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MFO (Fach) / 3 (Lektion)

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• Arten von Entscheidungen 4 Teilnahmeentscheidungen vs. Beitragsentscheidungen Individuelle vs. Kollektive Entscheidungen (Kognitive Stile, Risikobereitschaft, Gruppendynamik) Entscheidungen in Organisationen: Normative Modelle vs. deskriptive Modelle Programmierte (Routine) vs. nichtprogrammierte Entscheidung
• Grundmodelle der Entscheidung in Organisationen 5 Klassisches rationales Konzept Konzept der begrenzten Rationalität („bounded rationality“)– Kontextuelle -> abhängig von den aktuellen Rahmenbedingungen– Lokale -> begrenzt auf bestimmte (Teil-)Bereiche der Organisation– Prozedurale -> beschränkt auf rationalen Entscheidungsablauf– Retrospektive -> ex-post begründet Inkrementalismus -> „Durchwursteln“ in kleinen Entscheidungsschritten bei unklaren Zielen Politikmodell -> Durchsetzen von Entscheidungen bei unterschiedlichen Zielen und Interessen durch Einsatz von Macht, Verhandlung etc. Mülleimermodell  -> Einfluss von Zufall, Motivation der Akteure, „Agenda setting“, etc. („garbage can“)
• Phasenschema des Entscheidungsprozesses 8 Problem Suche Alternativen Verlgeich Entschluss Anregung Ausführung Kontrolle
• Besonderheiten strategischer Entscheidungsprozesse 5 in der Regel kollektive Prozesse -> Einfluss aus Gruppendynamik politische Prozesse -> Einfluss von unterschiedlichen Ziele und Interessen („politische Arena“) symbolische Prozesse -> Symbolisieren „Machbarkeit“, Kompetenz des Managements, etc. Institutioneller Einfluss, d.h. Orientierung an gesellschaftlich bewährter, üblicher Praktiken rationale Problemlösung eher selten, meist auf Prozess beschränkt („prozedurale Rationalität“), dient der Legitimation
• Organisatorische Strukturgestaltung 4 Organisation: System dauerhaft gültiger Regeln Disposition: fallweise Entscheidung im Rahmen der Regeln Improvisation: jede Situation erfordert eine andere Lösung Aufbauorganisation:– struktureller Organisationsbegriff: System von Regeln der Über-und Unterordnung von Stellen, der Einordnung von Aufgaben sowie Gestaltung von Beziehungen zwischen den Stellen– im Anschluss an den prozessualen Organisationsbegriff: Prozess der Gestaltung bzw. Umgestaltung der Betriebsstruktur
• Ziele und Grundsätze der Strukturgestaltung 7 Grundgerüst zur Zielorientierung als Rahmen für das Handeln hohe Entscheidungsqualität (Tempo und Güte) Handlungskontrolle effiziente Koordination positive Motivationswirkungen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Transparenz der Struktur Wirtschaftlichkeit der Strukturen
• Organisationselemente 4 Aufgaben: Kombination von Objekten und Funktionen, z. B. Planung des Personal Stellen: Aufgabenbündel, Ein-oder Mehrpersonenstellen Ressourcen: materielle, finanzielle, personelle, informationelle, symbolische Kompetenzen: Weisung, Mitwirkung, etc.
• Organisatorische Grundoperationen 3 Differenzierung: z.B. Teilen, Zerlegen von Aufgaben und Zuordnung zu verschiedenen Mitarbeitern Integration: z.B. Abstimmung, Zusammenführung von Teilaufgaben Zentralisierung und Dezentralisierung: z.B. Zuordnen von Aufgaben und Ressourcen zur Unternehmensleitung, Abteilungen. Gruppen
• Unterscheidung Arbeitsstrukturen und Organisationsstrukturen 3 Arbeitsstrukturen: Mikroebene, d.h. Person, Gruppe Organisationsstrukturen (i.e.S.): Meso-bzw. Makroebene, d.h. Abteilungen, Bereiche, Betrieb gesamt Interorganisationale Strukturen: z.B. Konzern, Netzwerke
• Negative Wirkungen fehlender Arbeitsgestaltung 6 Unterforderung der Mitarbeiter, De-Qualifizierung, „Verlernen“ durch fehlende Anwendung Entwertung des Humankapitals, ungenutzte Investitionen in Aus-und Weiterbildung Einseitige Beanspruchungen sinkende Motivation, „innere“ Kündigung steigende Fehlzeiten und Fluktuation, entsprechende zusätzliche Kosten sinkendes Selbstwertgefühl
