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MFO (Fach) / 2 (Lektion)

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• Strukturen und Kulturen 4 Organisationsstrukturen: formale Regeln der Über-und Unterordnung, Abläufe, Interaktionen, Verhaltenserwartungen an Mitglieder Organisationskulturen: geteilte Grundannahmen, Werte, Weltbilder mit Einfluss auf Verhalten Organisationsstrukturen als Ausdruck von Kulturen und zugleich Rahmen für die weitere Entwicklung von Organisationskulturen Kulturen und Strukturen als beabsichtigte und unbeabsichtigte Folge individuellen und vor allem kollektiven Handelns und Verhaltens der Organisationsmitglieder
• Weitere soziale Strukturen in Organisationen 3 neben Organisationsstrukturen und -Kulturen wirken in Organisationen: Machtstrukturen, d.h. Einflussmöglichkeiten und –beziehungen auf der Grundlage formaler Strukturen und von individuellen und kollektiven Ressourcen Soziale Gliederungs-und Beziehungsstrukturen als Ausdruck einer spezifischen individuellen Zusammensetzung der Organisation und der entsprechenden sozialen Kontakte
• Merkmale von Organisationskultur 6 kollektives soziales Konstrukt selbstverständliche Alltagspraxis konzeptionelle Welt der Organisationsmitglieder wirkt ganzheitlich auf das Verhalten Ergebnis historischer Lernprozesse, wirkt auf aktuelle Lernprozesse zurück in Sozialisationsprozess vermittelt, Symbole spielen dabei eine zentrale Rolle
• Ebenen der Organisationskultur: “Eisberg”-Modell 3 1. Artefakte, Schöpfungen, Symbole    - Technologie, Kunst, sichtbare und hörbare Verhaltensmuster etc. 2. Werte, Einstellungen    - Normen, Standards etc. 3. Grundlegende Annahmen    - über Beziehungen zur Umwelt, zur Natur und Wirklichkeit, Zeit und Raum, Natur der      menschlichen Aktivität und Natur der menschlichen Beziehungen
• Funktionen von Organisationskulturen - Unternehmenssicht 4 verhaltenssteuernde, koordinierende Wirkung motivierende Wirkung Betriebsbindung trägt zur Image-und Profilbildung der Organisation nach innen und außen bei
• Funktionen von Organisationskulturen - Mitarbeitersicht 3 ermöglicht Orientierung durch Reduktion von Komplexität und Unsicherheit stellt Interpretationsmuster bereit Organisationskultur befriedigt Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Zugehörigkeit, Stabilität, Identifikation und Sinn
• Vorgehen bei der Analyse/Diagnose von Unternehmenskulturen 7 Studium der Historie des Unternehmens Studium kulturrelevanter Plätze Beobachtung der Mitarbeiter, u.a. Umgangsformen, Kontakte, Kontrollversuche, Sprache, Geschichten Rituale und Feiern Dokumentenanalyse, Interviews, Gruppengespräche zu Verhaltensstandards, Regeln, Tabus Herausfiltern von Basisannahmen aus erhobenen und beschriebenen Sachverhalten Rückkopplungsgespräche im Unternehmen
• Kulturtypologien als Hilfsmittel der Analyse 4 Typologie von Handy (-> Organisationsideologie) Typologie von Ansoff (-> Voraussicht/Aktivität) Typologie von Deal/Kennedy (-> Risiko/Feedback) Typologie nach Kets de Vries (-> Pathologie)
• Kulturbewusstes Management 6 Änderung der Kommunikation im Unternehmen Änderung in der Kooperation und Personalführung Neugestaltung der Personalpolitik im Unternehmen Änderung der Orientierungen, Wege und Methoden der Personalbeschaffung, Personalbetreuung und Personalentwicklung sowie der Arbeitsstrukturen Stabilisierung und Festigung der erfolgreich durchgeführten Änderungsprozesse, Entwicklung von Symbolen, Riten etc. Entwicklung von Traditionen bzw. Traditionspflege
• Kernprozesse in Organisationen 4+2 Materielle Prozesse: Produktion von Gütern oder Dienstleistungen Finanzielle Prozesse: Wertschöpfung und Finanzierung Informationelle Prozesse: Verarbeitung von Informationen zur Steuerung der Organisation Soziale Prozesse: Beeinflussung der sozialen Strukturen und des Verhaltens der Mitglieder -> jeweils Arbeits-und Führungsprozesse, wobei Führungsprozesse selbst vor allem soziale und informationelle Prozesse sind -> jeweils als formelle und informelle Prozesse, d.h. z.B. technologisch vorgeschriebener und durch die Arbeiter/Angestellten tatsächlich vollzogener Produktionsprozess, formeller Ablauf der Mitarbeitereinstellung, tatsächlicher Ablauf, formelle Entscheidungsprozeduren vs. tatsächliche
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• Soziale Prozesse in Organisationen 5 Integration der Organisationsmitglieder Verhaltensbeeinflussung durch Führung Entscheidungsprozesse Konflikte und Konfliktlösung Veränderung, Innovation, Wandel
• Einflussfaktoren des individuellen Verhaltens 4 Wollen: Bedürfnisse, Motive, Motivation Können: Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Erfahrungen Dürfen: externe Normen, verinnerlichte Zwänge Situation: ermöglichende, fördernde oder beschränkende Bedingungen, Aufgaben, Anreize etc.
