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ABWL (Fach) / Organisationsökonomie (Lektion)

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• Situatives Management -> Situationsdimensionen Jede gravierende Änderung der Situation in der sich ein Unternehmen befindet, erzeugt den Bedarf nach einem organisationalem Wandel.Die zentrale Frage lautet: Welche Strukturvariable passt zu welcher Situationsvarible Externe Situationsdimensionen: Dynamik (über Marktwachstumsraten) Unsicherheit (Fluktuation der Wettbewerber) Aktuelle Phase BLZ,TLZ,PLZ Determinanten der Wettbewerbsintensität Timing und Wettbewerbsstrategie Stakeholders politische,rechtliche, soziale und kulturelle Rahmenbedingungen Interne Situationsdimensionen:Vergangenheitsbezogene Faktoren: Alter der Organisation Entwicklungsstadium der Organisation Schlüsselereignisse der bisherigen Organisationsentwicklung Gegenwartsbezogene Faktoren: Organisationsgröße Produkttechnologie Informationsasymmetrie Spezifische Investitionn Opportunismusgefahren Ressourcenausstattung Rechtsform Aus organisationsökönomischer Sicht relevant/ Situationsdeterminanten: Strukturiertheit Sicherheit/Unveränderlichkeit/Stabilität Häufigkeit Ähnlichkeit Spezifität
• Situatives Management -> Situationsdimensionen -> Strukturiertheit der Aufgabe Aufgabendimension: Unstrukturiertheit: Mögliche Opportunismusprobleme: 1) Überforderung des P -> Hidden action des A. -> Moral hazard Abteilungsbildung (Organisationsstrukturtyp) sollte durch Objektorientierung mit PR Bündelung* auf Seiten des Agenten vollzogen werden- Wegen Interessenangleichung bei Moral hazard (-> usus fructus)- Langfristiger Nachteil aus Perspektive des P: Informations- und Kontrollverlust- Kein Economies of Scale 2) Einseitige spezifische Investitionen des Agenten -> Hold Up Gefahr  Abteilungsbildung sollte mit PR-Bündelung auf Seiten des Agenten stattfinden- Wegen Schutz vor Nachverhandlungen (-> usus fructus)- Langfristiger Nachteil aus Perspektive des P: Informations- und Kontrollverlust- Kein Economies of Scale Bei beiden Opportunismusproblemen die bei Unstrukturiertheit auftreten können, sollte für die Stellenbildung und Koordination folgendes berücksichtigt werden:- Kompetenzen: Vertikale Teilaufgaben bei A- Koordination: Selbstorganisation, mitunter Fremdorganisation durch Grob- und/oder OutputstandardisierungAufgabendimension: StrukturiertheitMögliche Opportunismusspielräume: geringerFür die Abteilungsbildung sollte eine Funktionsorientierung vorherrschen mit Anteilen an usus und abusus für die Agenten sowie usus fructus und Veräußerungsrecht für den Principal. - Da keine Überforderung des Principals- Da Standardisierung und Größeneffekte (EoS) möglichBezüglich Stellenbildung und Koordination sollten die vertikalen Kompetenzen/Tätigkeiten beim Principal liegen. Die Koodrination sollte durch Fremdorganisation und generelle Regeln erfolgen. * Property Rights Ansatz = Anreizsetzung durch Verfügungsrechtezuweisung. Die Property Rights sollen so zugeordnet werden, dass der Trade Off zwischen Wohlfahrtsverlusten aufgrund externer Effekte und Transaktionskosten ihrer Internalisierung optimiert ist. (Usus = Nutzung, abusus = Veränderung, usus fructus = Nutzungsergebnisaneignung, Veräußerung)
• Situatives Management -> Situationsdimensionen -> Häufigkeit sowie Ähnlichkeit der Aufgabe Aufgabendimension: - Selten (ähnliche Aufgaben sind selten)- Unähnlich (direkt aufeinander folgende Aufgaben sind unähnlich)-> Heterogenität des LeistungsprogrammsMögliche Opportunismusprobleme:1) Überforderung des Principals (mangelhafte Kundennähe, Flexibilität, Geschwindigkeit) -> Hidden action des Agenten -> Moral Hazard Die Abteilungsbildung sollte mit Objektorientierung und PR Bündelung auf Seiten des Agenten stattfinden:- Wegen Interessensangleichungen bei Moral hazard (-> usus fructus)- Langfristiger Nachteil aus Perspektive des P: Informations- und Kontrollverlust- Kein Economies of Scale 2) Einseitige spezifische Investitionen des Agenten -> Hold Up Gefahr Die Abteilungsbildung sollte mit PR- Bündelung auf Seiten des Agenten stattfinden:- Wegen Schutz vor Nachverhandlungen (->usus fructus)- Langfristiger Nachteil aus der Perspektive des Principals: Informations- und Kontrollverlust- Kein Economies of Scale  In beiden Fällen von Opportunismus sollte die Stellenbildung und Koordination über die Konzentration der Kompetenzen/Vertikalen Teilaufgaben beim Agenten stattfinden und die Koordination durch Selbstorganisation und mitunter Fremdorganisation durch Grob- und/oder Outputstandardisierung erfolgen.Aufgabendimension:- Häufig- Ähnlich-> Homogenität des LeistungsprogrammsOpportunismusproblem: geringer Die Abteilungsbildung sollte über eine Funktionsorientierung mit Anteilen an usus und abusus für die Agenten sowie usus fructus und Veräußerungsrecht für den Principal stattfinden- Da keine Überforderung des Principals- Da Standardisierung und Größeneffekte möglich Die Stellenbildung und Koordination sollte über eine Konzentration der vertikalen Teilaufgaben beim Principal und eine Koordination durch Fremdorganisation mit generellen Regeln erfolgen.
• Situatives Management -> Situationsdimensionen -> Sicherheit/Stabilität sowie Spezifität der Aufgabe Aufgabendimension:- Unsicherheit- SpezifitätMögliches Opportunismusproblem: Einseitige spezifische Investitionen des Agenten -> Hold Up Gefahr Eine Abteilungsbildung sollte über eine Objektorientierung mit PR Bündelung auf Seite des A erfolgen- Wegen Schutz vor Nachverhandlungen (-> usus fructus)- Langfristiger Nachteil aus Seite des Principals: Informations- und Kontrollverlust- Kein Economies of Scale Die Stellenbildung und Koordination sieht als Gestaltungsempfehlung ähnliches wie bei der Unstrukturiertheit vor, hier aber nicht wegen der Überforderung des Principals, sondern wegen der Konsistenz mit der OrganisationsstrukturDie vertikalen Teilaufgaben/Kompetenzen sollten beim Agenten angesiedelt sein.Die Koordination sollte durch Selbstorganisation und mitunter Fremdorganisation durch Grob- und Outputstandardisierung erfolgen. Aufgabendimension:- Sicherheit- Unspezifität Opportunismusproblem: geringer             Die Abteilungsbildung sollte über Funktionsorientierung mit Anteilen an usus und absus bei den Agenten und usus fructus und Veräußerungsrechten bei den Principalen erfolgen.- Da keine Absicherung des Agenten gegen Hold Up erforderlich.   Die Stellenbildung und Koordination sieht eine Konzentation der Vertikalen Teilaufgaben/Kompetenzen beim Principal vor.Die Koordination erfolg durch Fremdorganisation durch generelle Regeln.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

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