BWL C (Fach) / Unternehmensführung und Organisation (Lektion)

Teil 1 BWL C

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• Sachbezogene Unternehmensführung 1. Kontrolle Ergebnisse messen Unstimmigkeiten ermitteln Anpassungsentscheidungen entscheiden und durchsetzen  2. Planung Ziel bestimmen Analyse durchführen Strategie und Maßnahmen formulieren und ausführen  3. Steuerung und Organistaion Aufgaben und Verantwortungen verteilen Mitarbeiter motivieren Einsatz planen 
• Aufgaben der Unternehmensführung Funktion der UF Planung, Gestaltung und Steuerung komplexer Systeme Sachbezogene Managementfunktion und Peronenbezogenese Managementfunktion
• Ziele des Unternehmens hängen von der Blickrichtung ab Shareholder vs Stakeholder Value Ansatz: Reichtum für die Inhaber Ziel: Gewinnmax für Inhaber Ansatz: Firma beseteht aus mehreren Interessensgruppen Ziel: Diese zufrieden zustellen Anmerkung: sehr schwer, wer sind überhaupt alles die Stakeholder?, verfolgen unterschiedliche Ziele
• Fünf Bedeutungen/Def. von Strategie Strategie als Plan: zukunftsorientier, Maßnahmenbündel, beabsichtigter Handlungsverlauf Strategie als Muster: Geschichtsorientiert, realisiert verhaltenskonsistenz über langen Zeitraum Strategie als Position: Standort des Produktes im Markt Strategie als Perspektive: Grundlegende Art, Geschäfte zu betreiben Strategie als Trick: Schachzug um Gegner auszuschalten
• Ebenen des Strategischen Managements   Auf UnternehmensEbene: Strategische Entscheidung: Unternehmensstrategie; Angestrebter Erfolg: Erolg Gesamtunternehmen; Fragestellungen: where to compete Auf Geschäftsfelder Ebene: Strategische Entscheidung: Wettbewerbsstrategie; Angestrebter Erfolg: Erfolg Geschäftsfelder; Fragestellungen: how to compete
• Ebenen des strategischen Managements Visionen/Ziele Unternehmensstrategie => Unternehmenszentrale Wettbewerbsstrategie =>  Geschäftsfeld A, Geschäftsfeld B etc. Funktionale Strategien => zu jedem Geschäftsfeld: Personal, Finanzen etc.
• Idealtypischer Prozess des strategischem Mangagements Ziele und Erwartungen klären: Ziel normativ bestimmen Anspruchsnieveau festlegen Ergenis: Gemeinsames Zielverständnis 2. Strategische Analyse Extern und Intern Ergebnis: Allgemeines Vertändnis für die Situation 3. Strategieformulierung (Unternehmens und Geschäftsfeldebene)  Überprüfung generischer Strategien Entwicklung strategischer Optionen/Alternativen Ergebnis: Liste strategischer Option 4. Strategiebewertung und Auswahl Evaluation der Optionen Auswahl Ergbenis: Evaluation der Optionen & Ident. der zukünftigen Strategie 5. Strategieimplementierung Planung und Kontrolle Durchsetzung und "change management" Ergebnis: Verwirklichte und umgesetzte Strategie   
• 2. Interne und externe Analyse SWOT 1. Externe Analyse: Umweltfaktoren verstehen Kundenwünsche und Bedürfnisse verstehen Möglichkeiten identifizieren wie z.b. Kundenbedürfnisse gestillt werden können Erfolgsfaktoren identifizieren  2. Ineren Analyse: Wertschöpfungskette des Unternehmens verstehen Die Quellen für unverwechselbare Kompetenzen des Us kennen Verstehen, wie Kompetenzen im Wettbewerb ausgeschöpft werden können 
• 3. Strategieformulierung Alternative Wettbewerbsstrategien nach Anstoff (Produkt-/Marktstrategien) Markt                                gegenwärtig                                            neu Produkt ggwärtig  Konservation,MarktdurchdringungIIExpansion,Marktentwicklung neu      Innovation,Produktentwicklung                               Diversifikation
