Consulting (Fach) / Consulting (Lektion)

Consulting und Strategisches Management

Diese Lektion wurde von CarstenKoe erstellt.

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• Strategisches Management Strategisches Managements beschäftigt sich … mit der Planung und Umsetzungvon Strategien in Unternehmungen
• Externe Faktoren die strategische Entscheidungsprozesse beeinflussen What are the industry‘s dominant economic characteristics?Industry features such as market size and growth rate, the number and relative sizes of buyers and sellers, the speed of product innovation, the pace of technological change, the importance of scale economies, and the geographic scope of competitive rivalry have significant bearing on management‘s decisions regarding the vision, strategic and financial objectives, and business strategy. What kind of competitive forces are industry members facing, and how strong is each force?A company‘s strategy must shield it from as many of the prevailing competitive pressures as possible and attempt to shift competition in the company‘s favor. What forces are driving change in the industry?In deciding upon strategic choices and appropriate objectives, managers must consider if the industry driving forces are causing demand to increase or decrease, make competition more or less intense, and lead to higher or lower industry profitability. What market positions do industry rivals occupy and what strategic moves are rivals likely to make next?Industry driving forces and competitive forces favor some strategic groups and hurt others. Also, managers who fail to study competitors risk being caught unprepared by the strategic moves of rivals. What are the key factors for future competitive success?All industries are characterized by a set of strategy elements, competitive capabilities, or product attributes, that all companies must master to be successful. Managers should make the industry‘s key success factors cornerstones of its strategy and standout internal competitive capabilities. What are the company‘s external opportunities and threats?Management‘s strategy should attempt to capture the company‘s most attractive opportunities and defend against threats to its well-being.
• Interne Faktoren die strategische Entscheidungsprozesse beeinflussen How well is the present strategy working?The stronger a company’s current overall performance, the less likely the need for radicalstrategy changes. The weaker a company’s performance, the more its current vision, strategy,and approach to strategy execution must be questioned. What are the company’s competitively valuable resources, capabilities, and internalweaknesses?A company’s strengths are strategically relevant because they are the logical building block forits strategy and approach to executing the strategy; internal weaknesses are important for strategy makers and strategy executers to consider because they may represent vulnerabilities that need correction Are the company’s prices and costs competitive?Managers charged with strategy making or strategy execution must determine whether thecompany is performing internal functions and activities in a cost-effective manner and if thecompany’s costs are in line with those of competitors. Is the company competitively stronger or weaker than key rivals?Management should build the company’s strategy and approach to executing the strategyaround its competitive strengths and should improve areas where the company is vulnerable to best defend or enhance its market position.
• Was ist das Vier-Phasen-Modell ? Folie 42
• Nenne die Planungenebenen? Normative Leitbilder (10J) Strategische Planung (3-10J) Taktische Planung (2-5J) Operative Planung (1J) Budgets (1J)
• Strategische Ebenen Folie 51 Gesamtunternehmensstrategie Geschäftsfeldstrategie Funktionale Strategien
