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Ressourcenbasierte Unternehmensführung (Fach) / Teil 2 (Lektion)

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• Was ist Aufgabe der Unternehmen Marktwirtschaft: Markterfolg Planwirtschaft: Planerfüllung Soziale Marktwirtschaft: Markterfolg und Erfüllung der Rahmenbedingungen
• Definitionen und Aspekte der Unternehmensführung Begriff Unternehmensführung Corporate Governance Change Management Human Resources Management Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung Führungsstile, Führungsgrundsätze Leadership Corporate Social Responsibiliy (CSR)
• Unternehmensführung - Sachbezug vs. Personenbezug —Sachbezug:     Geschäftstätigkeit     Corporate Governance —Personenbezug:    Mitarbeiterführung    Unternehmenskultur
• Managementaufgaben In Einkauf, Produktion und Verkauf: Planung Organisation Personal Führung Controlling
• Managementaufgaben auf den Führungsebenen Oberes Management: Formulierung der Unternehmenspolitik und langfristiger Strategien, Gesamtcontrolling Mittleres Management: Umsetzung der Unternehmenspolitik und Strategie in Programme und Maßnahmen, Unternehmensbereichs-Controlling Unteres Management: Steuerung der Ausführung und operatives Controlling
• Begriff Corporate Governance Ordnungsrahmen für Leitung und Überwachung von Unternehmen Grundsätze der Unternehmensführung „Verantwortungsvolle Unternehmensführung“ DeutschCorporate GovernanceKodex (2/2002) AktG 1065, KonTraG 1998 (Kontrolle und Transparenz), TransPuG 2002 (Transparenz und Publizität), BilanzReformG 2004, VorstOG 2005 Familienunternehmen: Family Business Governance
• Begriff Change Management —Veränderungsmanagement—3-Phasen-Modell nach Kurt Levin (1947)     unfreezing (auftauen)     change (bewegen)     refreezing (einfrieren) —Change Management als Daueraufgabe angesichts rasch wechselnder Marktbedingungen—„Betroffene zu Beteiligten machen“
• Begriff Human Resources Management Personalwesen, Personalwirtschaft Teil der Unternehmensführung Führungsqualität Qualität von Anreiz- und Belohnungssystemen Qualität organisatorischer Wandlungsprozesse Personalentwicklung
• Führungsstile und Führungsgrundsätze —Management by…     Systems (Systemen)     Crisis (Verursachen von Krisen)     Decision Rules (Entscheidunggrundsätzen)     Results (an Hand von Zahlen)     Delegation (Delegieren)     Projects (Projekte)     Objectives (Zielvereinbarungen)     Exceptions (Eingriffe in Ausnahmefällen)     „walking around“ —Autoritäre,  partizipative, integrierende und delegierende Führungsstile
• Zahlenorientierte Unternehmensführung Finanzen (Eigenkapital, Fremdkapital) Controlling (Gesamtunternehmen, Einzelunternehmen, Geschäftsbereiche, Prozesse) Unternehmensbewertung  Rechnungswesen (Bilanzen, Planungen, Berichte)
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• Mitarbeiterorientierte Führung Steht in gewissem Gegensatz zur zahlenorientierten Unternehmensführung „Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital“ Mitarbeiterzufriedenheit erhöht Produktivität, verringert Fehlzeiten und starke Fluktuation Wichtigster Faktor ist intrensische Motivation
• 9 Tipps zur Mitarbeiterführung Seien Sie kommunikativ „Management by walking around“ Zuhören Die Motivation der Mitarbeiter herausfinden (Anerkennung, Geld, Team, Status, Aufgabe, Kreativität, Einfluss usw.) Netzwerke kennen Mit Opinion Leader verbünden Informelle Treffen Konflikte offen ansprechen Mitarbeiter nehmen wie sie sind
• Begriff Leadership Begriff eingeführt von John P. Kotter, 1982 „Manager sind eher Verwalter, Leader sind eher Visionäre“. Management steht eher für das perfekte Organisieren der Abläufe, planen und kontrollieren. Leadership dagegen bedeutet, die Geführten mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren. Leadership kann auch nüchterne strategische Arbeit bedeuten. Leadership schafft Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel. Unternehmen brauchen beides.