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• Merkmale motivierender Aufgaben 7 soziale Interaktion (Kooperation, Kommunikation) Autonomie (eigene Entscheidungen) Lern-und Entwicklungsmöglichkeiten Ganzheitlichkeit (komplex, Planung bis Kontrolle) Anforderungsvielfalt Zeitelastizität (Puffer, flexible Termine) Sinnhaftigkeit (Feedback)
• Umsetzung: Grundkonzepte 3 Arbeitsplatzwechsel (job rotation) -> Anforderungsvielfalt steigt, Interaktionsmög-lichkeiten werden größer, Lern-und Entwicklungschancen, eventuell besseres Ablauffeedback Arbeitserweiterung (job enlargement)-> analog wie bei job rotation (selbes Anspruchsniveau) Arbeitsbereicherung (job enrichment) -> fast alle Merkmale können einbezogen werden, insbesondere auch Ganzheitlichkeit, Autonomie (qualitativ höherwertig)
• Sekundärorganisatorische Gruppen - Zwecke 2,4 Gruppen in Ergänzung zur primären Grundstruktur nicht ständige oder/und befristet -- Erhöhung der Flexibilität der Grundstruktur– Verbesserung der Koordination– Effektive Realisierung von Innovationen– Verstärkung von Partizipation und Lernen
• Primärorganisation stabiles Grundgerüst der Organisationsstruktur, auf Dauer angelegten Regeln der Aufbauorganisation eines Betriebes
• Sekundärorganisation flexible, oft temporäre oder nichtständige Ergänzung
• Organisationselemente (Primärorganisation) 4 Aufgaben: Kombination von Objekten und Funktionen, z. B. Planung des Personal Stellen: Aufgabenbündel, Ein-oder Mehrpersonenstellen Ressourcen: materielle, finanzielle, personelle, informationelle, symbolische Kompetenzen: Weisung, Mitwirkung, etc.
• Organisationsoperationen 3 Differenzierung bzw. Arbeitsteilung nach Funktionen, Objekten, Regionen oder Verteilung von Ressourcen und Kompetenzen Integration durch Verbindung und Verknüpfung von Teilaufgaben, Schaffung spezieller Stellen, Standardisierung und Formalisierung, wechselseitige Abstimmung Zentralisierung und Dezentralisierung: Zuordnen von Aufgaben und Ressourcen zur Unternehmensleitung, Abteilungen oder Gruppen
• Organisationsformen 3 Funktionale-/ Verrichtungs-Organisation Divisionale, Geschäftsbereichs-oder Spartenorganisation Mischformen
• Organisationsmodelle 2x2 Eindimensionale Modelle Einliniensysteme (Klassisches Liniensystem, Stab-Linien-System) Mehrliniensysteme (Funktionalmodell) Mehrdimensionale Modelle Matrixorganisation: zwei Weisungssysteme -> zwei Vorgesetzte für Untereinheiten (Vorstand und Divisionsleiter) Tensororganisation: dritte Dimension -> Differenzierung nach Region (insb. bei internationalen UN)
• Spezielle Formen organisatorischer Primärorganisationen 2 Produktmanagement: Bündeln aller Aufgaben im Zusammenhang mit einem Produkt, Einsatz entsprechender Produktmanagern, die es über alle Phasen betreuen Projektmanagement: Organisationsform zur Einbindung der Projekte in der Firma durch Zusammenfassung aller planenden, steuernden und organisierenden Tätigkeit
• Trends 4 Meta-Trend zu produktbezogenen Strukturen Strategische Dezentralisierung, Hierarchieabbau Zunahme von Formen der Gruppenarbeit und Projektmanagementsystemen Zunahme netzwerkförmige Organisationsstrukturen innerhalb der Unternehmen
• Konzernstrukturen 2x3 Konzerntypen Stammhauskonzern Horizontaler Konzern (Diversifikationsstrategie -> andere Produkte/Branchen) Vertikaler Konzern (Integrationsstrategie bzgl. Vor-und nachgelagerter Stufen der Wertschöpfung) Führungsmodelle Stammhauskonzept (Problem: Präferierung Stammhaus) Geschäftsnahes Konzept (Mutter und Töchter verschiedene Führungsspitzen) Holdingkonzept (extra Konzernleitung)
• Organisation der Spitzeneinheit 6 Kernbereichsmodell: Funktionsbereiche als zentrale Einheiten, gleichberechtigt neben Produktbereichen Richtlinienmodell: Fachbereiche können Richtlinien an entsprechende Stellen in den Divisionen vorgeben Matrixmodell: gleichberechtigter Einfluss Produkt/Funktion Servicemodell: Funktionsbereiche als interner Service Zentrale Stäbe: Funktionsbereiche als Stäbe Autarkiemodell: Auslagerung, eigenes Unternehmen
• Führungseinheiten 4 Cost-Center: Steuerung über Kostenbudget Profit-Center: Steuerung über Profitvorgaben/-abführung Investment-Center: Profit kann re-investiert werden Service-Center: Servicefunktion, s. o.