• Vom Bedürfnis über das Motiv zum Verhalten 5 Bedürfnisse: Mangelzustand/-empfinden Motiv/Motivation: gerichtetes Empfinden, Antrieb zur Beseitigung Aktivierung (durch Anreize) Verhalten: intrinsische Bedürfnisbefriedigung Konsequenzen: extrinsische Bedürfnisbefriedigung
• Motivationstheorien 4,1 Inhaltstheorien (Was motiviert?) Taylor: Geld Mayo: Soziale Beziehungen (Human relations) Maslow, Herzberg: Selbstverwirklichung in der Arbeit McClelland: Macht und Leistung Prozesstheorien (Wie läuft Prozess ab?) Porter/Lawler: Komplexes Prozessmodell
• Bedürfnispyramide von Maslow 5 Selbstverwirklichungsbedürfnisse: interessante Arbeit, Nutzung von Stärken Wertschätzungsbedürfnisse: Aufstieg, leistungsorientierte Entlohnung Soziale Bedürfnisse: Zugehörigkeit, gutes Betriebsklima Sicherheitsbedürfnisse: gesicherter Einkommen, Arbeitsbedingungen Physiologische Bedürfnisse: Essen, Trinken, Wohnen
• Motivatoren und Hygienefaktoren nach nach Herzberg 2x7 Motivatoren Zufriedenheit vs. Nicht-Zufriedenheit) Leistungserfolg, Selbstbestätigung Anerkennung der eigenen Leistung Inhalt der Arbeit selbst Verantwortung Aufstieg, Beförderung Entfaltungsmöglichkeiten Hygienefaktoren Nicht-Unzufriedenheit vs. Unzufriedenheit Führungsstil des Vorgesetzten Beziehungen zu Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen Arbeitsbedingungen Gehalt Status Arbeitsplatzsicherheit
• Weitere Einflussfaktoren auf die Motivation und ihre Resultate 3 Persönlichkeitseigenschaften: Selbstwertschätzung, Selbstwirksamkeit, Selbststeuerung Einfluss des Arbeitsprozesses: Flow-Konzept Konsequenzen und Ergebnisse des Verhaltens: Zufriedenheit, Frustration und ihre Folgen
• Theorie X 3,5 Menschenbild: Arbeit ist Menschen von Natur aus zuwider, versucht sie zu vermeiden Menschen müssen daher durch Zwang, Strafandrohung, Führung und Kontrolle dazu gebracht werden sich für das Unternehmen einzusetzen Mensch lässt sich lenken, scheut Verantwortung, hat wenig Ehrgeiz, will Sicherheit Teufelskreislauf Theorie X, daraus folgt: strenge Vorschriften, Kontrolle, das bewirkt: passives Verhalten, das führt zu: Verantwortungsscheue, Initiativlosigkeit, das bestätigt: Theorie X
• Theorie Y 2x5 Menschenbild Arbeit ist Menschen nicht von Natur aus zuwider Leistungsbereitschaft hängt von Belohnungen ab, nicht Strafandrohung unter richtigen Bedingungen wird Verantwortung aktiv angestrebt Kreativität und Erfindungsgabe sind nicht auf wenige beschränkt sondern bei vielen vorhanden Kreislauf Theorie Y, darauf folgt: Handlungsspielraum, Selbstkontrollen, bewirkt: Engagement für die Arbeit, führt zu: Initiative, Verantwortungsbereitschaft, bestätigt: Theorie Y
• Formen der Integration 4 Instrumentalistisch, über Anreize (-> Austausch) Bürokratisch, über Sozialisationsprozesse Professionalistisch, über berufliche Standards (Problem: Berufsstandards über Organisationsregeln) Organisationspolitisch, über Mitwirkung (-> Akkomodation)
• Motivations-und Anreizsysteme 3 materielle Anreize: leistungsorientierter Lohn, Sozialleistungen nichtmaterielle Anreize: mitarbeiterorientierte Personalführung, Personalentwicklungsmaßnahmen, job enrichment
