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Fallbeispiele Organisationsmgmt

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• Wie lautet die Definition von Veränderungsmanagement und welche Ursachen gibt es? Change-Management ist die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen. Ursachen des organisatorischen Wandels: Externe: erhöhter Druck des Marktes und des Wettbewerbs, Wertewandel, Trends,... Interne: Fehlentscheidungen in der Vergangenheit, neue Managementkonzepte, Neuformulierung der Unternehmensstrategie
• Welche Arten von Veränderungsstrategien nach Chin/Benne gibt es? Macht- und Zwangsstrategie: Durchsetzung von Macht mittels ökonomischer, politischer oder sozialer Sanktionen Empirisch-rationale Strategien: geht von der Annahme rationalen Handelns und der Nutzenmaximierung des Individuums aus Normativ-reedukative Strategie: Veränderungen durch Änderungen der Einstellung und Normen - Lernprozess
• Erläutern Sie die Macht- und Zwangsstrategie! Extremform = Bombenwurfstrategie -> heimlich konzipierte Groblösung vom Top Management wird wie eine Bombe in die unvorbereitete Organisation geworfen und lähmt durch den Überraschungseffekt den Widerstand der Betroffenen Vorteil: radikale Änderung möglich, klare Richtung, Zeitvorteil bei Krisensituation Nachteil: Akzeptanzprobleme und Widerstand, großer Kontrollaufwand, häufiges Nachbessern
• Erläutern Sie die Empirisch-rationale Strategie! Mitglieder einer Organisation handeln rational und begrüßen Veränderungen, wenn sie darin Vorteile sehen Vorteil: logische, schlüssige Konzeptionen und Lösungen Nachteil: Lösungen müssen verkauft werden, neue Denkweise und innere Haltung wird nicht gefördert, Identifikation mit Lösung fehlt
• Erläutern Sie die normativ-reedukative Strategie! Veränderung der Normen und Werte durch aktiven Lernprozess der Betroffenen Vorteil: Einbringung der Fachkenntnisse der Betroffenen, aktive Involvierung erhöht die Motivation und Akzeptanz, dauerhafter Lernprozess, geringer Widerstand Nachteil: bei hoher Umweltdynamik zu langsam, keine klare Richtung, Doppelspurigkeiten
• Welche Ursachen von Widerständen gibt es? Widerstände aus der Person: kein ausreichender Informationsstand, Vertrauen fehlt, keine aktive Beteiligung der Betroffenen, kein harmonisierendes Ziel- und Wertesystem Widerstände aus der Organisation: Beharrungstendenzen durch kollektive Orientierungsmuster (Kultur), tiefe Verankerung von Strukturen und Routinen, strukturelle Trägheit, Pfadabhängigkeit
• Welche Arten und Merkmale von Widerständen gibt es? Arten: Rationaler Widerstand Politischer Widerstand Emotionaler Widerstand Merkmale: Auf klare Fragen erhält man unklare Antworten.. Es wird offen Desinteresse gezeigt.. Es läuft nicht mehr so wie bisher.. Das Leistungsniveau sinkt spürbar..
• Welche Maßnahmen zur Überwindung von Widerständen gibt es? rechtzeitige und offene Information Aktive Beteiligung der Betroffenen Aufbau eines vertrauensvollen Arbeitsklima Qualifizierung der Beteiligten Berücksichtigung langjähriger Arbeitsbeziehungen Belohnung Zulassen von Fehlern interne/externe Berater
• Welche Maßnahmen zur Überwindung von Widerständen nach Lewin gibt es? Goldene Regeln nach Lewin: Aktive Teilnahme am Veränderungsprozess Gruppe als Wandelmedium (darum sind Wandelprozesse weniger beängstigend und schneller) Kooperation unter den Beteiligten (Konflikte sind ebenso notwendig) Veränderungen stabilisieren 3 Phasen unfreezing: Gleichgewichtszustand vor der Veränderung. Es geht um die Problemdiagnose (offene Kommunikation) changing bzw. moving: Veränderungsprozess. Defintion der Veränderungsstrategie (Betroffene zu Beteiligte machen) refreezing: Gleichgewichtszustand nach der Veränderung (Weiterentwicklung) vor dem auftauen -> Veränderungsprozess -> danach stabilisieren  Man geht davon aus, dass sich Organisationen immer wieder stabilisieren.
