößen,wie z.B. die wahrgenommene Dienstleistungsqualität (DimensionenBeratungs- und Produktqualität, Dimensionen der persönlichenKommunikation im Private Banking, wie z.B. fachliche Kommunikationsqualität,interpersonelle Kommunikationsqualität), der wahrgenommeneWert, die wahrgenommene Beziehungsqualität sowie dieKundenzufriedenheit• Verhaltensbezogenes Ergebniscontrolling: Analyse von Verhaltensabsichten,wie z.B. der Bleibebereitschaft, der Cross-Selling-Bereitschaftund der Preisbereitschaft eines Kunden. Ferner geht es um dieAnalyse des faktischen Kaufverhaltens, wie z.B. der tatsächlichenKundenbindung (über Veränderungen der Kundenzahl einer Bank), destatsächlichen Cross-Selling usw.• Ökonomisches Ergebniscontrolling: Analyse der finanziellen Kenngrößen,wie z.B. Gesamtertrag, Ertrag mit bestimmten Bankprodukten,Ertrag mit bestimmten Kundengruppen, einzelner Kundendeckungsbeitragusw.
• Welchen Vorteil hat das Wirkungscontrolling im Vergleich zum Prozess- und Ergebniscontrolling? • Schafft die Verbindung zwischen Aktivitäten und Ergebnissen• Liefert Erkenntnisse darüber, welche Aktivitäten sich auf welcheErfolgsgrößen in welcher Form auswirken• Ermöglicht die Identifikation wertstiftender und wertverzehrenderAktivitäten
• Diskutieren Sie die Zusammenhänge und möglichen Widersprüche zwischen Kundenorientierung und Controlling. Zusammenhänge• Das Controlling gewinnt relevante Kundeninformationen aus denbestehenden Daten und leitet diese an die Kundenberater im Rahmeneines CRM weiter.• Um eine optimale Kundenorientierung leisten zu können, stellt dasControlling eine optimale Informations- und Technologieunterstützungzur Verfügung.• Das Controlling liefert Informationen zur Bewertung und Selektionattraktiver Kundenbeziehungen.• Es hilft bei der Entscheidungsunterstützung und bei der Analyse spezifischerKundenbedürfnisse.• Die Kundenorientierung kann z.B. durch eine Clusterung der Bankkundenin A, B und C-Kunden (Clusterung durch das Controlling) verbessertwerden.Widersprüche• Gefahr der Vernachlässigung von für die Bank wichtigen Kundenbeziehungenaufgrund der zu starken Wertorientierung des Controlling• Unterschiedliches Verständnis über bedeutende Kundenbeziehungen• Generell: Die Zielsetzung des Controlling kann der Kundenorientierungentgegenstehen.
• Was ist ein Inspektionsgut / Inspektionsgüter / - eigenschaften ? Die relevante Qualitätseigenschaft kann vor dem Kauf zweifelsfrei festgestellt werden. Bsp: Milch, Mehl, Fernseher, Kredite, Passiv Anlagen (Bankprodukte ohne Risiko)
• Was ist ein Erfahrungsgut / Erfahrungsgüter / - eigenschaft ? Die relevante Qualitätseigenschaft kann erst nach Gebrauch zweifelsfrei festgestellt werden. Bsp: Essen im Restaurant, Friseurbesuch, Online-Banking
• Was ist ein Vertrauensgut / Vertrauensgüter / - eigenschaften ? Die relevante Qualitätseigenschaft kann auch nach Gebrauch nicht zweifelsfrei festgestellt werden bzw. Erfahrung kann nicht in die Zukunft projuziert werden. Bsp: Medikamente, Therapien, Aktienanlagen, Versicherungen (man weiß nie ob Sie wieder so zahlen wie in der Vergangenheit)
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• Service Blueprinting KD: Parken vor der Filiale (Außenansicht), betreten der Filiale (Innenansicht), Ansprechen des Personals, Aushändigung der Überweisung, Ausfüllen und Unterschrift, Abgeben am Schalter, Verlassen der Bank und des Parkplatzes Bankmitarbeiter: Begrüßung, Annahme, Kontodisposition, Formulare bestellen
• Messung der Dienstleistungsqualität Objektive Messung = Silent Shopper, Experten Beobachtung Subjektive Messung: Merkmalsorientiert: ServQual, Kd Befragung nach bestimmten vorher allgemein festgehaltenen Fragen / Punkte Ereignisorientiert: Sequenzielle KD Befragung (Kd soll von Anfang bis Ende erzählen, wie er das Kdgespräch fand), Critical Incident Analyse Problemorientiert: Beschwerdemanagement
• ServQual standardisiertes Verfahren zur Messun von Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit
• Was bedeuten: Tangibles , Realibility, Responsiveness, Assurance, Empathy ? Tangibles = Erscheinungsbild Realibility = Zuverlässigkeit Responsiveness = Reaktionsfähigkeit Assurance = Leistungskompetenz Empathy = Einfühlungsvermögen wichtige Punkte der ServQual !!!!
• AIDA A   = Attention           Wie erlange ich Aufmerksamkeit? I      = Interest              Wie fessel ich potenzielle Kunden? D     = Desire               Wie gewinne ich das Vertrauen? A     = Action                 Wie mache ich den Kunden zum Kunden?

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