Kapitel 3 - 3.3 Aufgaben- und Arbeitsteilung

Question 1

3.3.1 Aufgabensynthese Analyse-Synthese-Konzept (Organigramm)

Accepted Answer

Siehe Seite 29. Organigramm

Question 2

3.3.1 Aufgabensynthese Aufgabensynthese

Accepted Answer

Grundlage: Aufgabenanalyse (Teilaufgaben) Ziel:Zusammenfassung der Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen→ Bildung von Organisationseinheiten Personenbezogen: Stellenbildung Gruppenbezogen: Abteilungsbildung Zusätzlichen Kriterien für Zusammenfassung: Aufgabenträger (aktuelle und potenzielle Verfügbarkeit) Sachmittel (Arbeitsmittel, Rohstoffe) Raum und Zeit (an einem Ort erforderlich, aufeinander folgend)

Question 3

3.3.1 Aufgabensynthese Aufgabenanalyse und -synthese im Überblick (Organigramm)

Accepted Answer

Folge der Aufgabenanalyse = Aufgabengliederung Folge der Aufgabensynthese = Aufbauorganisation Siehe Seite 31. Organigramm

Question 4

3.3.1 Aufgabensynthese Analyse-Synthese-Konzept (Organigramm)

Accepted Answer

Siehe Seite 32. Organigramm

Question 5

3.3.1 Aufgabensynthese Stellen Definition (Mindmap Abbildung)

Accepted Answer

Definition: Kleinste aufbauorganisatorische Einheit mit einer dauerhaften Aufgabenzuordnung auf Personen Nicht jeder Stelle muss ein Arbeitsplatz zugewiesen sein(z. B. Desk-Sharing, Telearbeit, Außendienst) 5 Merkmale:AufgabenbereichDauerhaftigkeitVerantwortungsbereichKompetenzfestlegungStelleninhaber→ 5 Punkte führen alle zur Stelle Siehe Seite 33 Mindmap

Question 6

3.3.1 Aufgabensynthese Merkmale von Stellen

Accepted Answer

dauerhafte Aufgabenbündelung dauerhafte Übertragung von Teilaufgaben Abgrenzung der Zuständigkeiten von anderen Aufgabenbündelung Aufgabenbereichen Versachlichter Personenbezug Umfang und Anspruchsniveau (quantitatives + qualitatives Leistungsvermögen) bezogen auf eine fiktive Person mit Normaleignung und -leistung Kompetenzen formale Rechte und Befugnisse Verantwortung Pflicht dieser (fiktiven) Person für Folgen ihrer Entscheidungen und Handlungen einzustehen Handlungsverantwortung / Ergebnisverantwortung / Führungsverantwortung

Question 7

3.3.1 Aufgabensynthese Organisatorische Kongruenzprinzip

Accepted Answer

Leitsatz bei der Stellendefinition (langfristig) oder der Delegation (kurzfristig) Delegationselemente „Aufgabe“, „Kompetenz“ und „Verantwortung“ sind eineuntrennbare Einheit und müssen aufeinander abgestimmt werden bei Abweichungen (z.B.) „Frühstücksdirektor“ Aufgaben ohne Verantwortung und Kompetenzen. „Sündenbock“ Verantwortung ohne Aufgaben und Kompetenzen. „Amtsanmaßung“ Kompetenzausübung außerhalb des eigenen Aufgabengebietes typische Praxisbeispiele: Eine Einkaufsmitarbeiterin hat nur sehr eingeschränkte Entscheidungskompetenzen. Dies führt zu Verzögerungen bei Preisverhandlungen, da in jedem Fall Rücksprache mit dem Einkaufsleiter zu nehmen ist. → „Kamineffekt“ Eine Pflegekraft wird zur Verantwortung gezogen, falsche Medikamente verabreicht zu haben, obwohl die Medikamentenzusammenstellung gar nicht zu ihrem Aufgabenbereich gehört. Ein Verkäufer akquiriert einen Kunden in einem ihm nicht zugewiesenen Vertriebsgebiet mit der Begründung, dass die Firmenzentrale in seinem Vertriebsgebiet liegt.