• Was ist der Beratungsanlass und welche Beratungsarten gibt es? Hilfestellungen die ein Unternehmen benötigt sind: Information Anleitung Begleitung Beratung Beratungsarten: Fachberatung (Expertenberatung) Prozessberatung
• Wie wird der Beratungsauswahlprozess gegliedert? Interne Vorbereitungsphase: Festlegung des Zeit- und Kostenrahmens, Projektteam bilden und Projektdefinition ausarbeiten (welche Art der Beratung verwendet werden soll) Festlegung von Auswahlkriterien: Katalog ausarbeiten, fachliche und soziale Kompetenz der Berater, Referenzen, Form des Angebotes, Klarheit und Qualität des vorgeschlagenen Konzepts Beratersuche: Berater recherchieren Ausschreibung zur Angebotslegung: die Projektbeschreibung dem Berater senden (Rahmenbedingungen und erwartete Inhalte sowie Aufgabenstellung festlegen) Bewertung der erhaltenen Angebote: Preis, Klientleistung, Beraterkompetenz, Projektdauer Angebotspräsentation: ausgewählte Berater werden eingeladen und präsentieren Lösungskonzept Bewertung und Auswahl Abschluss: Beratungsvertrag
• Welche Inhalte weist ein Beratungsangebot auf? Ausgangslage: Information über den Kunden Erwartete Ergebnisse, Zielsetzung: Was erwartet der Kunde (tatsächlich)? Vorgehensweise: Rolle des Beraters und des Kunden, Grobdesign des Prozesses und geplante Interventionen Zeitplan und Konditionen: Zahlungsbedingungen, Meilenstein- und Aufwandsplan Weitere Angebotsteile: Referenzen, AGB, Beraterprofile
• Welche Fragen sind in der Erstsituation zu klären? Was ist der Anlass für die Beratung? Was ist das Problem? Wer sind die Beteiligten? Wer ist Auftraggeber, wer Klient? Wie ist Berater/Klient-Beziehung?
• Was ist die Problemkategorisierung nach Titscher? Das vom Kunden herangetragene Problem kann als ein  organisatorisches oder individuelles  Problem kategorisiert werden, wenn  individuell -> Personalentwicklung, Coaching oder Training als Lösungsmöglichkeit organisatorisch -> in einfache und komplexe Probleme unterteilen organisatorisches -> einfach (Wandel 1.Ordnung) -> klassische Fachberatung organisatorisches -> komplex (Wandel 2.Ordnung) -> Organisationsberatung
• Was versteht man unter den Grundpfeilern der Beratung? Rollenverständnis Theorien (Fachwissen, Berater Know-how, Organisations- und Veränderungstheorien) Methoden (Diagnose =Analyse, Intervention)
• Erläutern Sie das Entwicklungsmodell von Glasl und Lievegoed! Pionierphase (Improvisation, direkte Kommunikation, patriarchalische Führung) Gefahren: Chaos, Willkür, Unselbständigkeit der MA Organisationsphase (formalisierte Strukturen, Hierarchie, Standardisierung) Gefahren: Erstarrung, Abteilungsdenken, sinkende Motivation Integrationsphase (Teambildung, Orientierung nach Außen, Flexibilisierung) Gefahren: Koordinationsaufwand, Verselbstständigungstendenz Assoziationsphase (Vertrauen und Kooperation, Prozessverantwortung und Management über die Unternehmensgrenzen hinaus) Gefahren: Staat im Staat, Machtblöcke durch strategische Alianzen
• Was versteht man unter einem Widerstand? Sind als mentale Barrieren zu verstehen, die sich in einer aktiven oder passiven Ablehnung von Veränderungen zeigen. Hauptgründe für den Widerstand: Ängste
• Führen Sie Ansätze des Wandels anhand der Paradigmen durch! triviale Maschine: Fachberatung (direkte, kausale Intervention; Anamnese-Diagnose-Therapie) Organismus: Klassische Organanisationsentwicklung (Gesamtsystembezug, Partizipation) komplexes soziales System: systemische OE, systemische Beratung (Neutralität gegenüber Wandel, Organisationen sind nicht managebar)
• Erläutern Sie die Systemtheorie! betrachtet Organisationen als komplexes soziales System Grundelemente sozialer Systeme = Kommunikation entwickeln eine Eigensinnigkeit es gibt keine objektive Realität. Wirklichkeit wird durch wird durch systemeigene Maßstäbe und Konstruktionsprinzipien geschaffen Konstruktivismus nicht direkt steuerbar - nur von außen anregbar Interventionen sind mit Risiko und Unsicherheit behaftet
• Was versteht man unter der systemischen Beratung? = ganzheitliche Beratung Wurzeln = Familientherapeutischen Schulen durch Interventionen soll das System zur Selbstreflexion angeregt werden verläuft in wiederholenden Schritten (systemische Schleife)
