18
HRM - Innovativ (Fach) / Kapitel 1 (Lektion)
Anzeige
- Definition HRM nach Boxall und Purcell HRM includes anything and everything associated with the management ofemployment relationships (= work and people) in the firm
- HRM Definition nach Storey HRM is a philosophy of people management based on the belief that human resources are uniquely important in sustained business success. An organization gains competitive advantage by using its people effectively, drawing on their expertise and ingenuity to meet clearly defined objectives. HRM is aimed at recruiting capable, flexible and committed people, managing and rewarding their performance and developing key competencies
- Ziele des HRM Verteilung von Arbeitsaufgaben in einer sozialen Gruppe (optimale Ressourcenallokation) Motivation der Gruppenmitglieder, so dass diese ihr individuelles Wissen, Verhalten und ihre Fähigkeiten bestmöglich für die gemeinsame Zielerreichung einsetzen Je nach Kontext (Umfeld und Organisation) ist das HRM unterschiedlich relevant für die Erreichung der Unternehmensziele (nicht in allen Unternehmen „high-commitment HRM“)
- Aufgabenfelder der Personalwirtschaft Personal- und Organisationsentwicklung Personalbeschaffung Personalführung Entgelt
- Organisation im Wandel Zunahme wissensbasierter Produkte und Dienstleistungen (IKT, Pharmazie, Unternehmensberatung) => postindustrielle Gesellschaft Globalisierung der Wirtschaftsaktivitäten Individuelles Management der Arbeitsbeziehungen löst teilweise kollektive Interessenvertretung ab (auf individuellen Leistungen beruhende Anreizsysteme, nicht-repräsentative Formen der Mitarbeiterkommunikation) Zunehmende Flexibilisierung der Arbeitsverhältnisse und individuelle Verantwortlichkeit für Karriereentwicklung
- HRM: Funktion im Wandel Vom administrativen Personalmanagement zum strategisch orientierten Human Resource Management HR-Experten werden zu strategischen Businesspartnern im Unternehmen Übertragung von Verantwortlichkeiten für HRM-Aufgaben an Linienmanager Outsourcing administrativer HRAufgaben Zunehmender IKT-Einsatz im HRM
- HRM: Funktion im Wandel Vom administrativen Personalmanagement zum strategisch orientierten Human Resource Management HR-Experten werden zu strategischen Businesspartnern im Unternehmen Übertragung von Verantwortlichkeiten für HRM-Aufgaben an Linienmanager Outsourcing administrativer HRAufgaben Zunehmender IKT-Einsatz im HRM
- HRM vs. Personalmanagement Betonung der strategischen Komponente gegenüber der administrativen Komponente („Personalverwaltung“) HRM-Philosophie, -Politik und -Praktiken sollen die übergeordnete Strategie der Organisation unterstützen Die Organisation soll die richtige Art und Qualität von Mitarbeitern haben, um die Organisationsziele zu erreichen. Dies geschieht durch geeignete Instrumente für Personalauswahl und -rekrutierung, Leistungsbeurteilung, Personalentwicklung und -förderung Linienmanager fühlen sich verpflichtet, diese HRM-Politiken und -Praktiken umzusetzen Die Beschäftigungssysteme sind flexibel genug, dass sie auf sich verändernde Umweltbedingungen angepasst werden können. Übergeordnetes Ziel: Steigerung der Unternehmensleistung.
- HR Strategien Grundlegende Ansätze der Entwicklung einer HR-Strategie Klassischer Ansatz (langfristig, interne und externe Faktoren) Evolutionärer Ansatz (dynamisches, unvorhersehbares Marktumfeld) Prozessualer Ansatz (inkrementelle Planung in einem komplexen Umfeld) Systemischer Ansatz (der gesamte externe Kontext, nicht nur das Geschäftsumfeld prägt die Strategiegestaltung) Dimensionen bei der HR-Strategie-Entwicklung kontroll- und prozessbasiert vs. ressourcenbasiert und zielorientiert Akquisition vs. Entwicklung (make or buy-Dimension, interner vs. externer Arbeitsmarkt) Keine frei wählbare Strategiegestaltung, sondern notwendigerweise Anpassung der strategischen Orientierung an Umfeldfaktoren.