Question 8

3.3.1 Aufgabensynthese Kompetenzarten

Accepted Answer

Kompetenzen des Stelleninhabers Umsetzungskompetenzen- Ausführungskompetenz - Verfügungskompetenz- Antragskompetenz- Entscheidungskompetenz- VertretungskompetenzLeitungskompetenzen- Fremdentscheidungskompetenzen- Weisungskompetenz- Richtlinienkompetenz- Kontrollkompetenz

Question 9

3.3.1 Aufgabensynthese Stellenarten (Tabelle)

Accepted Answer

Siehe Seite 37 ausführliche Tabelle

Question 10

3.3.1 Aufgabensynthese Analyse-Synthese-Konzept (Organigramm)

Accepted Answer

Siehe Seite 38 Organigramm

Question 11

3.3.1 Aufgabensynthese Abteilungen Definition

Accepted Answer

Definition: Eine Abteilung ist ein dauerhafter Zusammenschluss von Organisationseinheiten, der einer Leitungsstelle untergeordnet wird. Stellenzusammenfassung: primäre Abteilung Abteilungszusammenfassung: sekundäre Abteilung Formale Kommunikation horizontal und vertikal definiert Organisationsprinzipien:Homogenitäts- und Beherrschbarkeitsprinzip Homogenität: Zusammenfassung nach Objekt- oder Verrichtungsprinzipien(= Gleichartigkeit) Beherrschbarkeit: Abteilungsgröße und Zusammensetzung erlaubt Steuerungdurch Leistung (= Steuerbarkeit)

Question 12

3.3.1 Aufgabensynthese Abteilungsbildung (Organigramm)

Accepted Answer

Delegationsmodell (Tp-down-Approach) und Kombinationsmodell (Botton-up-Approach) Siehe Seite 40. Organigramm

Question 13

3.3.1 Aufgabensynthese Analyse-Synthese-Konzept (Organigramm)

Accepted Answer

Siehe Seite 41. Organigramm

Question 14

3.3.1 Aufgabensynthese hierarchische Abteilungsbildung (Organigramm)

Accepted Answer

Siehe Seite 42. Organigramm

Question 15

3.3.1 Aufgabensynthese Organisationsprinzipien (Mehrere Organigramme)

Accepted Answer

Siehe Seite 43. Abteilungsbildung nach Verrichtungen, Objekten, Kundengruppen und Regionen

Question 16

3.3.1 Aufgabensynthese Fallbeispiel: unterschiedliche Abteilungsbildung in einem Verlag (Mehrere Organigramme)

Accepted Answer

Siehe Seite 44. OrganigrammGliederung nach Produkten, Märkten und Kunden

Question 17

3.3.1 Aufgabensynthese Konfigurationsmaße

Accepted Answer

Maßzahlen zur Bestimmung ... ... der Anzahl der untergeordneten Personen (Leitungsspanne) ... der Anzahl der Leitungsebenen (Leitungstiefe) ... des Verhältnisses von Leitungs- und Ausführungsstellen (Leitungsintensität) Erwünschter Zweck: Vergleiche ermöglichen (organisations- und branchenintern) Optimalgrößen und Maximalgrößen bestimmen

Question 18

3.3.1 Aufgabensynthese Leitungsspanne Definition

Accepted Answer

Definition: Die Leitungsspanne (span of control) gibt die Anzahl der einer Leitungsstelle direkt untergeordneten Personen an.Haupteinflussgrößen: quantitative und qualitative Leitungskapazität Leitungsbedarf Determinanten der Haupteinflussgrößen Aufgabenmerkmale, Qualifikation, Führungskonzept Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) Folgen: Nicht für jede Hierarchiestufe gleich Nicht für jede Aufgabenstellung gleich

Question 19

3.3.1 Aufgabensynthese Leitungstiefe und -intensität Definitionen

Accepted Answer

LeitungstiefeDefinition: Die Leitungstiefe (auch vertikale Spanne) ist die Anzahl der hierarchischen Leitungsebenen einer Organisation.LeitungsintensitätDefinition : Die Leitungsintensität entspricht dem Verhältnis von Leitungsstellen zu Ausführungsstellen. Annahme: strenges Einliniensystem Charakterisiert nicht nur die äußere Form des Stellengefüges, sondern auch Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit des Leitungssystems

Question 20

3.3.1 Aufgabensynthese Konfigurationsmaße (Abbildungen)

Accepted Answer

Zusammenhang zwischen Leitungsspanne und LeitungstiefeGeringe Leitungsspanne und große LeitungsspanneSiehe seite 48. Abbildungen von Organigrammen

Question 21

3.3.1 Aufgabensynthese Übung: Konfigurationsmaße

Accepted Answer

Steile Konfiguration und Flache KonfigurationLeitungsspanne:Leitungstiefe:Leitungsstellen:Ausführungsstellen:Leitungsintensität:

