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Personal (Fach) / Prozesse (Lektion)
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- Veränderungstendenzen im Personalwesen · Berichtsübergreifenden Arbeitsweisen (Projektarbeiten ,Circles) · Gewandelte Arbeitsformen (z.B. teilautonome Arbeitsgruppen) (Teilzeitkräfte, Jobsharing) · Entstehung von Personalcontrolling (Personalarbeit auf den Prüfstand stellen) und Qualitätssicherung (TQMà TotalQuality Management) 1. Stimmen Aufwand und Erlös überein? 2. Alles auf den Prüfstand stellen, auch Kleine Abläufe · Ausbau von Personalinformations- zu Personalmanagementsystemen (Datenbanken à interaktive Systeme) · Starke Bedeutung der Optimierung von Prozessen · Veränderte und erhöhte Kundenanforderungen(intern, extern) Veränderungen müssen schnell und durchgreifendbewältigt werden.
- Strategisches UNsziel jedes UNs / Folgen für das Personalwesen Strategisches UNsziel jedes UNs: Gesicherte Funktions-und Wettbewerbsfähigkeit des UNs (durch optimale Bewältigung der Veränderungstendenzen). Folgen für das Personalwesen · Höhere Verantwortung für Bestand und Entwicklung des UNs · Rollenwandel in Richtung „ Geschäftspartner“ der UNsleitung · Verstärkte Personal-und Demographieberatung (Mitarbeiterbindung) (sind genügend Weiterbildungsprozesse vorhanden?) · Entwicklung zum Kompetenz-Center für Arbeits-und Organisationsgestaltung (Personalabteilung wird zu einem Kompetenz-CenteràSpezialisten, die nicht nur wissen, wie es geht, sondern es auch können. · Kundenorientierter Strukturwandel in den Aufgaben und Abläufen (Prozessen)
- Einführung in das Prozessmanagement Häufiger Ausgangspunkt in der heutigen Praxis Funktionelle Aufgabenstruktur und „administrativer Kapazitätsfalle Personalabteilung muss sich durch die kontinuierliche Umschichtung ihrer Kapazität (mit verstärktem IT Einsatz) sowie durch Weiterentwicklung ihrer Kompetenz an die sich verändernden Rahmenbedingungen anpassen. Probleme herkömmlicher Arbeitsabläufe („ Prozesse“) im Personalwesen Häufig bestehen Zeit-und Kostenfresser wegen · Mangelnder Transparenz für Bearbeiter und Kunden · Langer Durchlaufzeiten · Häufiger Doppelerfassung von Personaldaten · Hoher Kosten · Mangelnder Kundenorientierung
- Ziele einer zeitgemäßen Prozessgestaltung im Personalwesen Freisetzung von zeitlichen undfinanziellen Kapazitäten zum Einsatz in der wertschöpfenden Personalarbeit durch Vermeidung von · Informationsverlusten · Wiederholung bereits erledigter Arbeiten · Unnötige Transportwegen · Abteilungsorientiertem Kompetenzgerangel · Kosteneinsparung · Zeiteinsparung
- Einführung in das Prozessmanagement Neue Entwicklungen in der UNsorganisation Alte Denkweise: Funktionale Aufbauorganisation und „innere“ Optimierung der Abläufe; danach bestmöglicher Einsatz „außen“ beim Kunden Neue Denkweise: Prozess bezogene Ablauforganisation von „außen“ auf Kundenseite, erst danach „innen“ die Gestaltung der Aufbauorganisation; Digitalisierung von Standardprozessen (Workflows)
- Prozesskunden : Prozesskunden : Intern: innerhalb des Personalwesens (z.B. Kollegen in anderen Personalfunktionen) Extern: außerhalb des Personalwesens (z.B.) Fachbereiche, Behörden, Krankenkassen)
- Prozessmanagement ein Sammelbegriff für alle Maßnahmen zur ständigen Dokumentation, Analyse und Optimierung von Prozessen und Prozessketten. In der Praxis werden für die Grundlage entwickelte überbetriebliche Managementkonzepte (z.B. GPO) bestimmte Bezeichnungen in der Beratungspraxis verwendet.
- Prozessmanagement: Die Begriffe „Prozessgestaltung“ und „Prozessmanagement“ sind austauschbar.
- Generelle Ziele des Prozessmanagements Generelle Ziele des Prozessmanagements · Verbesserte Prozessergebnisse (Output) · Verkürzte Durchlaufzeiten · Reduzierte Prozesskosten · Verbesserte Innovationsfähigkeit Phasenkonzept zum Prozessmanagement Analog zum Qualitätsmanagement (s. Qualitätswürfel) werden auch im Prozessmanagement verschiedenen Phasen des Vorgehens unterschieden.
- Vier-Stufen-Modell Vier-Stufen-Modell Zu Beginn der Prozessgestaltung ist es wichtig, sich zunächst einen Überblick über alles „vorhanden „Prozesse (Auflistung) im Personalwesen zu verschaffen. Danach werden Anfang (Input) und Ende (Output) der einzelnen Prozesse festgelegt, um sie voneinander abzugrenzen. Bei umfangreichen Prozessen (Hauptprozesse) ist eine Aufspaltung in Teilprozesse zu empfehlen.
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- Prozessdefinition: Prozessdefinition: Um eine systematische Prozessdefinition und –Strukturierung zu realisieren, müssen eine Reihe von Kernfragen geklärt werden:
- Methoden zur Aufnahme von Prozessen Methoden zur Aufnahme von Prozessen Interview: Diese bereits im Qualitätsmanagement bewährte Methode kann als Einzel-oder Gruppenmaßnahme angewandt werden, um Informationen von den Prozessbeteiligten zu gewinne. Dabei ist die Verwendung eines Interviewleitfadens wichtig. Interviewer kann z.B. ein interner Prozessexperte der ein externer Berater sein. Workshop (Kleingruppenarbeit): Diese Methode ist bei komplexen Prozessen sinnvoll und bedarf einer entsprechenden Vorbereitung. Prozessbeteiligte treffen sich und erarbeiten gemeinsam (z.B. mit der METAPLAN-Methode) einen Prozessentwurf. Dabei können sie von internen und externen Experten unterstützt werden.
- Formen der Prozessdokumentation: · Flussdiagramm (Beispiel Einstellungsdiagramm) · Funktionsdiagramm (Beispiel MAauswahl) · Prozessmatrix