• 2. Strategieformulierung Generische Wettbewerbsstrategien Preisvorteil: Kostenführerschaft Leistungsvorteil: Differenzierung
• 4. Strategieberwertung und Auswahl 3 Berücksichtigungpunkte Finanzielle Bewertung: Wert des GF oder der GE falls Realisierung Strategische Berwertung heute und in der Zukunft: Ausmaß des Wettbewerbvorteils, Nachhaltigkeit des WBV, Verwertbarkeit des WBV Umsetzbarkeit: wichtiges Kriterium in der Praxis
• 4. Strageieauswahl und Berwertung Unsicherheiten Szenarientechnik: Aktulle Situation=>möhliche Entwicklungspfade=>Zukunft Gründe für Unsicherheit z.b. im Bezug auf Umsetzbarkeit oder der Investitionen Zweck der ST: Glaubhafte und realistische Darstellung von Szenarien, basierend auf konsistenten Gruppierung von Haupteinflüssen der Umgebung Implikationen von Szenarien können auf versch Weisen analysiert werden: Die Annahmen des Managements bezgl. der Umwelt in Frage stellen Die aktuelle Firmenstrategie untersuchen Alternativen entwickeln, wie jedes Szenario zum Erfolg führt   Am Ende übersichtliche Bewertung in Diagramm: x-Achse: Strategische Berwertung, y finanzielle Bewertung, Farben der einzelnen Punkte = Umsetzbarkeit    
• Bedeutung "Organisation" 1. Institutionell: Zweckgebundenes Sozialsystem mit Regelwerk=>Eine Firma ist eine Orga 2. Instumentell: Handlungsorientiert: Vorbereitung, Durchführung und Implementierung von Entscheidungen zur Unternehmensführung=> eine Firma wird organisiert (Orgamaßnahmen) zielorientiert: Ein Rollensystem und Handlungsstrom zum gemeinsamen Zweck=>eine Firma hat eine Orga (Orgarollen)
• Kooperation bedarf Koordination Koopertaion(=>Problem versch.Ziele)=>Grundprinzipien gemeinsamer Aufgabenbewältigung: Aufgabenverteilung,Arbeitsbündelung =>erfordert Koordination
• Organisations und Märkteversagen Organisationen existieren aufgrund von Marktversagen und anders herum Marktversagen: Kosten durch Nutzung der Preichmechanismus, Unternehmen organisieren Organisationsversagen: Hoher Orgaaufwand/Kosten, Verluste wegen Informationslücken und beschränkter Rationalität
• Langfristige Werteorientierung einer Orga Effektivität: Die richtigen Dinge tun Effizienz: Die Dinge richtig tun (Anreizkompatibilität, Anforderungskompatibilität, Koordinationseffizienz) Fit(Stimmingkeit) Kongruenz: Fit externer und interner Aspekte Konsistenz: Fit interner
• Drei Effizienzaspekte für geringen Faktoreinsatz Unternehmensziele=>Anreizkompatibilität<=Ziele/Motivation der Mitarbeiter Anforderung an einzelne zur Arbeitserfüülung=>Anforderungskomp<=Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter Anforderungen an Strukturen und Prozesse=>Koordinationseffizienz<=Effizienz existierender Strukturen/Prozesse  1 und 2 individuelle Ebende 3organisationale Ebene  
• F 35 F 35
• Sachliche Dimensionen der Unternehmensumwelt Aufgabe/Branchenumwelt: Abnehmer Zulieferer Wettbewerbsstruktur und externes Netzwerk Substitute und Markteintrittsfaktoren Globale Umwelt Technologisch  Ökologisch Rechtlich Politisch Sozi-Kulturell
• Unbestimmtheit, Dynamik und Komplexität als wichtigste abstrakte Umweltdimensionen Unbestimmtheit: Unsicherheit, Unschärfe Dynamik: Häufigkeit und Ausmaß der Veränderung von Umweltbedingungen Komplexität: Varietät und Separabilität der Elemente und ihrer Beziehungen
• Die drei zentralen Stellhebel des Organisationsmanagements  Design von Arbeitsteilung und Abteilungsgliederung Wahl der Weisungsstruktur Gestaltung von Koordination und Formalisierung
