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MFO (Fach) / 1 (Lektion)

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• Führungsmerkmale 6 Einflussausübung Handlung oder Verhalten Machtbeziehung Instrument der Zielerreichung emergentes Phänomen der Interaktion spezifische Rolle
• Unterschiede Management und Führung 2x3 Management gerichtet auf: Unternehmen, Handlungen und Verhalten Einflussnahme durch: Managementsystem als Handlungssystem Beschreibung durch: Managementaufgaben, -funktionen, -formen, -elemente, -rollen Führung gerichtet auf: Mitarbeiter, Verhalten Einflussnahme durch: Führungskraft und strukturelle Mechanismen Beschreibung durch: Führungseigenschaften, -verhalten, -stile, -rollen, -typen
• Merkmale offener Systeme 6 Input, Output, Transformation, Differenzierung, Integration als wichtige Systemfunktionen Differenzierung zwischen Umwelt, relevante Umwelt, Aufgabenumwelt, weitere Umwelt, Umweltsegmente Kreislauf und Feedback Stabilität und Wachstum Erhaltung und Anpassung negative Entropie und Reservenbildung
• Rational-technokratisches Modell 4 UN als rationales Instrument zur Zielerreichung rationale Entscheidungsfindung unter Beachtung der Regeln formale Strukturen Elemente der Organisation beliebig manipulierbar
• Natürlich evolutionäres Modell 4 Zielerreichung nur ein Bedürfnis unter vielen versucht als Institution zu überleben, entwickelt Eigengesetzlichkeiten auch gegen ursprüngliche Ziele informelle Strukturen Strukturen sind Ergebnis kumulativer, ungeplanter Anpassungsprozesse
• Besonderheiten sozialer Systeme 4 bewusste Zwecksetzung stabile Interaktionsbeziehungen Bedeutung von Werten, Sinn, Identität, Kultur, Symbolen Emergenz von Prozessen und Strukturen
• Inhaltliche Dimensionen der Umwelt 5 Dimensionen vs. Institutionen Marktumwelt vs. außermarktliche Umwelt aufgabenspezifische vs. rahmensetzende Bedingungen Aufgabenumwelt vs. globale Umwelt technische Umwelt vs. institutionelle umwelt
• Umweltsegmente wissenschaftlich-technische Situation: Beschaffungsmarkt (Zulieferer) binnen- und außenwirtschaftliche Situation: Arbeitsmarkt (Abwerbung) sozio-kulturelle Situation: Geld-/Kapitalmarkt rechtlich-politische Situation: Absatzmarkt (Mergers, Konkurrenz)
• Formale Dimensionen der Umwelt 3 Umweltkomplexität/-simplizität: Zahl und Verschiedenartigkeit der Elemente, Faktoren und Umweltsegmente Umweltdynamik/-stabilität: Häufigkeit, Ausmaß und Vorhersehbarkeit der Veränderung von Umweltelementen Umweltdruck/-liberalität: Ausmaß des Anpassungsdrucks bzw. Spielraums
• Konzepte zur Erklärung des Zusammenhanges Umwelt -Organisation 6 Klassischer situativer Ansatz: „Prägung der Strukturen und Kulturen durch die Umwelt“ Entscheidungstheoretische Erweiterung: „bewusste Anpassung aufgrund strategischer Entscheidungen“ Evolutionärer Ansatz: „Selektion geeigneter Organisationen/Strukturen durch die Umwelt“ Institutionalismus: „Anpassung durch Nachahmung/Abkopplung/aktive Gestaltung der Regeln“ Politikansätze/Korporatismus: „Wahl/Wechsel oder Gestaltung der Umwelt“ Evolutionäre, konstruktivistische Systemtheorie: Erfahrungsgesteuerter Prozess der Komplexitätsreduktion und Umweltbearbeitung
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• Paläste und Zelte 2x3 stabile Umwelt stabile Organisationsstruktur -> Paläste erhaltendes Lernen instabile Umwelt mobile, flexible Strukturen -> Zelte innovatives Lernen
• Zwang, Nachahmung und professionelle Gestaltung 1,4,1 - Anpassung der Organisationsstrukturen und Prozesse an institutionalisierte Muster „guter Praxis“ durch: gesetzlichen Zwang, Machteinsatz übergeordneter Organisationen freiwillige Übernahme „erfolgreicher“ Praktiken Einstellung professioneller Gestalter etc. - Formelle Anpassung und Abkopplung tatsächlicher Strukturen, aktiver Einfluss auf Regeln
• Zielfunktionen 5 Grundlage der Strukturierung Rechtfertigung von Handlungen gegenüber Dritten Organisationsmitglieder und Nichtmitglieder über den Zweck der Organisation informieren Handlungsanleitung und Motivation Maßstab der Leistungsbeurteilung
• Ziele von Organisationen aus systemtheoretischer Sicht 4 Erhöhung der Produktivität, d.h. möglichst günstiges Verhältnis von Input und Output Verbesserung der Flexibilität, d.h. rasches Anpassen an neue Situationen Integration, d.h. Zusammenfassen der Teile zu handlungsfähigem Ganzen Mitarbeiterziele, d.h. Befriedigung individueller und sozialer Bedürfnisse der tätigen Individuen
• Ziele als nachträgliche Legitimation des Handelns 5 Organisationen als Handlungsgeneratoren Vollzug „vorgegebener“ Handlungen selbstverständlich, unhinterfragt Ziele dienen der Legitimation des Handelns entstehen im Prozess des Handelns, oft nachträglich zwei Handlungsmodi: „Action generating mode“ vs. „Innovation mode“, nach Etablierung der Organisation dominiert „action generating mode“

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