• Was versteht man unter Coaching? ist eine individuelle Prozessberatung interaktiver, personenzentrierter Beratungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann gegenseitige Akzeptanz, Vertrauen und Freiwilligkeit Coaching fördert die Selbstreflexion und Selbstwahrnehmung (Hilfe zur Selsbthilfe) zeitlich begrenzt Coach sollte stets unabhängige Position einnehmen und benötigt psychologische und betriebswirtschaftliche Kenntnisse sowie praktische Erfahrung
• Welchen Anforderungen unterliegt der Coach? fachliche Kompetenzen: betriebswirtschaftliche und psychosoziale Kenntnisse persönliche Kompentenzen: Empathie, Selbsteinschätzung, Interesse am Kunden, Unabhängigkeit Feldkompetenzen: Coaching Know-how (Theorie und Praxis)
• Wozu dient Coaching in der Praxis und welche Arten gibt es? Coaching ist ein innovatives Instrument der Personalentwicklung, welches dazu dient, die Problemlösungs- und Lernfähigkeit der MA zu verbessern, gleichzeitig die individuelle Veränderungsfähigkeit zu erhöhen und das Spannungsfeld zw. den persönlichen Bedürfnissen, den wahrzunehmenden Aufgaben und den übergeordneten Unternehmenszielen auszubalancieren. Arten: internes/externes Coaching Einzel-/Gruppencoaching
• Was bedeutet Systemisches Coaching? systemisch-konstruktivistisch geprägtes Menschenbild (Individuen als autonome, sich selbst organisierende Systeme , die ihre jeweiligen Wirklichkeiten konstruieren lösungsorientiert Interventionen sind Impulse, die unvorhesehbar und Anregung zur Selbststeuerung geben sollen Grundhaltung: Empathie (nicht wertend, nicht mitleidend) Akzeptanz (nicht an Bedingungen gebundene Wertschätzung) Kongruenz (Authentizität) Zutrauen 
• Erläutern Sie den lösungsorientierten Ansatz nach de Shazer! Fokusierung auf Lösungen führt zur Auflösung der Probleme Ursache des Problems zu kennen = nicht notwendig Hauptfokus liegt auf: Ressourcen des Klienten, Mögliche Lösungen, Kleine Veränderungen im Verhalten können zu großen Veränderungen im System als Ganzes führen
• Erläutern Sie die Phasen des Coachingprozesses! Auftragsklärung: Wahrnehmung und die Sprache des Kunden erfragen, Rolle und Setting klären, gemeinsames Verständnis über das Ergebnis der Sitzung Sollzustand entwickeln: Wunderfragen (Stellen Sie sich vor, sie wachen auf und ein Wunder ist geschehen. Das Problem ist weg - was ist jetzt anders?) Ressourcen suchen: Was funktioniert bereits?, Fragen nach Ausnahmen -> Wann ist das Problem nicht so schlimm? Erfolge, Stärken, Ressourcen des Kunden erschließen Abschlussintervention: Ziel = Interventionen setzen, die bei Kunden positive Veränderungen bewirken sollen - echte Komplimente machen führt zu Handlungs- oder Beobachtungsaufgabe Beobachtungsaufgabe: Kunde soll auf etwas in seinem Leben achten Handlungsaufgabe: Kunde muss konkret etwas tun, bestimmte Schritte unternehmen Diese Aufgaben sind von den Zielen, dem Kundentyp, den Ausnahmen abhängig 
• Welche Interventionen können beim Systemischen Coaching angewendet werden? Fragen zur Wirklichkeitskonstruktion (Was ist das Problem, woran merken Sie das Problem?) Fragen zur Möglichkeitskonstruktion: Lösungsorientierte Fragen (Verbesserungsfragen): Wunderfragen Fragen nach Ausnahmen Fragen nach Ressourcen Zukunftsfragen Problemorientierte Fragen (Verschlimmerungsfragen)  Zirkuläres Fragen (Was denken Sie A, was B über C denkt -> um die Ecke fragen) Refraiming (Umdeutung) -> kommt nur zum Einsatz, wenn Kunde keine Ressourcen findet Bsp: Das Glas ist halb voll oder halb leer Metapher -> bildlich übertragener Ausdruck
• Was sind die Grundsätze des Qualitätsmanagements? Kundenorientierung Führung Einbeziehung der Personen Prozessorientierter Ansatz Systemorientierter Managementansatz Ständige Verbesserung Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen
• Was versteht man unter dem PDCA Zyklus nach Deming? Der Zyklus steht für eine immer wiederkehrende Abfolge der Phasen: Plan (Planen) Do (Durchführen) Check (Beurteilen) Act (Umsetzen) Dieser Zyklus ist ein bewährter systematischer Standard zur Beseitigung aufgetretener Fehler sowie zur Umsetzung identifizierter Verbesserungspotenziale.
