ProdLog

Produktionsfunktionen beschreiben, wie sich der Output ändert, wenn die Mengen und die Zusammensetzung der Produktionsfaktoren variiert werden.

limitationale Produktionsfunktion: liegt dann vor, wenn die Produktionsfaktoren nur in einem bestimmten Verhältnis zueinander eingesetzt werden können (z.B. eine  Tischplatte und vier Tischbeine) (linear-) limitationale Produktionsfunktion: liegt dann vor, wenn die Veränderung der Einsatzmenge nur eines Produktionsfaktors das Produktionsergebnis (z.B. bei Backwaren in Form, Größe, Geschmack und Konsistenz) beeinflussen kann

Logistik als Funktion: umfasst alle transport-, Lager-, und Umschlagsvorgänge, die in und zwischen Unternehmen getätigt werden sowie deren Steuerung Logistik als Koordinationsfunktion: befasst sich mit der Abstimmung zwischen den einzelnen betrieblichen Funktionsbereichen

........ist eine Management-Strategie zur effizienten Ausgestaltung von betrieblichen Leistungssystemen unter den Prämissen der konsequenten Kundenorientierung und der Vermeidung jeglicher Verschwendung.

Kundenorientierung Betrachtung des gesamten Wertstroms  Fluss aller wertschöpfenden Tätigkeiten (vor allem in der Produktion) Produktion nach dem Pull-Prinzip Streben nach Perfektion

Funktionsspezialisierung Produktspezialisierung Kundenspezialisierung Prozessorientierung

Steigerung der Produktivität durch Arbeitsteilung

Steigerung der Produktivität durch Arbeitsteilung (Bsp. Stecknadelproduktion)

Steigerung der Geschicklichkeit jedes einzelnen Arbeiters Zeitersparnis, da kein Wechsel zwischen unterschiedlichen  Tätigkeiten Anreize für den Einsatz von Maschinen, welche die Arbeit erleichtern und beschleunigen

Scientific Management

Taylor führte als erster systematische Erfassungen von Arbeitsprozessen durch.

...........da seine Methoden von der Belegschaft als inhuman kritisiert wurden. Die von Taylor veranlasste Spezialisierung der Arbeiter auf eine bis weinge Tätigkeiten führte zu hoher Monotonie, geringer Arbeitszufriedenheit und oftmals zu negativen gesundheitlichen Auswirkungen.

Taylor teilt Arbeitsprozesse noch stärker als Smith auf und beschränkt die Aufgabe eines Arbeiters oftmals auf eine einzige Tätigkeit. Darüber hinaus nimmt Taylor die Trennung zwischen disponierenden und ausführenden Funktionen im Unternehmen vor.

......ist ein abgrenzbarer, meist arbeitsteiliger  Vorgang, der zur Erstellung oder Verwertung betrieblicher  Leistungen führt. Die Betonung liegt hierbei auf der Leistungsorientierung im Rahmen einer Kunden-Lieferanten-Beziehung.

externe und interne Kunden (z.B. nachfolgende Produktionsstufen)

.....aus mehrern Teilprozessen, die zueinander in einer Leistungsbeziehung stehen. Für die Teilprozesse können unterschiedliche  Prozessvarianten existieren.

Ein Geschäftsprozess beinhaltet eine Transformation von Input-Einheiten in Output (Güter oder Dienstleistungen) mittels Ressourcen (Betriebsmittel und Mitarbeiter)

Input eines Geschäftsprozesses sind Flusseinheiten (Flow Units) in Form von Material, Kunden, Daten/Informationen/ Wissen oder Geld

Zeit (z.B. Lieferzeit, Termintreue) Kosten (z.B. Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten, Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten) Qualität (z.B. Ausschussrate, Kundenzufriedenheit) Flexibilität (z.B. Flexibilität im Produktangebot, Flexibilität in der Produktionsmenge)

BPR orientiert sich an den kritischen Geschäftsprozessen Die Geschäftsprozesse müssen auf die Kunden ausgerichtet werden Das Unternehmen muss sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren Die Möglichkeiten der aktuellen Informationstechologie müssen intensiv zur Unterstützung der Prozesse genutzt werden

KAIZEN = kontinuierliche Verbesserungsprozesse dient dazu Verbesserungspotentiale zu finden und diese auszuschöpfen. ist ein kontinuierlicher Prozess, wodurch das Risiko einer einzelnen Fehlentscheidung minimiert wird.