• strategische Geschäftseinheit (SGE) produziert und vermarktet eine genau definierte Gruppe von Produkten konzentriert sich auf räumlich klar definierte Abnehmergruppen ist marktorientiert und agiert weitestgehend autonom. einem eigenen Kreis von Konkurrenten. verfolgt eine klar definierte Strategie, ist ein Zentrum für integrierte Maßnahmen mit Ergebnisverantwortung mit einheitlicherFührung verfolgt das Ziel, den Kundennutzen zu maximieren verfügt in der Regel über die Schlüsselfunktionen Marketing, Produktion und F&E
• Unterscheidung / Beziehungen zwischen SGE und SGF Folie 60
• Kriterien zur Abgrenzung von SGF Produkte Marktsegmente Kundennutzen Technologien Geographien Kostenstrukturen
• Strategie als rationaler Prozess ? Folie 70+71 Strategie ist ein Ergebnis rationaler, formaler Planungen Sie wird bewusst gestaltet und geplant und lässt sich explizit formulieren Strategien beeinflussen die Interaktion zwischen Unternehmen und Umweltsubstanziell Bündel von in sich stimmigen Einzelmaßnahmen bzw. -entscheidungen, die sichgegenseitig ergänzen und in ihrer Wirkung verstärken Beinhaltet somit die Ressourcenallokation Ablauf Strategische Analyse Strategieformulierung und -auswahl Strategieimplementierung
• Harvard-Konzept der Strategieentwicklung Folie 72
• Idealtypisches Verfahren der strategischen Planung (nach Hax) Folie 74
• Strategie als konsistentes Bild bzw. Muster im Zeitablauf der Entscheidungen Folie 79
• Grassroot-Modell“ der Strategieformulierung? Strategien entwickeln sich wie „Unkraut im Garten“, sie werden nicht wie „Tomaten imGewächshaus“ gezüchtet. Diese Strategien können im Grunde überall dort reifen, wo Menschen Lernfähigkeit besitzen und wo Ressourcen vorhanden sind, diese Fähigkeiten zu fördern Strategien sind als organisatorisch zu bezeichnen, wenn sie das gesamte Verhalten derUnternehmung durchdringen. Der Prozess der Strategieausarbeitung kann bewusst vorgenommen werden, er muss es aber nicht. Neue Strategien entstehen vermehrt in Zeiten des Wandels in Unternehmungen
• Definition der Unternehmensberatung 1. „Das Beratungsverhältnis ist eine freiwillige Beziehung zwischen2. einem professionellem Helfer (Berater) und einem hilfsbedürftigen System(Klient),3. in welchem der Helfer versucht, dem Klienten bei der Lösung laufender undpotentieller Probleme behilflich zu sein.4. Die Beziehung wird von beiden Partnern als zeitlich befristet angesehen.5. Außerdem ist der Berater ein „Außenstehender“, d.h. er ist nicht Teil deshierarischen Machtsystems, in welchem sich der Klient befindet.“
• Berater - Gründe ? Folie 93
• Gründe, die für die Wahl eines Berater ? Expertise 59Branchenwissen 54Frühere Erfahrungen 39Positiver Eindruck vom Team 38Kundenwissen 28Methode 26Preis/Leistung 23Globale Präsenz 17Reputation 15Empfehlung 14Persönliche Kontakte 14„Preferred Supplier“ 13Größe 6Sonstige 4
• Ablauf eines idealen (rationalen) Beratungsprozesses Erstkontakt Berater-Klient(schriftlich, sonstige Informationen)Persönliche BegegnungVorklärung des ProblemsVertragsverhandlungen / VertragsabschlussKlärung des Problems (Analyse, Diagnose)Präsentation des Problems / LösungsvorschlägeRealisierung der Umsetzung, Evaluierung, KontrolleVorbereitung auf den Abschluss der BeratungBeratungsschlussbericht und Evaluation der BeratungsleistungOption für Anschlussaufträge
• Phasenmodell eines idealtypischen Beratungsprozesses Folie 101
• Zielhierarchie im strategischen Management Folie 111
• Eine erfolgreiche Vision… … ist langfristig orientiert und gibt die Richtung für die Zukunft an!… formuliert einen Nutzen für den Kunden!… ist ehrgeizig!… ist motivierend!… ist einfach in- und extern zu vermitteln!… ist anpassungsfähig an wechselnde Rahmenbedingungen!… muss umgesetzt und kontinuierlich gemessen werden!
• Häufige Fehler bei der Formulierung von Visionen Vague or incomplete Bland or lacking in motivational power. Not distinctive Too reliant on such superlatives as best, most successful, recognized leader, globalor worldwide leader, or first choice of customers. Fails to identify what business or industry the vision applies to So broad that it doesn´t rule out almost any opportunity that management might optto pursue.