• Gründe für Zentralisierung 3 Nutzung von Synergien, einheitliche Konzernpolitik Reduktion des Koordinationsaufwandes
• Gründe für Dezentralisierung 4 Größe und Diversifikationsgrad Heterogenes Produktprogramm und Standortstruktur Internationalisierung Vermeidung von Durchsetzungswiderständen
• Machtgrundlagen/-quellen 8 Zugang zu Ressourcen spezielle Fähigkeiten und besonderes Wissen Rechte und Privilegien kompetent mit Unsicherheit umgehen können Entscheidungsprozesse beeinflussen können Konsens in der Gruppe herstellen können Kontakte zu Personen, die über Ressourcen verfügen Kontrolle von wichtigen Schnittstellen
• Machtstrukturen: Strukturmuster 5 Dominanz der Eigentümer oder Manager: Kontrolle der Ressourcen und Entscheidungen Stabsmacht: Kontrolle von Informationen Expertenmacht: stützt sich auf spezielles Wissen oder besondere Fähigkeiten stützt, z.B. im Bereich Datenverarbeitung, starke dezentrale Einheiten/Divisionen: Kontrolle der Marktbeziehungen Externe Kontrolle der Organisation: z.B. durch die Hausbank, wichtige Kunden oder Lieferanten
• Machtkonfigurationen nach Mintzberg 5 Meritokratie (intern: professionell) Autokratie (intern, personalisiert) Geschlossenes System (intern: bürokratisiert) Instrument (intern: bürokratisiert, durch Externe beherrscht) Missionarische Konstellation (intern: ideologisch) Politische Arena (intern und extern: politisiert)
• Machtstrukturen: Bedeutung und Anwendungsbereiche 4 Entscheidungen in Organisationen Reorganisation, organisatorischer Wandel Führungsprozesse kompetentes Handeln in Organisationen im Allgemeinen
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• Indikatoren für die Macht von Bereichen 7 Vertretung in der Unternehmensleitung Arbeitsort Größe des Budgets und der Büros Mitarbeiterzahl und -wachstum Zahl der Beförderungen im Vergleich Startgehälter im Vergleich Vertretung in wichtigen Projektgruppen
• Macht und Führung - Aspekte 5 Einflussausübung Handeln oder Verhalten Machtbeziehung emergentes Phänomen der Interaktion spezifische Rolle mit formalen (Macht)Befugnissen
• Merkmale kooperativer Führung 7 Gemeinsame Einflussausübung Sachautorität Konfliktregelung durch Verhandeln Gruppenorientierung Vertrauen Ziel-und Leistungsorientierung Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter und Vorgesetzten
• Empowerment 3 Konzept der Machtteilung und Dezentralisierung von Verantwortung im Unternehmen, Mitarbeiter sollen zu eigenständigem Handeln „ermächtigt“ werden Vorbedingungen: Aktive Teilnahme, Ermuntern der Innovationsfreudigkeit, Zugang zu Informationen, Verantwortlichkeit Prinzipien für ein unterstützendes Training:– alte Ideen und übliche Praktiken zur Realisierung von Arbeit infrage stellen– defensive Routinen („geht nicht“) vermeiden– Mechanismen zur Fehlerkorrektur etablieren
• Charismatische Führung 4 beruht auf Ausstrahlung Charisma wird von Mitarbeitern zugeschrieben kann durch Impression Management unterstützt/verstärkt werden ist abhängig von Situation und Erfolg der Führung
• Transformationale Führung 3 überdurchschnittliche Leistungen der Mitarbeiter werden erreicht durch– Vermittlung einer Vision– Stimulieren neuer Sichtweisen– Entwickeln von Fähigkeiten und Potentialen durch individuelle Zuwendung– Motivieren der Mitarbeiter, über eigene Interessen hinaus zum Wohl der Gruppe/Organisation beizutragen Universeller Prototyp „guter“ Führung Authentisches Verhalten wichtig für Wirkung
• Sekundärorganisatorische Gruppen 4 Kollegien/Ausschüsse/Arbeitsgruppen: Lösung gemeinsamer Koordinierungsaufgaben, spezieller Aufträge, zeitlich begrenzt Projektgruppen: zeitlich befristet, Bewältigung außergewöhnlicher Probleme, z.B. Produkt- und Verfahrensentwicklung Lernstatt: zeitlich begrenzt, freiwillig, Erweiterung des Wissens über betriebliche Zusammen Qualitätszirkel: dauerhaft, MA verschiedener Hierarchiebenen, freiwillig, Lösungen für Probleme des eigenen Arbeitsbereiches

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