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HRM - Innovativ (Fach) / Kapitel 5 (Lektion)

Lektion 5

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  • Traditionelle Karriere » Lineare, Abfolge von immer höherwertigen beruflichen Tätigkeiten (Status, Bezahlung, Aufgaben).» Meist vertikale Bewegung innerhalb einer oder wenigen Organisationen» Zielorientierung unterscheidet Karriere von einer reinen Abfolge von Tätigkeiten Karrierephasen nach Super (1957) „+5“?− Wachstum (0-14 Jahre): Aufbau von Kompetenzen und Interessen− Exploration (15-24 Jahre): Klären der eigenen Identität− Etablierung (25-44 Jahre): Eine passende Karriere finden− Erhalt (45-64 Jahre): Position erhalten, sich gegenJjüngere (25-44 Jahre)− Erhalt (45-64 Jahre): Position erhalten, sich gegenJjüngere (25-44 Jahre) behaupten− Rückgang (65+ Jahre): Abnehmende Fähigkeiten
  • Karriere aus heutiger Sicht » Folgt keinen allgemeinen, von vorneherein festgelegten Etappen mehr, sondern ist zunehmend individuell, fragmentiert, multidirektional und iterativ.» Zentrale Elemente sind Lernen und Erfahrungsgewinn.» Entwicklungsprozess, der sich auf alle Lebensbereiche bezieht und umfasst nun auch ehrenamtliches Engagement, Phasen der selbständigen oder unternehmerischen Tätigkeit, Phasen der Verantwortungsübernahme für Familien- und Pflegeaufgaben.» Kann zum persönlichen Wachstum, zur Zufriedenheit und zur Erreichungvon Lebenszielen beitragen.» Liegt zunehmend in der Verantwortung des Einzelnen, und sind prägend für Selbstbewusstsein und Selbstkonzept.
  • Karrierekonzepte Entgrenzte Karriere Die 'proteische' Karriere Die authentische Karriere Die Kaleidoskop Karriere Die Portfolio Karriere
  • Entgrenzte Karriere Arbeitgeberübergreifender Prozess (externe Netzwerke, berufsbezogene Vereinigungen); Arbeitnehmer erlangt unabhängig vom Arbeitgeber aufgrund seiner Expertise Bekanntheit.
  • Die 'proteische' Karriere durch Wertvorstellungen des Individuums (selbst)bestimmt, und nicht durch die von einer Organisation gesetzten Anreizen getrieben, der ganzen Person dienend; sehr subjektive Vorstellung, die den äußeren (Markt-) gegebenheiten flexibel angepasst wird, und dadurch teilweise Widersprüche in sich birgt.
  • Die authentische Karriere Basiert auf Selbstwirksamkeit, Selbstkonzept und der Motivation, die eigenen Lebensziele zu erreichen und nach den eigenen Werte und Überzeugungen zu handeln. Streben nach Übereinstimmung zwischen Gefühlen und nach außen kommunizierten Aspekten, zwischen Vergangenem und Zukünftigem.
  • Die Kaleidoskop-Karriere Dynamisch und in Bewegung – wenn sich die Lebensumstände ändern,kreieren Individuen ihren Karrierepfad neu und nach eigenen Vorstellungen,Interessen und Werten. Alpha-Karrieremuster: Herausforderung – Authentizität – Balance Beta-Karrieremuster: Herausforderung – Balance – Authentizität
  • Die Portfolio Karriere Sammlung wertvoller Erfahrungen, auf deren Basis Individuen Expertise und Netzwerke aufbauen und für verschiedenste Auftraggeber tätig werden.  Chance, aber auch Verantwortung für den Einzelnen, die eigene Karriere basierend auf individuellen Bedürfnissen und Gegebenheiten zu gestalten. Wahlmöglichkeiten, Freiheit, Selbstkontrolle und Unabhängigkeit von Organisationen, so lange in derart flexiblen Beschäftigungsverhältnissen erfolgreich (Beschäftigungsfähigkeit).