• Inhalte und Funktionen eines Unternehmensleitbilds Folie 121
• Anforderungen Leitbild Inhaltliche Anforderungen Glaubwürdigkeit Langfristige Ausrichtung Allgemeingültigkeit Überprüfbarkeit Formale Anforderungen Klarheit Ausreichende Konsistenz Prozessuale Anforderungen Partizipative Erarbeitung Umfassende Kommunikation Umsetzung Einklagbarkeit Offenheit für Kritik
• Unternehmens- und Geschäftsbereichsziele Was? (Gegenstand) Wohin? (Zielsetzung) Wann? (Zeitraum)
• Generelle Anforderungen an effektive Zielsetzung Es gilt solche Ziele zu setzen, die SMART – PURE – CLEAR sind: Folie 130
• Stakeholder- und Shareholder-Ansatz im Vergleich Folie 133
• Ziele und Machpositionen unterschiedlicher Stakeholder 136-139
• „Stakeholder-Gitter“ und „Stakeholder-Einflussmatrix“ 140
• Stufenweise Zerlegung von Zielen – Bsp. („Hoshin-System“) Folie 149
• Kritische Erfolgsfaktoren nach Peter / Waterman • Primat des Handelns: Erfolgreiche Unternehmen unterstützen ihre Entscheidungsfindungso viel wie möglich mit praktischen Hilfsmitteln und gehen nur so analytisch wie nötig vor.• Nähe zum Kunden: Erfolgreiche Unternehmen lernen von ihren Kunden und bietenhervorragende Qualität, Serviceleistungen und Zuverlässigkeit bei funktionierenden undhaltbaren Produkten.• Freiraum für Unternehmertum: Erfolgreiche Unternehmen fördern Kreativität und Risikobereitschaftihrer Mitarbeiter und verhalten sich fehlertolerant.• Produktivität durch Menschen: Erfolgreiche Unternehmen sehen Mitarbeiter und nichtKapital auf allen Ebenen als Schlüssel zu Qualitäts- und Produktivitätsverbesserungen an.• Sichtbar gelebtes Wertesystem: Erfolgreiche Unternehmen kommunizieren auf allenEbenen ein verbindliches Wertesystem und betonen die Einhaltung des Wertesystems.• Bindung an das angestammte Geschäft: Erfolgreich Unternehmen bleiben bei demGeschäft, in dem sie traditionell und langfristig ihre Kernfähigkeiten entwickelt haben.• Einfacher, flexibler Aufbau: Erfolgreiche Unternehmen verfügen über einfache Strukturen,Abläufe und Systeme, die Bürokratie auf ein Minimum reduzieren.• Straff-lockere Führung: Erfolgreiche Unternehmen meistern die Gradwanderung, ihreMitarbeiter nach dem Prinzip „soviel Führung wie nötig, so wenig Kontrolle wie möglich“ zuführen.
• Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung Allgemein bekannte Erfolgsfaktoren stellen keinen Wettbewerbsvorteil mehr darund verlieren ihre Wirkung Wissenschaftliche Ermittlung von Erfolgsfaktoren ist Limitationen unterworfen Auswahl der „richtigen“ Theorie Auswahl der „richtigen“ Erfolgsindikatoren Methodische Schwächen: Key Informant Bias (vielfach „anekdotische Beschreibungen“ von Führungskräftenals Basis) Unbeobachtete Heterogenität Regression-to-the-mean-Problem Einzelne Erfolgsfaktoren „unscharf“ und „unsystematisch“ von einander abgegrenzt
• „PIMS“ Profit Impact of Market Strategies - Programm Profit Impact of Market Strategies (PIMS) ist ein Projekt, das auf empirischerDatenbasis versucht, Gesetzmäßigkeiten zwischen strategischen Variablen derUnternehmen und Unternehmenserfolg herzustellen.
