Consulting (Fach) / Consulting (Lektion)

Consulting und Strategisches Management

Diese Lektion wurde von CarstenKoe erstellt.

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• Dynamische Produktdifferenzierungsstrategie Der Grundgedanke dieser Strategie ist es,durch Aufbau eines optimalen Erzeugniswechselpotentiales wechselndeBedürfnisse der Kunden erfüllen zu können. Der Erzeugniswechsel muss kostengünstig, schnell undqualitätsgerecht durchgeführt werden. Flexibilität ist der zentrale strategische Erfolgsfaktor. Zielsetzung ist es, Produkte gleichzeitig zu "relativ niedrigenKosten und mit einer hohen Differenzierung zu produzieren“.
• Blue Ocean vs. Red Ocean Red Ocean Strategy Compete in existing market space Beat the competition Exploit existing demand Make the value/cost trade-off Align the whole system of a company‘sactivities with its strategic choice ofdifferentiation or low cost Blue Ocean Strategy Create uncontested market space Make the competition irrelevant Create and capture new demand Break the value/cost trade-off Align the whole system of a company‘sactivities in pursuit of differentiationand low cost
• Characteristics of Blue Ocean Strategies  New ‘unknown market space’; Represent all the industries not in existence today; Create uncontested market space and make the competition irrelevant; Create and capture untapped demand; Break the value-cost trade-off; Align the whole system of a firm’s activities in pursuit of differentiation and low cost; Participate in shaping external trends over time; Overcome key organization hurdles; Create considerable economic and cognitive barriers to imitation; A consistent pattern over time; Based on the ‘reconstructionist view’; Build brand equity; Often created by incumbents; Not about technology innovation
• Entwicklung Gesamtunternehmensstrategie Auf der Unternehmensgesamtebene sind zwei Aufgabenbereiche zu betrachten: Das strukturelle Management des Unternehmensportfolios, d.h. bspw.der Aufbau neuer und das Abstoßen unrentabler Geschäftsbereiche. Das synergieorientierte Management der bestehenden Geschäftsbereiche,d.h. die Formulierung einer koordinierten horizontalen Strategie.
• Wertbeitrag durch „Parenting“ 434+435
• Unterschiedliche Tyen der Diversifikation Single Business Dominant Business Related-Constrained Related-Linked UnrelatedDiversification
• Abstimmung der verfügbaren Mittel 440+441
• Grundgedanken des Portfolioansatzes: Die Analyseobjekte eines Unternehmens (z.B. strategische Geschäftsfelder, Produkte) stehenunterschiedlichen Markt- und Umweltentwicklungen gegenüber und nehmen aufgrundspezifischer Situationen (finanzielle und materielle Ressourcen, Know-how, bisherigeEntwicklungen etc.) bestimmte Positionen zum Wettbewerb ein. zweidimensionalen Matrixdarstellungen1. Dimension: Umweltfaktoren (Marktdimensionen)2. Dimension: Unternehmensfaktoren (Unternehmensdimensionen) Die Matrix selbst wird in Felder eingeteilt, für die dann so genannte Standardstrategien(Normstrategien) empfohlen werden. So können für die einzelnen Analyseobjekte spezifischeHandlungsoptionen abgeleitet werden, wie bspw. der Ausbau des Vorsprungs eines Geschäftsfeldsdurch zusätzliche Investition, oder aber der Ausstieg bzw. die Desinvestition. Dem Ist-Portfolio kann ein Soll-Portfolio gegenübergestellt, dass die gewünschte Positionierung desTop-Managements wiederspiegelt.
• Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio Grundgedanke: Unternehmen als Portfolio unterschiedlicher Geschäftsfelder / strategischerGeschäftseinheiten mit eigenständigen Kontrollvariablen, z.B. Gewinn, Kosten, Marktanteil(analog zum Investitionsportfolio zur Risikostreuung in der Finanztheorie) Methodische Grundlagen:• Marktwachstum als Indikator für Marktattraktivität– Betrachtung der Marktpotentiale (Branchenlebenszyklus)– Abgrenzung von langsamen und hohem Wachstum• relativer Marktanteil als Indikator für Wettbewerbsstärke– Marktanteil in Relation zum Anteil des stärksten Wettbewerbers (rel. Anteil von 2: Anteildoppelt so hoch wie stärkster Wettbewerber)– halblogarithmische Skala, da Gewichtung von Erfahrungs(kurven)werten bei Erhöhungdes Outputs• Umsatz als Indikator des Leistungsbeitrags– suboptimaler Indikator – jedoch sind Rentabilitätsvergleiche oft schwer durchführbar
• Bestimmung des Marktwachstums 452
• Kritikpunkte BCG-Portfolio • Normstrategien erlauben keine differenzierte Ausgestaltung: die Handlungsempfehlungensind weitgehend unspezifisch• Marktanteil und Marktwachstum erklären empirisch (laut PIMS) nur 10% der Cash-Flowvarianz (weitere Variablen sind zu berücksichtigen)• Produktions- und absatzwirtschaftliche Interdependenzen zwischen StrategischenGeschäftseinheiten nicht berücksichtigt• Extrapolation von gegenwärtigen Verhältnissen in die Zukunft (Diskontinuitäten sindin die Überlegung einzubeziehen)• Definition des relevanten Marktes ist wichtig zur angemessenen Einordnung dereigenen Wettbewerbsposition: Ist der relevante Markt zu eng gefasst, erscheint dieWettbewerbsposition zu vorteilhaft, ist der relevante M Portfolio-Logik basiert auf dem Branchenlebenszyklus- und dem Erfahrungskurven-Konzept, u.a.:• Attraktivität von Wachstumsmärkten basiert auf Annahme, dass Wettbewerber aufWachstumsmärkten weniger aggressiv agieren• Eine Erhöhung der Investition führt nicht immer zu einer Erhöhung des Marktanteils,es kommt auf die sinnvolle Verwendung an (notwendige, aber nicht hinreichendeBedingung)• Marktanteil ist nicht immer das angemessene Kriterium zur Bemessung desWettbewerbsvorteils. Umsatz und relativer Marktanteil sind nicht immer ein Hinweisauf Wettbewerbsstärke• Der relative Markanteil ist als Indikator für die Wettbewerbsstärke einesUnternehmens (speziell) für junge, dynamische Märkte kaum aussagekräftig
• Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio Anfang der 1970er Jahre von McKinsey & Company im Auftrag von General Electricentwickelt• Grundgedanke: Erweiterung der Achsen-Kriterien in Marktattraktivität undWettbewerbsstärke (aggregierte Gesamtgrößen aus einer Vielzahl von Indikatoren)mit ROI als zentraler Größe; Visualisierung in 9-Felder-Matrix• Analyse der Marktattraktivität als mehrdimensionale Betrachtung• Marktpotential inkl. Sättigungsgrad und Wachstumschancen• Markstruktur gibt Hinweise auf Gewinnstabilität, Betrachtung von Anbieter,Abnehmer, Substituten und Rivalitäten• Umweltfaktoren im weiteren Sinne• Analyse der Wettbewerbsstärke• Wettbewerbsvorteile auf allen Ebenen der Wertschöpfungskette (Benchmarking)
• Analyse der Marktattraktivität und Analyse der Wettbewerbsstärke 461-466
• Analyse der Ressourcenallokation / Normstrategien Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio 468-470
• Problemfelder Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio Strategische Geschäftseinheit als Punkt in der Portfoliomatrix trotz Unsicherheitder zugrunde liegenden Daten (Vortäuschung von Präzision, Positionierung i.d.R.Ergebnis einer Konsensbildung zwischen am Planungsprozess beteiligtenPersonen).• Subtile, vielschichtige Zusammenhänge lassen sich nur schwierig quantifizieren.• Quantitative Analyse kann Objektivität vortäuschen.• Subjektiver Gewichtungsprozess ist unvermeidlich, entweder explizit oder implizit:bei unzureichender Informationsgrundlage wird einem Geschäftsfeld oft einmittlerer Wert auf der Skala zugeordnet.• Schwierigkeit, einheitliche Beurteilungsstandards aufzustellen: Normierte Listenbergen die Gefahr, dass spezifische Eigenschaften verloren gehen.• Normstrategien: Handlungsmuster werden unzulässig stark verallgemeinert,standardisierte Strategietypen werden angewendet, die nicht auf die spezielleBranche passen.
• Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio Mitte der 1970er Jahre von Arthur D. Little als methodische Variante der BCG-Matrixentwickelt• Grundgedanke: Darstellung der strategischen Geschäftsfelder im Bezug auf externe(Marktattraktivität) und interne (Wettbewerbsposition) Faktoren.• Vorgehen:– Abbildung der Marktattraktivität durch die Branchen- bzw. Marktlebenszyklusphaseder strategischen Geschäftseinheit anhand von Wachstumsrate,Innovationshäufigkeit, Anzahl der Wettbewerber, Abnehmerverhalten, Barrieren,etc.– Bestimmung der Wettbewerbsposition mittels fünf Kategorien: dominierend,stark, günstig, haltbar und schwach– Visualisierung in 20-Felder-Matrix– Berücksichtigung / Anwendung von Normstrategien
• Bestimmung der Marktposition 473
• Marktlebenszyklus Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio 474
• Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio Normstrategien 475-480
• Probleme / Gefahren von Portfolio-Analysen allgemein Portfolios sind kein Ersatz für unternehmerische Entscheidungen, d.h. Strategien können nichtmechanisch aus den Portfolios/Normstrategien abgeleitet werden• Portfolio-Darstellungen sind eine sehr grobe Darstellung der Realität• Gefahr, das Normstrategien als „Patentrezepte“ missverstanden werden• Zeitaufwendige Erstellung• Subjektive Bestandteile und nie zu 100% genau (Scheingenauigkeit)• Synergie- und Sortimentseffekte nicht sichtbar• Erfahrungskurve und Lebenszyklus etc. als methodische Grundlage fragwürdig• Probleme bei strukturellen Veränderungen einer Branche, die nicht einer Lebenszyklusphasezugeordnet werden können: Branchen entwickeln sich oft von einer zersplitterten Struktur zueiner hochkonzentrierten Struktur. Andere Branchen verlaufen gegensätzlich: z.B. inprivatisierten Märkten wie Telekommunikation• Unternehmen können den Verlauf des Lebenszyklus beeinflussen, so kann der Marktlebenszyklusvom Einsatz absatzpolitischer Instrumente abhängig sein• Adäquate Definition des relevanten Marktes muss möglich sein, da sonst Analyseergebnissestark verfälscht werden• Fundierte Daten sind problematisch zu beschaffen, besonders Daten über Konkurrenzunternehmen
• Nutzen von Portfolio-Analysen Übersichtlichkeit• Kommunizierbarkeit: Schafft Überblick über die Gesamtsituation der Unternehmung im Sinneeiner „Kommunikationsmatrix“• Handhabbarkeit• Konzentration auf das Wesentliche• Integration interner und externer Aspekte• Hilfreich bei der Strategieformulierung• Erfolgspotenziale und Probleme werden offen gelegt• Differenzierte Darstellung der Unternehmenssituation unter strategischen Gesichtspunkten• Liefert Hinweise für marktbezogene Strategien• Fördert die aktive Auseinandersetzung mit Markt und Konkurrenz• Zwingt zur Setzung von Prioritäten
• Strategische Geschäftseinheiten und Kernkompetenzen 487
• Verflechtungen zwischen Geschäftseinheiten Markt Formen der Verflechtung• Zusammenhängendes Marketing Gemeinsames Produktimage Bündel- oder Paketverkauf Gemeinsamer Markenname Gemeinsame Marketing-Organisation• Gemeinsamer Vertreterstab• Gemeinsames Kundendienst- und Reparaturnetz• Gemeinsames Auftragsbearbeitungssystem• Gemeinsame Auslieferung• Gemeinsame Abnehmer- oder Großhändlerfinanzierung
• Verflechtungen zwischen Geschäftseinheiten Produktkosten Formen der Verflechtung• Gemeinsamer Einkauf• Verknüpfte interne Logistik und / oder Materialtransport• Gemeinsame Bauteilfertigung• Gemeinsame Fabrikationsanlangen• Gemeinsame Qualitätskontrollanlagen• Gemeinsame Fabrikverwaltungs-Gemeinkosten