Während BPR eine radikale Resstruktrierung von Geschäftsprozessen verfolgt, ist KAIZEN ein kontinierlicher Prozess.

Make-or-Buy ist die Bezeichnungen für die Frage bzw. für die von jedem Unternehmen zu treffende Entscheidung, ob man etwas im eigenen Unternehmen herstellt (Eigenfertigung) oder ob man etwas – zum Beispiel ein Bauteil, ein Zwischenprodukt oder eine Dienstleistung – von einem Lieferanten kauft (Fremdbezug).  Outsourcing bezeichnet die Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an externe oder interne Dienstleister. Es ist eine spezielle Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachter Leistung.

Unter Beschaffung im weiteren Sinne versteht man alle Maßnahmen zur Versorgung des Unternehmens mit jenen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erstellt werden. Beschaffung im engeren Sinn umfasst alle Maßnahmen zur Versorgung des Unternehmens mit Material (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Zulieferteile), Handelswaren, Ersatzteilen und Dienstleistungen.

Rohstoffe => hohe Mengen- bzw. Wertanteile im Endprodukt (zB Mehl/Holz etc.) Hilfsstoffe => geringere Mengen- bzw. Wertanteile im Endprodukt (zB Gewürze/Leim/Farbe) Betriebsstoffe => kein Anteil am Endprodukt. Erforderlich, um den Produktionsprozess aufrecht zu erhalten (zB Schmierstoffe/Energie/Sägen/Pressen) Zulieferteile  => Komponenten (zB Matratze/Prozessoren) Handelswaren => Ergänzung und Erweiterung der eigenen Produktionspalette (zB Getränke beim Bäcker) Ersatzteile Dienstleistungen => Outsourcing! Betriebsmittel => Anlagen, Maschinen und Einrichtungen zur Erstellung betrieblicher Leistungen Personal  => HR = Human Resources / interne oder externe Rekrutierung Informationen => zweckbezogenes Wissen über Produkte/Märkte etc. Kapital  => finanzielle Mittel (Kredite oder Darlehen)

„Basiskonflikt zwischen Kostenreduktion und bestmögliches Ergebnis“

zB fehlende Schrauben müssen kurzfristig nachbestellt werden. Teure Versandkosten evtl. Produktionsstopp (geringer Servicegrad / hohe FMK)

bezieht sich auf eine bestimmte Verbrauchsperiode. (Jahr, Monat, Woche)

ergibt sich aus der Menge der verkaufsfähigen Erzeugnisse (Marktbedarf), also dem Absatzplan.(Also  Bestellungen (inkl. Ersatzteile) 

.....leitet sich aus dem Primärbedarf ab. Wird mit den Mengen der je nach Erzeugnis benötigten Rohstoffen,Teilen (und Ersatzteilen) multipliziert. Findet man aus Baugruppen / Stücklisten etc.

analog zu Sekundärbedarf – allerdings für Hilf- und Betriebsstoffe

Summe aus Sekundär- und Tertiärbedarf zzgl. Zusatzbedarf

  Bruttobedarf             -Lagerbestände (gesamt)                                    -erwartete Liefereingänge                                    +Vormerkbestände (erwartete Lagerbestände)

Wert-Mengen-Betrachtung Hat Kostensenkung zum Ziel, allerdings auf subjektiver Basis Alle Prozentangaben sind als Richtwerte zu verstehen  A-Güter:  hoher Wert-Anteil (60—80%) und niedriger Anteil an der Gesamtmenge – hohe Priorität B-Güter :Wert-Anteil unter A-Gütern und Gesamtmenge zwischen 10-30% C-Güter: Spiegelbildlich zu A. Wert-Anteil < 10 % und hoher Mengenanteil  Vorgehen: Erfassen von Menge und Wert je nach Materialart und Ermittlung des Gesamtwertes (absolut und relativ) Vergabe von Rangziffern entsprechend der Werteanteile Klassenbildung nach dem Gesamtwert (Grafische Darstellung) – haben wir in der Vorlesung nicht besprochen .. ABC-Analysen werden auch als Klassifikationsverfahren im Kunden- und Lieferantenmanagement verwendet.

stellt Baugruppen graphisch dar. Wird aus dem Konstruktionsplan abgeleitet und lässt den Zusammenhang einzelner Baugruppen durch die hierarchische Darstellung und Verbindungslinien besser erkennen.

stellt die Baugruppen in tabellarischer Form dar.

pro Stückliste eine Fertigungsstufe darstellen, allerdings kann man hier den Zusammenhang der einzelnen Bauteilen etc. nicht erkennen.

