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MFO (Fach) / 4 (Lektion)

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• Wandel 1. Ordnung 4 Wandel in einigen Dimensionen oder Ebenen inhaltsbezogener, quantitativer Wandel Fortsetzung der Grundrichtung Vorgehen im Rahmen der alten Kultur
• Wandel 2. Ordnung 4 multidimensionaler Wandel auf Kontextänderung bezogener qualitativer Wandel Diskontinuität Paradigmenwechsel
• OT - Prozessstufen 4 Organisationsinterne Krise: bisheriges Paradigma nicht mehr erfolgreich, Krisensituation wird als solche erkannt Transformationsphase: neue Wahrnehmungen, Überzeugungen, Visionen als Grundlage der Neugestaltung Übergangsphase/Transition: Umsetzung der neuen Ideen in Handlungspläne, Programme, Strukturen, Systeme Stabilisierungs- u. Entwicklungsphase: Institutionalisierung der Änderungen, Stabilisierung und evolutionäre Weiterentwicklung durch first-order-change
• OT - Ursachen, Triebkräfte 4 Wille zur Veränderung beim Management ausreichendes Maß an managerial slack (Organisationsreserven) Außendruck durch Marktveränderungen oder stakeholder (sinkender Marktanteil, Umweltverfahren) Wahrnehmung der Krise
• Managementobjekte von Übergangsprozessen 4 Restructuring: Veränderung wesentlicher Elemente der Formalstruktur (bspw. divisionale Org.) Repositioning: Veränderung der Marktposition (bspw. neue Produktlinie) Revitalizing: Veränderung des Verhaltensstils (bspw. anderer Führungsstil) Reviewing: Veränderung grundlegender Weltbilder, Interpretationsschemata (bspw. Vertrauenkultur)
• Oranisationales Lernen - Definition 3 Prozess der Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder
• Organisationales Lernen - Ansätze 3 Organisatorische Anpassung als Lernprozess (adaptive learning) Organisationale Verarbeitung und Speicherung von Wissen zur Entwicklung einer organisationalen Wissensbasis Änderung der kollektiven Werte, Grundannahmen, die dem Handeln zugrunde liegen (deutero learning)
• Niveaustufen des organisationalen Lernens nach Argyris und Schön 3x2 Einfaches Lernen: single-loop learning    - Akteure definieren Erfolge und Misserfolge im bisherigen Bezugsrahmen     (theory-in-use)    - variieren die Handlungsmöglichkeiten Lernen zweiter Stufe: double-loop learning    - Modifikation des Bezugsrahmens durch Vergleiche verschiedener theories-in-use    - Entwicklung neuer theory-in-use durch Reflexion und Lernen Deutero-Lernen: deutero-learning    - Kompetenz zur effizienten Korrektur von Fehlern erlangen    - Fähigkeit zur erfolgreichen Handhabung von Reflexionsprozessen ->      Diskussions- und Streitkultur
• Merkmale innovativer Kulturen / Lernkulturen 3 offenes Kommunikationsklima Fehler als Lerngelegenheit partizipative Entscheidung
• Zwanghafte Bürokratie 5 positionale Autorität Top-Down-Kontrolle, Fremdkontrolle Expertenlösung fertige Lösungen Standardisierung der Systeme zur Vermeidung von Spielen
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• Fördernde Bürokratien 5 Hierarchie der Experten gemeinsame Kontrolle, Selbstkontrolle breite Partizipation Experimentieren mit neuen Strukturen Räume für flexibles Improvisieren
• Akteursgruppen 3 Entscheider: Macher -> Macht über Änderungsprozess Planer: Experte (extern und intern) -> Entwurf neuer Lösungen Benutzer: Betroffene
• Strategien in Organisationsprozessen 2x3 Macht- und Zwangsstrategien (Top-Down, Bombenwurf)- tayloristische Akteurskonstellation, meist externe Experten- kurze Konzeptentwicklung- längere Implementierung (Widerstand, Machteinsatz erforderlich) Partizipative Strategien (OE-Strategien)- neotayloristische Akteurskonstellation- längere Konzeptentwicklung- kürzere Implementierung (bessere Akzeptanz, Lerneffekte, aber längere Unsicherheit)
• Machtpromoter 6 startet, unterstützt Projekte setzt Ziele und Prioritäten stellt Ressourcen bereit blockiert Opposition schützt Fachpromotoren Top Management
• Promotoren - Perspektiven 5 Änderungsprozesse sind erfolgreicher wenn Promoter-Rollen übernommen werden steigern Effizienz vielfache Rollenkombinationen, nicht unbedingt bestimmte Zuordnung Machtpromotoren in ersten Phasen besonders bedeutsamProzesspromotoren in der ProzessmitteFachpromotoren in allen Phasen Übernahme einer Promoterrolle ist karriereförderlich (besonders Fach und Prozess)
