Strategische Koordinationsinstrumente und -konzepte für internationele Unternehm (Fach) / Kapitel 2 (Lektion)

Diese Lektion wurde von ManutheKing1991 erstellt.

Lektion lernen

Diese Lektion ist leider nicht zum lernen freigegeben.

zurück  |  weiter 1 / 1

• Folie 22 Koordinationsbedarfsreduzierende Instrumente lassen sich im Wesentlichen unterscheiden in: ? Outsourcing Organizational Slack Flexibilisierung von Ressourcen
• Folie 23 Outsourcing: Motive (nicht durchgehend mit spezifischem Internationalisierungsbezug) ? (Künstlicher Begriff aus „outside resource using“ + Gezielte Auslagerung von Unternehmensleistungen an Fremdunternehmen) Kostenreduktion (Größenvorteile beim Subunternehmen  + Tarifflucht) Ertragssteigerung (Verbesserung der Leistungsqualität) Risikoreduktion Zugang zu spezialisierten Ressourcen Verringerung des Koordinationsbedarfs/-aufwands
• Folie 24: Outsourcing Verringerung des Koordinationsbedarfs/-aufwands durch ? Reduzierung der in die eigene Verantwortlichkeit fallenden Leistungserstellungsprozesse, womit eine Verringerung der Zahl der koordinationsrelevanten Transaktionspartner und der Schnittstellen einhergeht Prägnante Beispiele: Systemlieferanten für Automobilhersteller
• Folie 25 Organizational Slack – Definition ? Die Summe aller Ressourcenzuweisungen, die über das zur eigentlichen Leistungserstellung notwendige Maß hinausgeht, wird als „Organizational Slack“ bezeichnet Geht im Kerngedanken zurück auf March & Simon (1958)
• Folie 26 Organizational Slack Eng verwandt mit dem Konzept der Redundanz, welches der Informationstheorie entstammt Redundante Elemente, die wenig oder keine Information tragen, sind nach dem Konzept nicht überflüssig, da es zu ihrer wichtigsten Aufgabe wird, den Kommunikationsfluss zu gewährleisten und gegen Störungen abzusichern Demnach verbessert das Vorhandensein „überflüssiger“ Ressourcen den Kommunikationsfluss Somit kann es trotz auftretender zusätzlicher Kosten sinnvoll sein, Ressourcen in gewissem Maße vorzuhalten -> Problem: Kosten-Nutzen-Kalkül
• Folie 27 Organizational Slack – Charakteristika Organizational Slack kann grundsätzlich in zwei Formen in einem Unternehmen vorliegen, als: ? Bis dato gänzlich ungenutzte Ressource Überkapazität bereits verwendeter Ressourcen
• Folie 28 Organizational Slack – Wirkung ? Die Reduzierung des Koordinationsbedarfes erfolgt durch eine de-facto Verringerung der Störanfälligkeit organisatorischer Einheiten Deutliche Reduktion notwendiger Ad-hoc-Koordination Gewährleistung der betrieblichen Abläufe beim Eintritt unvorhergesehener Ereignisse Beispiel: Copilot im Flugzeug
• Folie 31 Organizational Slack – Konsequenzen von Mangel oder Überschuss ? Folgen des Fehlens von Organizational Slack: Mangelnde Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen Folgen eines zu hohen Bestands an Organizational Slack: Förderung der organisationalen Trägheit, die sich in der Regel in Form defizitärer Veränderungsfähigkeit niederschlagen kann
• Folie 31 Organizational Slack – Problem der Bestimmung des Optimums an Organizational Slack ? Ein generelles Optimum an Organizational Slack ist nicht bestimmbar, vielmehr ist das optimale Ausmaß an Organizational Slack von situativen Gegebenheiten abhängig und damit unternehmensspezifisch
• Folie 33 Flexibilisierung von Ressourcen: Strategien der operationalen Flexibilität ? Arbitrage-Strategien: Faktormarktarbitrage Steuerarbitrage Finanz- und Kapitalmarktarbitrage Informationsarbitrage Leverage-Strategien: Internationale Quersubventionierung Internationale Preisdifferenzierung Internationale Machtausübung
• Anzeige