• PIMS Datenbank Folie 151
• Die zentralen acht Schlüsselfaktoren des ROI nach PIMS Investitionsintensität Produktivität Relativer Marktanteil Wachstumsrate desbedienten Marktes Relative Qualität Innovationsrate Vertikale Integration Kundenprofil
• Kritik / Probleme des PIMS-Programms • Fixierung auf ROI als alleiniger Maßstab unternehmerischen Erfolges fragwürdig• Keine Nutzung qualitativer Faktoren• Reiner Vergangenheitsbezug: Die Vergangenheit erklärt nur teilweise die Zukunft• Nur Großunternehmen in der Studie• Vernachlässigung verschiedener Einflüsse (Synergiewirkungen, etc.)• Zum Teil tautologische Zusammenhänge („produktivere Unternehmen haben höheren ROI“)• Übliche Probleme der Methoden der Statistik (komplexe Wirkzusammenhänge per multipler linearer Regression analysiert)• Ursache und Wirkungen schwierig zu differenzieren: Positive Korrelationen gebenkeine Hinweise auf zugrunde liegende Kausalzusammenhänge• Die am stärksten korrelierenden Faktoren erklären max. 10-12 % der Varianz desROI• Unterschiedliche Branchen werden verglichen – inter- und intraindustrielleFaktoren nicht berücksichtigt• (Zu) hoher Abstraktionsgrad
• PEST(EL)-Analyse P oliticalE conomicalS ocialT echnological( E nvironmentalL egal )
• PEST(EL)-Analyse – Vorgehensweise Schritt 1: Identifikation potenzieller EinflussfaktorenSchritt 2: Priorisierung der EinflussfaktorenSchritt 3: Analyse der SchlüsselfaktorenSchritt 4: Prognose erstellenSchritt 5: Auswirkungen und Interdependenzen prüfenSchritt 6: Strategische Maßnahmen ableiten
• Branchenstrukturanalyse nach Porter 1. Definition der relevanten Industrie/Branche (siehe auch Bildung SGF)2. Identifikation der Branchenteilnehmer und deren Segmentierung in strategische Gruppen3. Analyse und Bewertung der 5-Wettbewerbskräfte und dahinterliegender Schlüsselfaktoren4. Bestimmung der Branchenstruktur in ihrer Gesamtheit & Test der Analyse auf Konsistenz5. Analyse letzter Entwicklungen und vorraussichtlicher Änderungen jeder Wettbewerbskraft6. Identifikation der Aspekte der Branchenstruktur, die durch Wettbewerber, neu eintretendeUnternehmen oder durch das eigene Unternehmen beeinflusst werden könnten
• Five Forces Potenzielle neue Konkurrenten LieferantenWettbewerber in der BrancheAbnehmerErsatzprodukte
• Wettbewerber in der Branche Determinanten der Rivalität unter den bestehenden Unternehmen / auslösende Faktoren eines intensiven Wettbewerbs: Zahlreiche gleich große Wettbewerber mit ähnlichen FähigkeitenGeringes BranchenwachstumHohe Fixkosten oder Lagerkosten im Vergleich zur WertschöpfungGeringe Produktdifferenzierung und damit geringe KundenbindungHohe AustrittsbarrierenGeringen Umstellungs-/Wechselkosten der Kunden
• Potentielle neue Konkurrenten Determinanten der Bedrohung durch neue Konkurrenten:Hauptfaktoren von Markteintrittsbarrieren Betriebsgrößenersparnisse Kostennachteile (Erfahrungskurve, Know-how-Vorsprünge, Zugang zu Rohstoffen,Unternehmenseigene kostengünstige Produktgestaltung) Kapitalbedarf Zugang zu Vertriebskanälen Staatliche Eingriffe Produktdifferenzierung
• Determinanten der Höhe von Markteintrittsbarrieren Käuferloyalität Kapitalbedarf Absolute Kostennachteile Umstellungskosten bei Produktwechsel Zugang zu Vertriebskanälen Mindestbetriebsgröße StaatlicheSchranken