• 1. Arbeitsteilung und Abteilungsgliederung Zwei versch Möglichkeiten zur strukturierung Nach Aufgaben - funktional (F&E, Beschaffung etc.) Nach Bereichen - divisional (Produkt 1, Produkt 2 etc.) zu 1.: Kombination und Gruppierung ähnlicher Aufgaben, in Richtung der spezifischen Wertekette eines Us zu 2.: Mögliche Auswahlkriterien zur Strukturierung: Regionen, Produkgruppen, Zielgruppen
• Funktional vs. Divisionalisierung Funktional: + gute Koordination, Rescourcennutzung, erlaubt hohen Kontrollgrad - nicht nah am Kunden, Zurechenbarkeit Erfolg Divisional: + nah am Kunden, Anreize am Business, Zurechenbarkeit Erfolg - Dopplung zentraler Rescourcen, Eigenleben von Abteilungen, Wettbewerbe um gleichen Kunden Funktional <=> Div Bedeutung effizienter Rescourcennutzung<=> Bedeutung individuelle Anreize und Kontrolle Bedeutung Größen und Lerneffekt<=> Bedeutung Kundennähe (Relatives Gleichgewicht)
• 2. Wahl der Weisungsstruktur Drei vesch Arten Einliniensystem: Eindeutige Zuordbarkeit zu Untereinheiten, Eindeutige Weisungstruktur/Hierarchie, Standardnormalfall Mehrliniensystem: Eindeutige Zugehörigkeit zu Untereinheiten, Mehrdeutige hierarchiestruktur, Wichtiges Bsp:Matrixorga Internes Netzwerk: Mehrfache zugehörigkeit zu Untereinheiten, Formen mit eindeutiger und mehrdeutiger Weisungsstruktur zu Subsystemen, Wichtiges Bsp.: Projektorga
• Weisungsstrukturen Pros und Cons der drei + Einsatz Einliniensystem: +Klare Verantowrtlichkeit, Kompetenzen und Zurechenbarkeit von Erfolg und Misserfolg -oft schwerfällig und starr, Überlastung mittleren Managements Einsatz meist sinnvoll, Ergänzung um Stäbe und Kommunikation,  Ausnahme: Wissensintensive Bereiche Mehrliniensystem: + Theroretisch gut -praktisch:aufwaändige Koordination, verlangsamte Prozesse Einsatz: Erfahrungsgemäß nie als Weisungsstrauktur, beschränkt auf Koordinationselemente Internes Netzwerk: +starker Wissensaustausch, flexibel -aufwändige koordination, gefahr der Überlastung Einsatz:in wissensintensiven Bereichen
• 3. Stellhebel:Koordniation und Formalisierung Mechanistische und organische Strukturen nach Burns und Stalker Eigenschaften Mechanistisch: Hoch spezialisierte Stellen Regeln und Prozeduren Klare Verantwortlichkeiten Hierarchien Objektives Belohnungssystem Offiziell und unpersönich (Grad formalisierter Kontrolle hoch) Organisch: Breit gefächerte Aufgaben Keine Regeln Unklare Verantwortlichkeiten Diffuse Kommunikationskanäle Subjektives Belohnungssystem Subj. Auswahlsystem Informal und persönlich 
• Organisation bei asymmetrischer Information: Scheinbare Lösung durch vollständige Verträge Managementproblem mögliche Fragen und Hauptschwirigkeiten Managementproblem: Koordination Fragen: Welche Arten von Produkten sollen hergestellt werden?Wer soll für Produktion verantwortlich sein? etc. Schwierigkeit: Komplexität,Dynamik Motivation: Schwierigkeit Persönliche Interessen
• Lösung persönlicher Interessen durch vollständige Verträge Die Angestellten haben eigene Präferenzen und wollen ihren Nutzen maximieren (Eigene Ziele verfolgen)=>Mögliche Konflikte zw Management und Angestellten (Angestellter zeigt nicht das gewünschte Verhalten) => Es werden Verträge geschlossen um Motivation zu erhöhen. Anreize für Angestelle werden erschaffen um Ziele des Managements besser zu erreichen (First-Best-Lösung: Vollständige Verträge)   Doch nur scheinbare Lösung: Verträge vesuchen alle Umstände abzudecken. Angestellte haben keinerlei Wahlfreiheit => Dadurch würden alle Motivationsprobleme gelöst werden doch Verträge versagen aufgrund von eingeschränkten Rationalität der Vertragspartner und Infoassymetrien