• Folie 34 Flexibilisierung von Ressourcen – Arbitrage-Strategien ? Es wird versucht, Unterschiede zwischen Märkten auszunutzen, die im Gegensatz zur theoretischen Idealannahme vollkommener Märkte in der Praxis sehr wohl bestehen Ziel ist es, Nutzen aus den Unterschieden zwischen vergleichbaren betriebswirtschaftlich relevanten Sachverhalten auf verschiedenen Märkten zu ziehen Beispiele: Faktormarktarbitrage  +  Steuerarbitrage  +  Finanz- und Kapitalmarktarbitrage  +  Informationsarbitrage
• Folie 35 Flexibilisierung von Ressourcen – Leverage-Strategien ? Bei bestimmten Gelegenheiten können sich Internationale Unternehmen zunutze machen, dass sie „am längeren Hebel“ sitzen, weil sie i. d. R. über größere Markt und Verhandlungsmacht als rein nationale Unternehmen verfügen Unterformen: Internationale Quersubventionierung  +  Internationale Preisdifferenzierung  +  Internationale Machtausübung
• Folie 36 Bewertung koordinationsbedarfsreduzierender Instrumente ? [ Outsourcing ] Outsourcing ist im Kern keine koordinationsbedarfsreduzierende Maßnahme, da allein die zu koordinierende Einheit verkleinert wird Durch das Entstehen neuer Schnittstellen und (Inter-)Dependenzen zwischen outsourcendem Unternehmen und Subunternehmen tritt neuer Koordinationsbedarf auf Abzuwägen ist, ob der nicht mehr in den eigenen Verantwortungsbereich fallende Koordinationsbedarf den neu entstandenen überwiegt bzw. ob ein Defizit ggf. durch weitere Vorteile des Outsourcing überkompensiert werden kann
• Folie 36 Bewertung koordinationsbedarfsreduzierender Instrumente ? [ Organizational Slack + Flexibilisierung von Ressourcen ] Organizational Slack sowie Flexibilisierung von Ressourcen sind in ihren Wirkungen nicht eindeutig; annahmegemäß stehen verbesserten Improvisations- und Dispositionsfähigkeiten der Organisation gestiegene Kosten durch eine ineffiziente Nutzung von Ressourcen gegenüber
• Folie 37 Überblick über die Instrumente zur Deckung des Koordinationsbedarfs Koordinationsbedarfsdeckende Instrumente ? Strukturelle Koordinationsinstrumente Technokratische Koordinationsinstrumente Personenorientierte Koordinationsinstrumente
• Folie 37 Überblick über die Instrumente zur Deckung des Koordinationsbedarfs Strukturelle Koordinationsinstrumente ? Grundtypen von Organisationsstrukturformen Ergänzende (Misch-)Formen von Organisationsstrukturen [Abteilungen + Stäbe, Zentralabteilungen und Zentralbereiche]
• Folie 37 Überblick über die Instrumente zur Deckung des Koordinationsbedarfs Technokratische Koordinationsinstrumente ? Prozessorientierte Standardisierung Inhaltliche Standardisierung  [Bspw. durch Programme + Pläne + Budgets + Bereichssysteme + Transferpreise]
• Folie 37 Überblick über die Instrumente zur Deckung des Koordinationsbedarfs Personenorientierte Koordinationsinstrumente ? Persönliche Weisungen Besuchsverkehr Transfer von Führungskräften Indirekte Koordination
• Folie 38 Strukturelle Koordinationsinstrumente ? Bilden das aufbauorganisatorische Grundgerüst des Unternehmens und definieren, wer welche Aufgaben durchzuführen hat und dabei mit wem zu kommunizieren hat bzw. kommunizieren darf [Strukturelle Koordinationsinstrumente]
• Folie 38 Strukturelle Koordination ? Einbindung des internationalen Geschäfts in die formale Organisationsstruktur
• Folie 39 Grundformen internationaler Organisationsstrukturen: Unspezifische Strukturen und Spezifische Strukturen ? Unspezifische Strukturen: (direct reporting + Koppelung an den Absatzbereich + Koppelung an den Beschaffungsbereich + Steuerung über den Finanz- oder Controllingbereich + Einrichtung von Stabsstellen) Spezifische Strukturen: Differenzierte Strukturen und Integrierte Strukturen Differenzierte Strukturen: (Exportreferent + Exportabteilung + Internationale Division + Internationale Holding) Integrierte Strukturen: (•Eindimensional - Funktionalstruktur - Produkt-, kunden-, regionenorientierte Struktur ODER •Mehrdimensional - Matrixstruktur - Tensorstruktur)