- HR Strategien: Best Fit (Kontigenzansatz) Strategische Integration von Unternehmenszielen und HRM (vertikale und horizontale Integration). HR-Strategie soll zu Unternehmenszielen beitragen.
- Anzeige
- HR Strategien: Best Practice Annahme, dass bestimmte HR-Praktiken (z.B. flexible Arbeitszeitsysteme, Teamarbeit, leistungsbasierte Entlohnung) in allen Organisationen leistungsfördernd sind. Oft Bündel von Maßnahmen („High Performance Work Systems“).
- HR-Strategien: Resource-based View Humankapital als strategische Ressource (Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, Mensch-Maschine-Systeme, Managementsysteme, Werte und Normen), auf deren Basis ein firmenspezifischer Wettbewerbsvorteil aufgebaut werden kann. Fokus auf Kompetenzen und organisationalem Lernen.
- HR-Strategie und Unternehmensleistung Umsetzung der HR-Strategie soll sich in verbesserter Unternehmensleistung sichtbar werden (z.B. Produktivität, Profitabilität, Balanced Scorecard-Dimensionen) Jedoch: Eingeschränkte, nicht konsistente empirische Evidenz der Rollevon HRM als Treiber der Unternehmensleistung Starker Fokus auf Best Practice-Perspektive der HR-Strategie sowie High Performance Work Systems, teilweise in sehr spezifischen Unternehmenskontexten und Umfeldbedingungen Wirkungskanäle von HRM auf Unternehmensleistung weitgehend unbekannt (moderierende Wirkung von Motivation, Mitarbeiterpartizipation, Fluktuation, Unternehmens- und Führungskultur u.a.) Umgekehrte Kausalität zwischen HRM-Maßnahmen und Unternehmensleistung (in den meisten empirischen Studien nicht berücksichtigt) High Performance Work Systems und andere HRM-Maßnahmen können zu einer Verschlechterung der Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter führen
- Arbeitsmarkt Zusammentreffen von Arbeitsnachfrage und Arbeitsangebot
- Freiheitsgrad für das HRM Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt (v.a. Angebot und Nachfrage von Arbeitskräften mit bestimmten Fähigkeiten, Fachwissen und Berufserfahrung)
- Interner Arbeitsmarkt Zuordnung vorhandener Mitarbeiter auf offene Stellen innerhalb der Organisation Beschränkter Zugang von außen (meist jüngere Mitarbeiter in niedrigeren Positionen, Besetzung für höhere Positionen durch interne Versetzung oder Beförderung) Mitarbeiterbindung durch a) Entwicklungs- und Aufstiegschancen, Senioritätsvorteile und langfristige Beschäftigungsperspektive (vertikale Mobilität) b) Eingeschränkte Transferierbarkeit des organisationsspezifischen Humankapitals, die die horizontale Mobilität zwischen Organisationen verringert Interne Arbeitsmärkte sind nicht in allen Organisationen gleich stark entwickelt
- Externer Arbeitsmarkt Externe Verfügbarkeit von Arbeitskräften, die von Organisation nachgefragt werden, ist abhängig von Branche, Geschäftsaktivitäten, Standort, Größe, Unternehmenszielen und HR-Strategien, aber auch von nationaler Arbeitsmarktpolitik. Segmentierung in Teilarbeitsmärkte (Branche, geographischer Bezug, Berufsgruppen, Beschäftigtenmerkmale) für Entwicklung geeigneter HRMaßnahmen relevant Höhe der Arbeitslosigkeit (strukturell, zyklisch, friktionell) beeinflusst Kräftegleichgewicht zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber Dynamik von Arbeitsnachfrage und Arbeitsangebot
- Fachkräftemangel Vielfalt von verschiedenen Prognosen (! Interessen des Herausgebers beachten!) Aktueller bzw. zukünftig erwarteter Mangel vorwiegend bei Hochqualifizierten, klassisch: „Ingenieursmangel“ Aber auch: Dienstleistungsberufe in Pflege, Gesundheit, Bildung Große regionale Unterschiede (ggf. Fachkräfteknappheit, selbst wenn auf nationaler Ebene Arbeitskräfteangebot die Nachfrage deckt) Zeit zwischen Freiwerden und Wiederbesetzen von Stellen verlängert sich Unabhängig von Bildungslevel und Fachrichtung bemängeln Unternehmen oft eine unzureichende Qualifikation der Bewerber