• Die drei Arten der Infoassymetrien Art des As II Beschreibung IIVerhaltensproblem Hidden Intention II Absicht des Agenten ist nicht bekannt II Hold-up Hidden Charateristics(Information) II Charakter / Qualität desAgenten /seiner Güter oder Dienstleistungen ist nicht bekannt II Averse Selection Hidden Action II Prinzipal kann das Verhalten des Agenten nicht überwachen und beurteilen II Moral Hazard 
• Vor vs nachvertraglihe assymetrie                              zeitliche stabile Attribute                   zeitlich labile Attribute Vorvertraglicher hidden chara./Adverse Selec. Nachvertraglicher hidden int./Holdup                       hidden act./Moral Hazard Opportunismus  
• Implikationen mechanistischer und organischer Anpassung an Unsicherheit und Dynamik Beim zunehmender Unsicherheit: Mechanistische Anpassung: Regeln für Ausnahmefälle Enge Kontrolspanne Hierarchie wird durch Stäbe unterstützt Positiv:Beibehaltung der formalen Verhaltenskontrollen Negativ: Hohe adminastrativen Kosten und Motivationverlust Organische Anpassung: Mehr Spielraum und Personalisierung Erweitertest Kommunikationsnetzwerk Kontrolle über output  Positiv:Schnelle Antowrt auf Ungewissheit Negativ: Verlust formaler Kontrollmöglichkeiten
• Dynamic/Unsicherheit/Regeln Zusammenhang Bei größerer Dynamik und Unsicherheit sinkt die Effektivität allgmeiner Regeln und die Fähigkeit diese zu erstellen und zu formulieren wird schwieriger Jedoch steig mit der Unsicherheit auch die Nachfrage nach Regeln Die meisten formalisierten Orgas findet man in Bereichen mit mittlerer Dynamik ud Unsicherheit
• Informationsasymmetrie Typ 1: Hidden Intention und Holdup Allgmein + Lösung Der Prinzipal kennt das nachvertragliche Verhalten des Agenten nicht=>Wenn der Prinzipal aufgrund von irreversibler Kosten vom Agenten abhängig ist, kann fehlendes Wissen zu opputunistischem Verhalten führen =>Nach Unterzeichnung des Vertrages kann der Agent seine Position missbrauchen, indem er Neuverhandlungen verlangt , bei denen der Prinzipal aufgrund der versunkenen Kosten eine schlechtere Position inne hatBsp: Schninenbau um Firma zu erreichenLösung: Vertikale Integration: Übernahme des Liferanten Kunden (Ziel: Beseitigung Agency Problem) Langfristige Akzeptanzgarantie oder Reputation: Ziel: Interessen angleichen 
• Informationsasymmetrie Typ 2: Hidden Characteristics und Adverse Selection Vor Unterzeichnung eines Vertrages kennt der Prinzipal weder den Charakter noch die Qualität des Agenten oder seines Produkts ( HiddenCharacteristics).=> Der Prinzipal wird mit dem Risiko konfrontiert, falschen Vertragspartner gewählt zu haben Bsp: Abreitsvertrag: kennt bei Einstellung Motivation nicht (Hidden char.) also Vorselektion Man kann adverse selection durch self-selection, screening und signalling begegnen: Signaling: der informierte Partner legt Infos offen Screening: Der uninformierte Partner versucht Agent/Produkte zu unterscheiden
• Informationsasymmetrie Typ 3: Hidden Action und Moral Hazard Die nötige Unvollständigkeit des Vertrags lässt Raum für das Verhalten des Agenten.Das Ergebnis seiner Aktionen unterliegt einem unkontrollierbaren Risiko.Für gewöhnlich ist es nicht möglich, die Aktion des Agenten kostenlos zu überwachen, daher ist es schwierig, das Verhalten desAgenten zu verifizieren (Hidden Action). Diese Bedingungen führen - zusammen mit möglichen divergenten Interessen –dazu, dass der Agent mit hoher Wahrscheinlichkeit nur seine eigenen Zieleverfolgt (Moral Hazard).   Lösung: Kontrolle, Anreizverträge

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