• Verflechtungen zwischen Geschäftseinheiten Technologie Formen der Verflechtung• Gemeinsame Forschung und Entwicklung• Ökonomie der Schnittstellenkonstruktion• Produktpakete• Gemeinsame Testanlagen
• Erfolgs- & Hemmfaktoren geschäftsfeldübergreifender Zusammenarbeit 494
• Schwierigkeiten im Rahmen der Strategieimplementierung Unzureichende Strategiediskussion Strategie Unausgewogenheit Mangelnde Strategiekonkretisierung Unzureichende Strategiekommunikation Halbherziges Strategiecontrolling Lücke zwischen Mitarbeiter führung und Strategie
• Implementierungsprobleme von Strategien 1. Erhöhter Zeitbedarf2. Auftreten größerer Probleme, die im Vorfeld nicht identifiziert wurden3. Mängel in der Koordination4. Beeinträchtigung der Implementierung durch konkurrierende Aktivitäten5. Unzureichende Leistungen der involvierten Mitarbeiter6. Inadäquates Training und mangelhafte Einweisung der unteren Ebenen7. Negative Einflüsse externer und nicht kontrollierbarer Faktoren8. Unzureichende Führung/Anleitung durch die verantwortlichen Manager 59%9. Undetaillierte Planung von Kernaufgaben/-aktivitäten derImplementierung 56%10. Inadäquate Informationssysteme zur Implementierungsüberwachung
• Making Strategy Work Model“ von Galpin Seite 502
• Unterschiedliche Partizipationsgrade Implementierungsstrategie Bombenwurf = Ausschluss ohne Interessenberücksichtigung oder Ausschluss mit                             Interessenberücksichtigung Teilinvolvierung = Geringer Einfluss der Betroffenen Vollinvolvierung = Hoher Einfluss der Betroffenen Delegation = Eigeninitiative
• Managementstile des strategischen Wandels Überzeugung Partizipation Intervention Anweisung Zwang
• Kommunikationsplan in Abhängigkeit vom Veränderungsstatus 506
• Fehler bei Veränderungsprojekten und Lösungsansätze 507
• Sieben Thesen zu Veränderung in Unternehmen 1. Massiver Widerstand gegen Veränderungen ist der Normalfall und nicht die Ausnahme.→ Seien Sie deshalb auf harten Widerstand gegen jede Veränderung gefasst.2. Veränderung ist nie nur kognitiv/problembezogen, sondern immer auch emotional/machtbezogen.→ Folglich können Veränderungen nur mit Überzeugung und Macht durchgesetzt werden.3. Die Verhinderer von Veränderungen sind quantitativ bei weitem in der Mehrheit.→ Folglich werden sich die Innovatoren nur durchsetzen, wenn sie qualitativ und machtmäßigden Verhinderern weit überlegen sind.4. Unsere Veränderungsfähigkeit leidet darunter, dass wir zu sehr in der Vergangenheit und zu wenig inder Zukunft leben.→ Die Verlagerung unseres „geistigen Wohnorts“ von der Vergangenheit in die Zukunft setztungeheure Veränderungspotenziale frei.5. Nur Veränderer, die von ihrer Idee besessen und nicht auf Popularität angewiesen sind und alsAußenseiter leben können, werden sich durchsetzen.6. Veränderung können Sie nie alleine durchsetzen, Sie brauchen immer Anhänger. Die Masse werdenSie jedoch kaum gewinnen können. Deshalb müssen Sie auf kleine Gruppen von „Jüngern“ setzen,deren richtige Auswahl entscheidend ist.7. Wer wirklich verändern will, der sei gewappnet mit Willensstärke und unendlicher Ausdauer.
• Voraussetzungen für erfolgreiche Strategieumsetzung Vision Ziel + Qualifikation + Belohnung + Ressourcen + Aktionsplan + erfolgr. Strategieumsetzung
• Charakteritika von “Kaizen” und “Business Process Reegineering“ 515
• Strategische Kontrolle 519
• Härtegradsystematik 523

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