• Wie können Probleme mit dem Qualitätsmanagement systematisch gelöst werden? Team bilden Problem beschreiben Sofortmaßnahmen treffen Ursachen analysieren Korrekturmaßnahmen festlegen Vorbeugungsmaßnahmen treffen Problemlösungsprozess abschließen
• Welche Arten von Trainings gibt es? Fachtrainings (Trainer ist Experte und vermittelt Fachwissen, dabei sind Wissen über den jeweiligen Arbeitsbereich sowie pädagogische Kompetenzen des Trainers gefragt) Verhaltenstrainings (Fachliche Anleitung der Teilnehmer, sich Wissen - vor allem aber seine Anwendung selbst zu erarbeiten.) Persönlichkeitstrainings (Reflexion der eigenen Identität sowie Beschäftigung mit den individuellen Werten und Glaubenssystemen - Arbeit an sich selbst.)
• Welche Kompetenzen muss ein Trainer mitbringen? Fachliches Wissen (welche Methoden werden angeboten, Referenzen, Wo haben Sie das schon mal gemacht?) Pädagogisches Wissen (Gestalten von Lehr- und Lernprozessen), Didaktik, Verhaltenstraining, Fachtraining, die Arten spiegeln sich hier wieder Soziale Fähigkeiten (Kooperationsfähigkeit, wertschätzende Grundhaltung,..), wie geht er mit Störungen um, Kommunikation, Konfliktfähigkeit Individuale-personale Fähigkeiten (Selbstreflexion, Einfühlungsvermögen)
• Wie ist das Auswahlgespräch mit Trainer aufgebaut? Berufsbiografie (Ausbildung, Referenzen, Erfahrungen) Kennen lernen, Erstgespräch Trainer braucht Informationen über Teilnehmer, Unternehmen Passt der Trainer zur Unternehmenskultur (Werte)? Mögliche Trainingsziele, Methoden Veranstaltungsort abklären Honorar
• Wie erfolgt der Ablauf vom Erstgespräch bis zum Training? Erstkontakt mit Trainer (Auftragsklärungsgespräch) Konzeptentwurf (-> Trainer) Gespräch zw. Auftraggeber und Trainer Interviewrunde mit Teilnehmern Konzeptentwurf/Angebot werden besprochen (-> Angebot wird angenommen) Konzepterstellung Konzept wird mit Auftraggeber besprochen Training Trainingsnachbesprechung (Dokumentation + Rechnungslegung) Eventuell follow up
• Wie lautet die Definition von Executive Search? Direkte und systematische Suche, Auswahl, Beurteilung und Integration von Führungskräften und Spezialisten auf Basis eines Konzepts, das sich nach der Strategie des Unternehmens und den Bedürfnissen des Auftraggebers richtet.
• Welche Rollen im Executive Search Projekt gibt es? Consultant (Akquisitation, Beratung, Projektverantwortung, Interview der Kandidaten) Research Associate (Projektdesign, Recherche, Ansprach der Kandidaten) Administrative Assistant (Projektmanagement, Terminkoordination, Quality Control)
• Welche Phasen weist ein Executive Search Beratungsprozess auf? Akquisitation (Erstkontakt mit dem Kunden, durch den Consultant, Abklärung der Bedürfnisse) Start des Projekts (Umfeldanalyse, Anforderungsprofile, Aufgabenprofile, Stellenprofile, Vorbereitung der Suche) Identifikation (Internetsuchen, Datenbanken, Ansprache -> Erstansprache meist über Telefon) Entwicklung (persönliche Interviews, Selektion, Erstellen einer Liste mit geeigneten Kandidaten) Präsentation (Stärken/Schwächen beurteilen, meist 3-4 Kandidaten) Abschluss (Vertragsverhandlungen) Follow-Up (Integrationsberatung, Kontakt mit Kandidaten und dem Klient)
• Grenzen Sie Executive Search von der Personalberatung ab! Executive Search: 1. und 2. Führungsebene Keine Anzeigen Intensive Beratung und Kommunikation mit dem Klienten Kandidaten Personalberatung: Unteres Management und darunter Anzeigen üblich Transaktions und prozessorientiert Bewerber
• Warum erfolgt eine Prozessbetrachtung? Business Process Reengineering (Geschäftsprozessoptimierung) -> Optimierungspotentiale sollen durch Analysen der bestehenden Prozesse eruiert werden) Mergers & Acquisitions -> Hebung von Synergiepotentialen bei Unternehmenszusammenschlüssen, beide Unternehmen müssen ihre Tätigkeiten auf einander abgestimmte Prozesse ausrichten Softwareeinführungen -> erfordern strukturierte Prozesse, Software unterstützt Prozesse