• Ersatzprodukte Determinanten des Substitutionspotentials & Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste: Technologiewandel Preis-Leistungsverhältnis von Substituten Umstellungskosten (Hersteller, Kunden) Substitutionsneigung der Kunden Differenzierung des Inputs Preisempfindlichkeit
• Abnehmer Determinanten der Verhandlungsmacht der Abnehmer Merkmale der Macht/Stärke von Kunden bzw. Kundengruppen - Abnehmer-/Kundenkonzentration vs. Wettbewerberkonzentration- Einkaufsvolumen der einzelnen Kunden- Umstellungskosten beim Kunden vs. Umstellungskosten beim Anbieter- Informationen und Kenntnisse der Kunden- Möglichkeiten der Rückwärtsintegration- Ausweichmöglichkeiten auf Substitutionsprodukte- Durchhaltevermögen- Preis/Gesamtumsätze des Kunden- Abnehmergewinne- Markenidentität- Einfluss auf Qualität/Leistung- Anreize der Entscheidungsträger
• Lieferanten Determinanten der Macht/Verhandlungsstärke von Lieferanten - Differenzierungsgrad der Einsatzgüter („Einzigartigkeit“)- Umstellungskosten von Anbietern und Nachfragern- Substituierbarkeit von Einsatzgütern- Anbieterkonzentration vs. Nachfragerkonzentration- Bedeutung des Auftragsvolumens / der Einkaufsmenge für den Lieferanten- Einfluss der Inputs auf Kosten und Differenzierung- Drohung der Vorwärtsintegration durch Lieferanten vs. Möglichkeiten derRückwärtsintegration durch Kunden- Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen der Branche
• Kritikpunkte am 5-Forces Modell – Auswahl • Modell ist primär für langsam wachsende Oligopolmärkte geschaffen worden, beidenen eine sachliche und räumliche Abgrenzung des relevanten Marktes eindeutigmöglich ist• Märkte hoher Dynamik lassen sich schwer erfassen (u.a. Änderung ihrer Grenzen,instabile Strukturmerkmale, Bedeutung von Ressourcen unterschätzt)• Unternehmen konkurrieren ggf. in mehreren Märkten mit unterschiedlichenGeschäftsfeldern miteinander• Unternehmen in einer Branche müssen nicht stets (nur) in Konkurrenz mit einanderstehen: Kooperationen mit Wettbewerbern, Kunden und Lieferanten haben starkzugenommen
• strategischer Gruppen Definition: Strategische Gruppe: „Eine Strategische Gruppe ist eine Gruppe von Unternehmenin einer Branche, welche dieselbe oder ähnliche Wettbewerbsstrategie verfolgen“ (Porter) bzw. „Eine Gruppe von Unternehmen, die ein homogenes strategisches Verhalten aufweist, d.h. dass sie ähnlich in Bezug auf gewisse strategische Dimensionen sind“. Folie 210
• Einteilung in strategische Gruppen Grundsätze bei der Erstellung einer strategischen Karte:1. Am besten eignen sich Dimensionen, welche die entscheidenden Mobilitätsbarrierenbestimmen.2. Die beiden Dimensionen sollten nicht gleichgerichtet sein.3. Die Dimensionen sollten die Vielfalt der strategischen Kombinationen der Branchewiederspiegeln.4. Die Dimensionen müssen nicht stetig ausgeprägt sein.5. Zur Konstruktion der Karte sollte die Branche mehrmals nach verschiedenenDimensionen abgebildet werden
• Abgrenzungskriterien Strategischer Gruppen • Marktsegmente• Marketingaktivitäten• Markenbesitz / Markenidentifikation• Vertriebswege/-kanäle• Geografische Marktabdeckung• Preispolitik• Produktvielfalt• Produktqualität• Vertikale und horizontale Integration• Eigentümerstruktur• Organisationsgröße / -macht• Kostenposition / -struktur• Kapazitätsauslastung• Technologievorsprung / Technologieverhalten• F & E Fähigkeiten• Spezialisierung

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