  • Karriereanker nach Schein Selbstkonzept, das die subjektiv wahrgenommenen Talente und Fähigkeiten sowie die Werte, karrierebezogenen Motive und Bedürfnisse eines Individuums umfasst („innere Karrieren“) Individuen bleiben in den Tätigkeiten und Rollen „verankert“, in denen sie Talente und Fähigkeiten am besten einsetzen können und die gleichzeitig ihren Vorstellungen und Bedürfnissen am besten entsprechen (Stabilisierung) Karriereanker lassen sich selbst dann relativ einfach identifizieren, wenn Menschen keine klar definierte Vorstellung von ihrer Karriere haben
  • Karriereanker 2: Befähigung zum General Management Wollen Verantwortung übernehmen, Unternehmen managen und Entscheidungen treffen, und glauben, die dafür notwendigen Fähigkeiten (analytische Fähigkeiten, interpersonale Fähigkeiten und emotionale Kompetenz) mitzubringen. Technisch-funktionale Tätigkeiten, die sie zu Beginn der Karriere übernehmen, sehen sie nur als Zwischenschritt vor der Übernahme von Führungsaufgaben.
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  • Karriereanker 7: Totale Herausforderung Definieren ihren Erfolg durch das Bestehen von Herausforderungen wie der Überwindung des scheinbar Unmöglichen, dem Lösen ungelöster Probleme. Grenzen zu überwinden reizt sie, und sie scheuen den Wettbewerb mit anderen nicht. Herausforderungen können z.B. intellektueller, strategischer oder sportlicher Natur sein.
  • Personalentwicklung: Humankapitaltheorie Unternehmen investieren in Personalentwicklung, wenn es den Gewinn des Unternehmens steigert
  • Nettonutzen einer PE-Maßnahme ist abhängig von Kosten der Durchführung der Weiterbildungsmaßnahme  C Bruttonutzen des Arbeitgebers durch die Weiterbildungsmaßnahme B Entgeltsteigerung beim Arbeitnehmer S (Annahme: produktive Mitarbeiter werden höher bezahlt als weniger produktive Mitarbeiter) Szenarien unter der Annahme, dass C<B S=0 => C<B-S: Unternehmen finanziert Weiterbildungsmaßnahme vollständig; Mitarbeiter wäre in den meisten Fällen nicht bereit, einen finanziellen Beitrag zu leisten  S=B: Mitarbeiter wäre bereit, Weiterbildung selbst zu bezahlen  0<S<B: Mitarbeiter wäre bereit, bis zu S zu bezahlen und Unternehmen wäre bereit, bis zu B-S für die Weiterbildungsaktivität zu bezahlen (Zahlungsbereitschaft S + B-S = B>C!)
  • Nettonutzen einer PE-Maßnahme ist abhängig von Kosten der Durchführung der Weiterbildungsmaßnahme  C Bruttonutzen des Arbeitgebers durch die Weiterbildungsmaßnahme B Entgeltsteigerung beim Arbeitnehmer S (Annahme: produktive Mitarbeiter werden höher bezahlt als weniger produktive Mitarbeiter) Szenarien unter der Annahme, dass C<B S=0 => C<B-S: Unternehmen finanziert Weiterbildungsmaßnahme vollständig; Mitarbeiter wäre in den meisten Fällen nicht bereit, einen finanziellen Beitrag zu leisten  S=B: Mitarbeiter wäre bereit, Weiterbildung selbst zu bezahlen  0<S<B: Mitarbeiter wäre bereit, bis zu S zu bezahlen und Unternehmen wäre bereit, bis zu B-S für die Weiterbildungsaktivität zu bezahlen (Zahlungsbereitschaft S + B-S = B>C!)