• Bedingungen für eine erfolgreiche organisatorische Umgestaltung 5 klare Aufgabenstellung und ständige Überprüfung Unterstützung durch Unternehmensleitung Projektgruppe mit kompetenten MA und entsprechenden Ressourcen ausreichende Beachtung unterschiedlicher Interessen ausreichende Information und frühzeitige Einbeziehung der künftigen Nutzer
• Widerstand und Wandel durch Refraiming 4 Personell- Angst, Unsicherheit, Bedürftigkeit- Training neuer Fertigkeiten, Einbeziehung, psychologische Unterstützung Strukturell- Verlust von Klarheit und Stabilität, Konfusion, Chaos- Kommunikation, Neuausrichtung formaler Muster und Strategien Politisch- Machtverlust, Konflikt zwischen Gewinnern und Verlierern- Entwicklung von Arenen, wo verhandelt wird und Koalitionen gebildet werden Symbolisch- Sinn- und Zweckverlust, Festklammern an Vergangenheit- Entwicklung transitorischer Rituale: Betrauern der Vergangenheit und Feiern der Zukunft
• Theoretische Modelle des Wandels 5 Entwicklungsmodelle Wachstumsmodell nach Greiner Selektionsmodelle Lernmodelle Politische Modelle
• Konzepte des geplanten Wandels 5 Organisationsgestaltung:tayloristische Strukturänderung Organisationsentwicklung:sozialwissenschaftliche Verhaltensänderung Organisationstransformation:grundlegender Kulturwandel/Paradigmenwechsel Systemische Organisationsentwicklung:höhere Problemlösungskompetenz durch Entwicklungsorientierung Organisationales Lernen:Erhöhung der Lernfähigkeit
• Traditioneller Wandlungsprozess 3 Wandel in formalen Strukturen und Verantwortlichkeiten Wandel in zwischenmenschlichen Beziehungen und Prozessen Wandel in individuellen Einstellungen und Mentalitäten
• Organisationsentwicklung - Definition 6 Verfahren, dass - planmäßig - betriebsumfassend- von der Führung gesteuert- zum Zweck der Wirksamkeit und Gesundheit - durch geplantes Eingreifen in den Organisationsablauf - mittels Erkenntnissen aus der Verhaltenswissenschaft angewandt wird
• Organisationsentwicklung 4 Ziele: Humanisierung der Arbeit und Erhöhung der Leistungsfähigkeit Grundprinzip: Betroffene zu Beteiligten machen Vorgehen: Auftauen, Verändern, Einfrieren Methoden: Sensitivity Training, Coaching, Teamentwicklung
• Organisationstransformation - Definition Konzept grundlegender, revolutionärer Änderungen in Organisationen
• Beziehungspromoter 4 externe Ressourcenbeschaffung Gate Keeper Top Manager, Kontaktperson zu Externen
• Prozesspromoter 3 interne Steuerung weiß wie man interne Änderungsprozesse durchführt Projektleiter, Change Manager
• Fachpromoter 6 verfügt über fachliche Lösungen hat Expertenwissen stimuliert Visionen beurteilt externe Lösungsvorschläge realisiert Konzepte Führungskraft, Fachberater
• Entwicklungsmodelle 3 interne Entwicklungslogik, die bestimmten Mustern folgt sie bietet Eingriffsmöglichkeiten, beschränkt aber zugleich Wachstumsmodelle, Lebenszyklusmodelle, Mintzberg
• Wachstumsmodell nach Greiner 1+5 größer und älter werdende Organisationen: Wachstum durch KreativitätFührungsstilkrise Wachstum durch straffe FührungAutonomiekrise Wachstum durch DelegationKontrollkrise Wachstum durch Koordination? Wachstum durch Dezentralisierung
• Selektionsmodelle 4 Selektionsmechanismus der Umwelt die am besten angepassten Organisationen überleben entwickeln dabei spezifische Merkmale, die sie vererben Populationsökologie
• Lernmodelle 3 Organisationen lernen aus vorangegangen Aktionen und Anpassungsprozessen entwickeln geeignete Strategien und Strukturmuster für eine flexible Anpassung Konzept des organisationalen Lernens
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• Politische Modelle 3 Veränderung auf der Grundlage des Kampfes um Macht und Kontrolle Wandel der Kontrolle als Basis weiterer Veränderungen M&A, Eigentümerwechsel
• Beispiele für Organiastionstransformationen 3 Privatisierung Bundesbahn, Telekom, in OME Umwandlung kommunaler Behörden, Krankenhäusern Umgestaltung von Strukturen (Westinghouse, Siemens)
• Ursachen des Scheiterns von Veränderungsprozessen 5 zu viele Aktivitäten, keine Priorisierung fehlendes Commitment/Engagement des Managements unklare Ziele, Visionen mangelnde Kommunikation zu geringe Beteiligung der Betroffenen

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