• Folie 40: Unspezifische Strukturen: Ausgangssituation ? Auslandsengagement hat vergleichsweise geringe Bedeutung, da Auslandsaktivitäten wie Exporte, Fertigungen von Komponenten im Ausland, Lizenzvergaben etc. eher zufällig bzw. sporadisch aufgenommen werde und es sich noch eher um kleine Unternehmen handelt Es kommt zu keiner nennenswerten Veränderung der Organisationsstruktur des Gesamtunternehmens. Selbst bei der Gründung einer ersten ausländischen Tochtergesellschaft (aTG) schlägt sich dies oftmals nicht oder nur unwesentlich in der Organisationsstruktur nieder In diesen Fällen erhält der Geschäftsführer der aTG meist einen relativ großen Entscheidungsspielraum – er berichtet direkt an die Unternehmensleitung Diese Form der organisatorischen Eingliederung wird als „direct reporting structure“ oder auch „mother-daughter-structure“ bezeichnet
• Folie 43 Unspezifische Strukturen: Potentielle Vorteile ? Vermeidung einer kostspieligen Anpassung der Organisationsstruktur Durch hohe Autonomie der Geschäftsführer der (wenigen) aTGs schnelle Anpassung an lokale Gegebenheiten und Umweltveränderungen Direkte Kommunikation zwischen Mutter- und ausländischer Tochtergesellschaft erleichtert Wissenstransfer
• Folie 44 Unspezifische Strukturen: Potentielle Nachteile ? Verstärkte direkte Berichtstätigkeit kann zu Überlastung der obersten Unternehmensleitung führen Geschäftsleitung im Inland benötigt Kenntnisse über jeweilige Auslandsmärkte, um sinnvolle Weisungen zu geben Beziehung zu einzelnen aTG stark von persönlichen Präferenzen der obersten Unternehmensleitung abhängig Ungleiche Behandlung der einzelnen aTG durch die oberste Unternehmens-leitung führt häufig zu Rivalitäten zwischen den ausländischen Einheiten
• Folie 45 Spezifische Strukturen: Ausgangssituation ? Exporte, Fertigungen von Komponenten im Ausland etc. erfolgen auf regelmäßiger, strategisch bedeutsamer Basis Auslandsengagement hat zunehmend höhere Bedeutung Es kommt zu einer gezielten Implementierung des Auslandsgeschäfts in die Organisationsstruktur des Gesamtunternehmens Spezifische Strukturen können unterteilt werden in: •Differenzierte Strukturen und •Integrierte Strukturen
• Folie 46 Differenzierte Strukturen ? Geeignet für internationale Unternehmen mit einem geringen Auslandsengagement und mit einem standardisierten und homogenen Produktprogramm Organisationseinheiten sind entweder für das nationale oder für das internationale Geschäft verantwortlich In Abhängigkeit von Kontinuität und Umfang des Exports kommt es anfänglich zu einer Mitbetreuung durch die Geschäftsleitung, später zu einer eigenständigen Berücksichtigung des internationalen Aspekts
• Folie 47 48 Differenzierte Strukturen – Exportreferent Exportreferenten… ? werden eingesetzt, wenn die Internationalisierungsform des Exports gewählt wird. können entweder der Geschäftsleitung direkt oder der Marketingabteilung zugeordnet werden. sind nur für eine bestimmte Anzahl von belieferten Märkten und bestimmter technischer Komplexität einsetzbar. übernehmen intern primär koordinative Aufgaben. Es gilt, die Belange des Export-geschäfts •mit der Beschaffung, •mit der technischen Entwicklung, •mit dem Marketing sowie •mit dem Finanzwesen abzustimmen. sind extern verantwortlich für •die Informationsbeschaffung bzw. -versorgung in Bezug auf Spediteure, •die Klärung von Finanzierungs- und Versicherungsfragen oder •die Vorbereitungen zum Aufbau eines internationalen Vertriebsnetzes.