• Welche Ziele hat das Prozessmanagement? Reduzierung der Prozesszeiten und -kosten Verbesserung der Prozessqualität (weniger Prozessfehler, weniger Kundenbeschwerden, Vermeidung von Missständen) Erhöhung des Automatisierungslevels (Reduktion manueller Tätigkeiten) Erhöhung der Kundenzufriedenheit (schnellere Bearbeitung von Kundenwünsche,..) Fähigkeit organisatorische Änderungen durchzuführen (auf Kundenanforderungen kann schneller reagiert werden, schnelle Reaktion auf das Umfeld)
• Was ist der Unterschied zwischen der Aufbau- und der Ablauforganisation? Aufbauorganisation: beschreibt Hierarchie einer Organisation legt Rahmen fest, innerhalb dessen Menschen innerhalb einer Organisation agieren verknüpft organisatorische Grundelemente wie Stelle, Instanzen und Abteilungen damit soll eine effiziente arbeitsteilige Strukturierung und Ordnung durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben ermöglicht werden Ablauforganisation: beschreibt die Ordnung von Arbeitsprozessen berücksichtigt den Ablauf einzelner Arbeitsschritte und die dafür benötigten Ressourcen, Zeiten, sowie den In- und Output damit sollen die Arbeitsprozesse und (Teil-) Aufgaben, die nacheinander oder parallel ablaufen, möglichst effizient aufeinander abgestimmt werden
• Was ist ein Prozess und was sagt dieser aus? Ein Prozess beschreibt: Medien Organisationseinheiten Optimierungspotentiale IT-Systemen Zeiten Mitarbeiter Tätigkeiten Verantwortlichkeiten
• Welche Prozessarten gibt es? Managementprozesse (Personalplanung, Risikomgmt) = Innovationsprozesse, Internetrecherche zb Konkurrenten anschauen Kernprozesse (= Kunden bezogen, wertschöpfend) eher standardisiert Unterstützungsprozesse = Subprozesse, auch eher standardisiert (unterstützen Kernprozesse)
• Wofür dient das Organigram? Mit Organigrammen kann ein schneller Überblick verschafft werden. Dabei gibt es aufschluss, was in den einzelnen Tätigkeitsbereichen passiert und wieviele MA diese benötigen.
• Warum ist ein Funktionsbaum notwendig? Funktionsbaum gibt einen groben Überblick, dabei können mehrere Prozesse im Hintergrund ablaufen.
• Was ist bei der Aufnahme des IST-Zustandes zu berücksichtigen? Interview mit Vertretern der Fachabteilung Erfasung der Arbeitsabläufe (zb.: Visio) Ermittlung der Bearbeitungszeiten und -kosten Durchführung der Workshops (es kann nicht alles in den Prozessen aufgenommen werden, deshalb Workshops)
• Was kann optimiert werden? zu lange Durchlaufzeiten zahlreiche Medienbrüche unzureichende Abstimmung der IT an die Prozesse fehlende Standardisierung keine klaren Verantwortlichen langwierige Entscheidungswege
• Was beinhaltet der Begriff Qualität? Qualitätskontrolle (hierbei werden nach jedem Fertigungsschritt die Teile kontrolliert) Qualitätssicherung (Absicherung der Qualität über statistische Methoden) Qualitätsmanagement (Null-Fehler sind das Ziel -> Qualität trägt zur Kundenzufriedenheit bei)
• Was besagt die Zehnerregel im Qualitätsmanagement? Desto später ein Fehler erkannt wird, desto teurer wird er! 1-10-100-1000
• Was ist der Unterschied zwischen Wandel 1. und 2. Ordnung? Wandel 1. Ordnung: beschränkt auf einzelne Dimensionen und Aspekte beschränkt auf einzelne Ebenen und quantitativer Wandel Wandel des Inhalts gleiche Richtung -> logisch und rational ohne Paradigmawechsel Wandel 2. Ordnung: mehrdimensional, umfasst mehrere Ebenen qualitativer Wandel, Wandel im Kontext -> vermeintlich irrational mit Paradigmawechsel

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