Outsourcing ist eine Sonderform des Fremdbezugs, die seit den 90er Jahren des vorigen Jahrhunderts ständig an Bedeutung gewinnt und sich zu einem der mächtigsten Trends mit nach wie vor starkem Wachstumspotential entwickelt hat. Outsourcing liegt vor, wenn eine Unternehmung beschließt, früher selbst erstellte Leistungen dauerhaft an Lieferanten auszulagern. Outsourcing ist das Ergebnis einer Make or Buy-Entscheidung (Eigenfertigung oder Fremdbezug). Outsourcing setzt demnach eine frühere Entscheidung für Eigenfertigung voraus.

Die Globalisierung und Vernetzung der Unternehmungen fördern ihre zunehmende Spezialisierung und die Konzentration auf Kernkompetenzen: Stärkung der eigenen Kernkompetenz und Nutzung der Kernkompetenzen der Lieferanten (Nutzung von Qualitäts- und Kostenvorteilen). Globalisierung der Beschaffungsmärkte, d.h. Erweiterung des Kreises potentieller Lieferanten. Deckung des sporadisch auftretenden Bedarfs. Senkung des Kapitalbedarfs für Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen.

Bei Make or Buy-Entscheidungen ist zwischen kurz-/mittel- und langfristigen Effekten zu unterscheiden. In kurz-/mittelfristiger Perspektive sind bedeutsam: Quantitative und qualitative Kapazität des Abnehmers sowie der Lieferanten. Kostenvergleich zwischen Fremdbezug und Eigenfertigung. Finanzielle Situation im Hinblick auf Ersatz- bzw. Erweiterungsinvestitionen. In langfristiger Perspektive sind bedeutsam: Kernkompetenz in Abstimmung mit der Unternehmungsstrategie. Die Konzentration auf die Kernkompetenzen lenkt die Aufmerksamkeit des Managements auf wertschöpfende Aktivitäten. Wirkungen des Fremdbezugs auf die Unternehmungsautonomie. Die Preisgabe von Know how erhöht die Abhängigkeit von den Lieferanten und züchtet potentielle Konkurrenten.

Die Fixierung und Gewichtung der Kriterien dienen der Vorbereitung der Make or Buy Entscheidung. Für eine Punktbewertung (Scoring-Methode) sind sie unerlässlich. Die Gewichtung erfolgt unter der Annahme, dass ein Hersteller von Mobiltelefonen zu entscheiden hat, ob die Produktion von Displays an Lieferanten ausgelagert werden soll. Kriterium Kernkompetenz: Vorrangig muss der Hersteller entscheiden, ob die Produktion von Displays zu seinen Kernkompetenzen zählt. Nur wenn diese Frage verneint wird, sind die folgenden Kriterien in Betracht zu ziehen Lieferangebot/Marktmacht: Die Alternative Fremdbezug setzt ein quantitativ und qualitativ ausreichendes Lieferangebot voraus. Insofern handelt es sich nahezu um ein K.O.Kriterium. Kosten: Im Hinblick auf den anhaltenden Verdrängungswettbewerb bei Mobiltelefonen ist dieses Kriterium hoch zu gewichten. Kriterium Autonomiestreben: Wegen der nach wie vor stürmischen technologischen Entwicklung bei Mobiltelefonen sind die Erhaltung und der Ausbau des technologischen Know hows ein wichtiger Aspekt der Wettbewerbsfähigkeit. Kriterium Produktionskapazität des Abnehmers: Die Produktionskapazität kann kurz- bzw. mittelfristig nur beschränkt verändert werden. Bei schnell und stark steigender Nachfrage ist der Fremdbezug deshalb häufig die einzige Alternative.

Die sieben Ziele der 7-R-Regel der Logistik sind,dass die richtigen Materialien und Waren, zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Menge in der richtigen Qualität beim richigen Kunden zu den richigen Kosten