• Aspekte der Selbstorganisation 4 Ausnutzen von Freiräumen in der formalen Organisation -> Mikro-organisation Übergehen und Abändern formaler Regeln -> informale Organisation Unterschiedliche individuelle Wahrnehmung und Interpretation der formalen Strukturen und Symbole -> Interpretation der Organisationswirklichkeit Überindividuelle Musterentstehung und Evolution -> Eigendynamik des Systems
• Ursachen für Emergenz von Strukturen 3 Etablierte Organisationskultur, Subkulturen, z.B. Professionskulturen, Organisatorische Bedeutung subkultureller Bereiche Einflusschancen von verschiedenen Bereichen oder Gruppen, und deren Partialinteressen etc.
• Beinflussung: Organisation -> Selbstorganisation 5 Kurzfristige Gestaltung, Macher Strategisches Management, langfrsitige Gestaltung Krisenmanagement, turn around Evolutionäres Management, Pflegen Vollzug der Evolution, Surfer
• Grundmuster des ganzheitlichen Problemlösens 5 Probleme nicht objektiv gegeben, verschiedene Blickwinkel beachten Statt Ursache-Wirkung-Ketten Vernetzungen von Faktoren beachten und analysieren Statt Ist-Zustand zeitliche Dynamik der Situation einbeziehen Statt Prognose des richtigen Weges, verschiedene Möglichkeiten simulieren Problemlösungen sind nie endgültig -> Weiterentwicklung
• Merkmale komplexer Handlungssituationen 5 Komplexität: viele, voneinander abhängige Einzelmerkmale mit Bedeutung für eine Problemlösung Vernetztheit: hoher Grad der Verknüpfung der Elemente und ihrer wechselseitigen Beeinflussung sowie Neben-und Fernwirkung von Einflussnahmen Dynamik und Eigendynamik: Zustand ist nicht stabil, sondern in ständiger Veränderung begriffen Intransparenz: Situationen auch bei guter Systemkenntnis oft unklar, nicht alle Bereiche immer direkt zugänglich, nur indirekt zu erfassen etc. Unvollständigkeit: Wissen über Handlungssituationen in der Regel unvollständig, auch durchsetzt mit falschen Annahmen
• Hauptprobleme kausal-linearer Denkmodelle und ihre Konsequenzen 6 Reparaturdienstverhalten Handeln ohne vorherige Situationsanalyse Nichtberücksichtigung von Fern-und Nebenwirkungen Nichtberücksichtigung der Ablaufgestalt von Prozessen Methodismus, Glaube an „bewährte“ Methoden oder Maßnahmen Flucht in Projektemacherei
• Typologie von Ansoff (-> Voraussicht/Aktivität) Kreative Kulturen Antizipative Kulturen Reaktive Kulturen Explorative Kulturen Stabile Kulturen
• Typologie von Deal/Kennedy (-> Risiko/Feedback) Macho-oder Spekulationskulturen (“tough guy”) Verkaufskultur (“work hard –play hard”) Investitionskultur (“bet your company”) Verwaltungskultur (“process”)
• Typologie nach Kets de Vries (-> Pathologie) Paraonoid (Verfolgungswahn) Vermeidend (Unschlüssigkeit, Entscheidungsschwäche) Charismatisch (Großartigkeitswahn) Bürokratisch (Regel-/Kontrollwahn) Politisiert (Konfliktorientierung/Machtkämpfe)
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• Typologie von Handy (-> Organisationsideologie) Machtkultur Aufgabenkultur Rollenkultur Existenzielle bzw. Personenkultur

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