• Begriff Corporate Social Responsibiliy (CSR) Unternehmerische Sozialverantwortung Beschreibt den freiwilligen Beitrag eines Unternehmens zu einer nachhaltigen Entwicklung, die über die gesetzlichen Forderungen (Compliance) hinausgehen. CSR steht für verantwortliches unternehmerisches Handeln am Markt, gegenüber der Umwelt, zu den Mitarbeitern und Stakeholdern (Anspruchs- bzw. Interessengruppen)
• Theorien zur funktional, prozessualen Unternehmensführung Von der planungsorientierten zur marktorientierten und zur ressourcenorientierten Sicht Die Weiterentwicklung von der ressourcenorientierten zur kompetenzorientierten Sicht Der wissensorientierte Ansatz  Der beziehungsorientierte Ansatz Weitere Ansätze
• Der ressourcenorientierte Ansatz —E. Penrose 1959: „Theory on the Growth of Firms“ —Auch diesem Ansatz geht es um Markterfolg —Aber Paradigmenwechsel:  Von der Betrachtung der Absatzmärkte zur Betrachtung der Beschaffungsmärkte und der unternehmensinternen Ressourcen —Betrachtung unternehmensspezifischer Faktoren für den Markterfolg unerlässlich —Stärken/Schwächen-Analyse des Unternehmens —Ressources-Conduct-Performance
• Definition von Ressourcen „Sind die zur Leistungserstellung erforderlichen materiellen und immateriellen Güter“ (Dillerup) Physische (materielle, tangible) wie Anlagen, Rohmaterialien Intangible (immaterielle) wie Patente und Mitarbeiter-know-how Finanzielle wie freie Liquidität, Einlagenfinanzierung und Risikokapital Organisationale wie Managementsysteme und Unternehmenskultur
• Kategorisierung von Ressourcen Kategorisierung nach Ausmaß des Wettbewerbsvorteils der Ressourcen Seltenheit Relevanz Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils Abnutzbarkeit Mobilität Substituierbarkeit Imitierbarkeit Aneignungsfähigkeit für das Unternehmen Verfügungsrechte Verhandlungsposition Einbindung in das Unternehmen
• Ressourcenorientierte Strategie Identifikation der wettbewerbsrelevanten Ressourcen: wertvoll Selten Imitierbar Nutzbar Entwicklung von Ressourcen z.B. TechnologienNutzung von Ressourcen: Intern Transfer/ Diversifizierung Lizensierung Schutz
• Prüfung marktorientierter und ressourcenorientierter Ansatz —Branchenzugehörigkeit als wichtigste Quelle der Rentabiltät (Studie Schmalensee)— Entscheidend sind die Charakteristika der jeweiligen Geschäftseinheiten (Studie Rumelt) — Geschäftserfolg bei erfolgreichsten und am wenigsten erfolgreichen Unternehmen abhängig von unternehmensspezifischen Faktoren, bei durchschnittlich erfolgreichen abhängig von Branchenzugehörigkeit (Studie Hawawini u.a.)