• Folie 50 Differenzierte Strukturen – Exportabteilung ? Entsteht, wenn Exporte eine signifikante Größe erreichen Indirekter Export geht meist voraus Größere Kontrollmöglichkeit des Exportgeschäfts Internationaler Vertrieb sämtlicher Produkte Aufnahme von Vertrieb und Produktion im Ausland führen über eine Exportabteilung zu einer Weiterentwicklung der differenzierten Struktur hin zu einer internationalen Division
• Folie 52 Differenzierte Strukturen – Internationale Division ? Häufig aus einer Exportabteilung hervorgegangene, in die Zentrale integrierte Funktionseinheit Rechtlich nicht selbstständig Internationaler Vertrieb aller Produkte und „Betreuung“ aller aTGs
• Folie 54 Differenzierte Strukturen – Holding-Konzepte ? Zusammenfassung der internationalen Aktivität in einer rechtlich selbstständigen Gesellschaft Wichtige betriebliche Funktionen, wie z. B. Marktbearbeitung, werden ausschließlich durch die Beteiligungsunternehmen wahrgenommen Große Typenvielfalt der Holding-Konzepte von der reinen Finanzholding (geringer Einfluss auf die Beteiligungsgesellschaften, da hier die finanzielle Kontrolle und Koordination im Vordergrund steht) bis zur Management-Holding (hoher Einfluss aufgrund von strategischen Entscheidungen über geschäftspolitische Grundsätze)
• Anzeige
• Folie 54 Gründe für die Bevorzugung von Holding-Konzepten ? Finanzierung Begrenzung haftungsrechtlicher Risiken Nutzung von Steuervorteilen (je nach Sitz der Gesellschaft)
• Folie 56 Potentielle Vorteile differenzierter Strukturen ? Vorteile durch zusammengefasstes internationales Wissen und Erfahrung im internationalen Geschäft, welches innerhalb der Aufbauphase einer Internationalisierung an Bedeutung erlangt Separierung des internationalen Geschäfts erlaubt Konzentration auf die internationale Geschäftstätigkeit Spezialisierung ermöglicht eine Verkürzung der Kommunikation Eigenständige Einheiten verringern die Gefahr von Machtverlust, Kompetenzverlust und Schwellenängsten, die bei beginnender Internationalisierung bei den für das nationale Geschäft zuständigen Einheiten entstehen können
• Folie 57 Potentielle Nachteile differenzierter Strukturen ? Koordinationsprobleme können aufgrund materieller Interdependenzen zwischen rein national tätigen Einheiten und der internationalen Abteilung auftreten Gefahr divergierender Zielsetzungen Gefahr von Isolierungstendenzen der verselbstständigten Einheiten Gering ausgeprägte Neigung zur Nutzung von Synergieeffekten
• Folie 58 Integrierte Strukturen – Generelle Charakteristika ? Gliederungsprinzipien sind nach den Anforderungen des Marktes ausgerichtet Bei der Integration werden Einheiten gebildet, deren Leiter sowohl für das Inlands- als auch für das Auslandsgeschäft zuständig sind Integrierte Strukturen überwinden den Gegensatz zwischen inländischem und ausländischem Geschäft und repräsentieren ein globales Unternehmenskonzept
• Folie 59 Integrierte Strukturen – Idealtypen der integrierten Struktur ? Eindimensionale Strukturen: Verrichtungsorientierte Struktur (auch: Funktionalstruktur) + Objektorientierte Struktur (auch: Spartenstruktur oder divisionale Struktur) + Produktorientierte Struktur (auch: Geschäftsbereichstruktur) + Kundenorientierte Struktur (auch: Key-Account-Struktur) + Regionenorientierte Struktur (auch: Länderorientierte Struktur) Mehrdimensionale Strukturen: Matrixstruktur + Tensorstruktur
• Folie 60 Integrierte Strukturen – Integrierte Funktionalstruktur: Wesen der integrierten Funktionalstruktur ? Auslandsaktivitäten werden in die entsprechenden funktionalen Bereiche organisatorisch einbezogen Diese sind weltweit für die Betreuung des jeweiligen Geschäfts verantwortlich
• Folie 60 Integrierte Strukturen – Integrierte Funktionalstruktur: Anwendungscharakteristika ? Bevorzugt in Unternehmen mit noch relativ geringem internationalem Engagement bei homogenem Produktprogramm Unternehmen befindet sich nach der Internationalisierung in einer Stabilisierungsphase und in einem wettbewerblich stabilen Umfeld

zurück  |  weiter 1 / 1