Question 22

3.3.1 Aufgabensynthese Leitungsbeziehung 1/2 (Abbildungen)

Accepted Answer

Siehe Seite 50. Abbildungen

Question 23

3.3.1 Aufgabensynthese Leitungsbeziehungen 2/2 (Abbildungen)

Accepted Answer

Siehe Seite 51. Abbildungen

Question 24

3.3.2. Arbeitssynthese Analyse-Synthese-Konzept Organigramm

Accepted Answer

Siehe Seite 52. Organigramm

Question 25

3.3.2 Arbeitssynthese Arbeitssynthese = Prozessgestaltung Definition

Accepted Answer

Arbeitssynthese: Gestaltung der Arbeitsprozesse (Aufgabenerfüllung) Definition:Ein Prozess beschreibt eine Leistungserstellung oder Objektveränderungdurch eine Kette logisch zusammenhängender Aktivitäten Zeitlich limitierte, einmalige Abwicklung der Prozessaktivitäten: Auftrag Mit menschlicher Arbeit zu gestaltende Systeme: Arbeitssysteme Betriebliche Leistungseinheit, die eine Person (auch mehrere), die zur Arbeitsausführung eingesetzten Betriebsmittel, Materialien und Informationen sowie die dabei bestehenden Bedingungen umfasst. Siehe Abbildung Seite 53.

Question 26

3.3.2 Arbeitssynthese Der Prozess

Accepted Answer

Das „Prozesshaus“ Säulenaufbau:Managementprozesse (Dach) → wirken auf Geschäftsprozesse einSupportprozesse (Fundament) → wirken auf Geschäftsprozesse ein

Question 27

3.3.2 Arbeitssynthese Der Prozess Merkmale und Kette (Abbildungen)

Accepted Answer

Prozessmerkmale und ProzessketteSiehe Seite 55. Abbildungen

Question 28

3.3.2 Arbeitssynthese Fallbeispiel: Prozess der Auftragsabwicklung (Tabelle)

Accepted Answer

Siehe Seite 56. umfangreiche Tabelle

Question 29

3.3.2 Arbeitssynthese 3 Merkmale der Arbeitssynthese

Accepted Answer

Personale Synthese1. Stufe: Zusammenfassung Elementararbeiten zu Arbeitsgängen für eine Person2. Stufe: Bestimmung der optimalen Arbeitsmenge Funktion eines Aufgabenträgers besteht aus den zu seiner Stelle gehörenden ArbeitsgängenTemporale SyntheseBestimmung der optimalen Durchlaufzeit in Abhängigkeit von der Leistung der involvierten Mitarbeiter/innenErstellung von ArbeitsgangfolgenZiel: Minimierung organisatorischer LagerbeständeLokale SyntheseRäumliche Verteilung:Minimierung von Lauf-/Transportwegen (Bsp. Desk-Sharing)Quantitative und qualitative Sachmittelausstattung:Gewährleistung des definierten Leistungspotentials Berücksichtigung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse ( Ergonomie etc.)

Question 30

3.3.2 Arbeitssynthese Reflexion: Aufbau- und Ablauforganisation

Accepted Answer

Aufbauorganisation Formaler, struktureller Aufbau von Organisationen mit einzelnen Stellen als kleinster Einheit Gruppen, Abteilungen als größeren Einheiten der Zu- und Unterordnung der unterschiedlichen Einheiten Ergebnis der Aufgabenanalyse und -synthese Ablauforganisation Gesamtheit und Zusammenspiel der Arbeitsschritte (Prozesse), die zur Erfüllung der Organisationsziele erforderlich sind Ergebnis der Arbeitsanalyse und -synthese

Question 31

3.3.2 Arbeitssynthese Geschäftsprozesse über Funktionsbereiche hinweg (Organigramm)

Accepted Answer

Siehe Abbildung Seite 59.

Question 32

3.3.2 Arbeitssynthese „operative Inseln“

Accepted Answer

„operative Inseln“ als Folge der traditionellen Organisationslehre Die funktionale, traditionelle Organisationslehre (z.B. Kosiol, Grochla) ist auf die Aufbau-Organisation fokussiert. die Primärorganisation (Aufbau-Organisation) berücksichtigt weder funktions- nochhierarchieübergreifende Formen der Zusammenarbeit Die traditionelle Organisationslehre behilft sich mit Sekundärorganisation⇒ Prozessorganisation als eine besondere Form der Sekundärorganisation (s. Kap. 3.4) Siehe Abbildung Seite 60.

Question 33

3.3.2 Arbeitssynthese Sekundärorganisation (Abbildung)

Accepted Answer

Lösung von Problemen der klassischen Aufbau-/Ablauf-OrganisationSiehe Seite 61. Abbildung

Human Resources - Organizational Behavior (Fach) / Kapitel 3 - 3.3 Aufgaben- und Arbeitsteilung (Lektion)