• Kombination marktorientierter und ressourcenorientierter Ansatz Kombination beider Sichtweisen ermöglicht Analyse der verschiedenen Erfolgsfaktoren und Potentiale Kombiniert insbesondere die häufig anzutreffende Sichtweise des strategischen Managements (ressourcenorientiert) und der strategischen Geschäftseinheiten (häufig marktorientiert)
• Ressourcen- und kompetenzorientierter Ansatz —Grundannahme des ressourcenbasierten Ansatzes: Unternehmen ist nicht nur eine administrative Einheit, sondern eine Ansammlung von Ressourcen (materielle und immaterielle Güter). Aufgabe des ressourcenorientierten Ansatzes ist es, die Relevanz von Ressourcen für Wettbewerbsvorteile zu  erkennen und zu schaffen —Grundannahme des kompetenzorientierten Ansatzes: Kompetenzen sind die Fähigkeiten und das Wissen eines Unternehmens , Ressourcen aufzubauen und zu entwickeln, um damit Leistungen für die Kunden zu erstellen
• Kernkompetenzen Mittels einer Kompetenzanalyse werden die Kernkompetenzen des Unternehmens entdeckt. Kernkompetenzen sind einzelne oder kombinierte besondere Kompetenzen, die Wettbewerbsvorteile ermöglichen Sie sind nur schwer zu imitieren, da sie zumeist aus einem Bündel aus Ressourcen und Kompetenzen bestehen Sie sind wertvoll, schlecht imitierbar, breit nutzbar Bedeutung der Kernkompetenzen im Turnaround
• Kompetenzanalyse Fortlaufend Analyse der Wettbewerbssituation Determinierung von Trends im Wettbewerb Konsequenter Anpassungs- und Abstimmungsprozess Daraus folgend: Festlegung von Entwicklungsrichtungen Schwerpunktbildungen
• Kernkompetenz-Kreislauf Entwicklung von KernkompetenzenIntegration in KompetenzzentrenNutzung über einen Zeitraum, möglichst in mehreren GeschäftseinheitenDaraus ergeben sich Handlungsalternativen: Lücken füllen in bestehenden Märkten herausragende Position erreichen andere Märkte Angehen („Mega-Chancen“) weiße Flecken schließen (ganz neue Märkte) Transfer (Übertragung auf neue Anwendungsfelder)
• Wissensorientierter Ansatz Knowledge based view ( Robert M. Grant 1994) „Dritte Phase“ der Entwicklung der ressourcenorientierten Ansatzes (A. Fried 2005) Produktionsfaktor Wissen ist vor dem Hintergrund der „Wissensgesellschaft“ und des Informationszeitalters ein entscheidendes Merkmal des Unternehmenserfolgs Wissen nicht nur in den Köpfen, sondern auch in Praktiken und Routinen („gelebtes Wissen“)
• Beziehungsorientierter Ansatz —Unterscheidet sich vom ressourcenbasierten Ansatz durch den Netzwerk-Fokus —J.H Dyer und H.Singh The relational view (1998) —„A theory for considering dyads and networks of firms as a key unit of analysis for explaining superior individual firms performance“ —„The four sources of interorganizational competitive advantage identified by the authors are:      1. Relational-specific  assets      2. Knowledge-sharing routines      3. Complementary resources/capabilities      4. Effective governance
• Shareholder value - Theorie Es geht um die Wertentwicklung des Unternehmens für die Anteilseigner („shareholder“) Unterscheide „shareholder“ von „stakeholder“ (potentielle Mitarbeiter, Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände, Eigen-, Fremdkapitalgeber, Lieferanten, Kunden, Konkurrenten, Behörden, Bürgerinituaitiven, Verbraucherorganisationen, Umweltschutzgruppen etc.)
• Wertorientierter Ansatz Konzept, wie sich Entscheidungen des strategischen und operativen Managements auf den Unternehmenswert auswirken Steigerung des Unternehmenswertes sichern langfristige Überlebensfähigkeit Konsequente Ausrichtung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens auf eine Strategie Analyse der Werttreiber eines Unternehmens zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und Werteschaffung
• Business excellence Untersuchung spezifischer Kombinationen von Erfolgsfaktoren Auswirkung dieser Sichtweise auf Förderprogramme („Excellenz-Initiativen“, „Excellenzcluster“, „Excellenzregionen“) Problem: Unsicherheit, ob Kriterien für Excellenz auch in der Zukunft gelten
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• Dynamic Capabilities —Wandlungsfähigkeit entscheidend für Zukunftsfähigkeit —Eine Art Megakompetenz, kompetent zu sein und zu bleiben (Moldaschl S. 6):   Lernfähigkeit, Orientierungsfähigkeit, Problemlösungsfähigkeit Problem: Gefahr eines „inhaltsleeren Generalismus“
• Institutionelle Reflexivität Ist die permanente Revision, die bewusste Kontrolle und erweiterte Verarbeitung aller Praktiken und deren Schranken im Unternehmen Ist die kontinuierliche Überprüfung der eigenen Strategien („reflexice monitoring“) Schaffung von Institutionen, die laufend Entscheidungen beobachten und evaluieren, professionalisieren und kritisieren (Moldaschl) Bedeutung moderner Controllingsysteme

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