  • Worin besteht der Bruttonutzen einer Weiterbildung? Erwartete Verweildauer des Mitarbeiters im Unternehmen (steigert Amortisationswahr-scheinlichkeit)  familiärer Hintergrund, regional bedingte Unterschiede in der Mobilität von Arbeitskräften Stadt-Land, HR Maßahmen zur Steigerung der Mitarbeiterbindung Vorhandene Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters vor Beginnder Weiterbildung bei erfolgskritischen, wenig verfügbaren Kompetenzen hoher Nutzen selbst bei hoher Mitarbeiterfluktuation Grad der Komplementarität der Weiterbildungsinhalte mit den vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten z.B. technologisches Wissen vorhanden, Führungsfähigkeiten durch Weiterbildung
  • Worin besteht der Bruttonutzen einer Weiterbildung (Fortführung) Honorierung durch Mitarbeiter in Form von Engagement und Selbstverpflichtung, die zu herausragenden Leistungen führen gegenseitige Austauschbeziehung i. S.d. psychologischen Vertrags verbindlicher machen , v.a. bei maßgeschneiderten, kostenintensiven Weiterbildungs-investitionen Weiterbildung als Instrument zur Förderung der Selbstselektion lern- undentwicklungsbereiter Mitarbeiter in die Organisation Direkte und indirekte wissensbezogene Externalitäten („spillovers“) Wissensweitergabe an Kollegen (informell oder durch explizite Lern- und Kooperationskultur im Unternehmen angeregt), „Weiterbildungswettbewerb“ Wirkungsvolle Signale an bestehende und zukünftige Mitarbeiter sowie Kunden und Lieferanten...… bis hin zu Stärkung der Unternehmenskultur und Verständnis als „Lernende Organisation“
  • Welche Faktoren beeinflussen die Verteilung der Weiterbildungsrendite? Wird beim Mitarbeiter durch die Weiterbildungsaktivität firmenspezifischesoder allgemeines Humankapital aufgebaut? Entgeltsteigerungen durch allgemeines Humankapital v.a. wenn Möglichkeit, dieses an einem anderen akzeptablen Ort einzusetzen Sichtbarkeit des zusätzlichen Humankapital nach außen („Externe Zertifizierung“) Loyalität des Mitarbeiters (Verbleib trotz attraktiver Angebote von den Wettbewerber
  • Welche Faktoren beeinflussen die Kosten von Trainingsmaßnahmen? Kostenbestandteile Einsparungsmöglichkeiten
  • Kostenbestandteile von Trainingsmaßnahmen Kosten der Weiterbildungsprogramms Reisekosten sowie Kosten für Lebenshaltung und Versicherungen (ggf.auch für Familienangehörige) Kosten für nicht geleistete Arbeitszeit des Mitarbeiters
  • Einsparungsmöglichkeiten bei Trainingsmaßnahmen Informelles Lernen im Rahmen der betrieblichen Aus- und Weiterbildung (training on-the-job) Maximierung von Übertragungseffekten (Wissensweitergabe an Kollegen oder mit Hilfe von Wissensdatenbanken) Staatliche Zuschüsse und staatlich finanzierte Bildungsprogramme nutzen (v.a. KMU)
  • Personalentwicklung als systematischer Prozess Weiterbildungs- und entwicklungsbedarf ermitteln (individuelle, Team- undOrganisationsebene) Weiterbildungs- und -entwicklungsmaßnahmen konzipieren und Ziele setzen Weiterbildungs- und -entwicklungsmaßnahmen umsetzen und durchführen Kontrolle und Evaluierung der Wirkungen der Maßnahmen  Das ganze ist ein niemals endender Kreislauf. Nach 4. folgt also wieder 1.
  • Gestaltungsmaßnahmen von PE-Maßnahmen » Inhalte der Weiterbildung» Innerbetriebliche, oft informelle Aus- und Weiterbildung am Arbeitsplatz (on-the-job) vs. (meist) formelle Weiterbildungsaktivitäten außerhalb der Arbeitstätigkeit (off-the-job)» Interne Weiterbildungsaktivitäten oder Durchführung von Weiterbildungsaktivitäten durch externe Anbieter» Adressaten:− Individuum oder Team− Nur Teilnehmer aus der eigenen Organisation oder organisationsübergreifend» Lernform: Instruktion (z.B. Vermittlung von Faktenwissen) vs. Moderation (Lernen als sozialer Prozess)» Spezielle Formen der Personalentwicklung− Coaching und Mentroing− eLearning und Blended Learning

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