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Fachwirt im Gesundheit und Sozialwesen (Fach) / FEP05 Kommunikation und Konflikmanagment (Lektion)

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  • Allgemeine Struktur und Ziele von Beratungsgesprächen 1.Phase beratende Person versucht durch behutsames Fragen das Problem der ratsuchenden Person genau zu erkunden und zu erkennen. Erst wenn Problem offenkundig ist, kann problembezogen beraten werden. Oft ist ratsuchender Person das eigene Problem selbst unklar und in den Ursachen nicht bewusst. Insofern ist Phase der Problemerkundung auch für ratsuchende Person u. U. ein klärender Prozesse. Bei stark personenbezogenen Beratungssituationen kann es vorkommen ,dass ratsuchende Person bewusst o. unbewusst vortäuschend ein Problem angeben, dessen eigentliche Ursache in einem ganz andern Bereich wurzelt. Manchmal schämen sich ratsuchende Personen das eigentliche Problem zu nennen, deswegen muss beratende Person beim erkundenden Fragen verständnisvoll vorgehen. Aktives Zuhören könnte hier leicht einen Zugang zu den tiefer liegenden Problemen ermöglichen. Manchmal klärt sich durch die Frage der beratenden Person das Problem auch für ratsuchenden von selbst dadurch, dass er die Ursache erkannt hat und nun sein Problem selbst lösen kann. Ist in der 1.Phase das Ziel nicht erreicht, beginnt die 2.Phase des Beratungsgesprächs. Die beratende Person, vor allem in den stärker sachbezogenen Beratungsgesprächen, ist gefordert, die zur Problemlösung und Entscheidungsfindung notwendigen Informationen  annimmt und versteht. Das bedeutet, dass die beratende Person die Ratsuchende nicht mit ihren Informationen überfüttert (totredet) und dadurch eher verwirrt, sowie verunsichert. Hilfreich für die gegenseitige Verständigung in einem Beratungsgespräch ist, eine verständliche Sprache zu wählen, die Menge der Informationen zu dosieren und sie logisch gegliedert vorzubringen. Während der Beratung gegebene Informationen sollen nur 2 Funktionen erfüllen: 1.       Zunächst stecken sie den Spielraum der Entscheidung ab, der sich durch die individuelle Lebenssituation, durch gesetzliche Bestimmungen oder aus der Natur der Sachlage ergibt. 2.       Funktion, welche beratende Person der ratsuchenden geben soll, besteht im Aufzählen der verschiedenen Entscheidungsmöglichkeiten im vorher abgesteckten Rahmen, die das Problem des Ratsuchenden lösen, dazu gehört auch die entsprechenden Konsequenzen aufzuzeigen. Dabei soll beratende Person sich nicht auf eine Entscheidungsmöglichkeit beschränken, sondern mehrere nennen und besonders die sich aus der Entscheidung ergeben werden Konsequenzen für die verschiedenen Bereiche des Lebens darlegen. Ziel der Beratung ist  nicht für den Ratsuchenden zu entscheiden und für ihn sein Problem zu lsöen. Zentrales Beratungsziel ist es vielmehr, dem Ratsuchenden zu helfen mit seinem Problem selbst fertig zu werden. 2.Gründe sprechen dagegen, dass die beratende Person der ratsuchenden die Entscheidung abnimmt. In juristisch nicht einklagbaren Fällen (z.B. Berufswegplanung) trägt die ratsuchende Person die volle Verantwortung für die Konsequenzen der Entscheidung. In meisten Fällen ist der Beratene für seine Entscheidungen selbst verantwortlich, selbst wenn er dadurch Nachteile. In seltenen Fällen kann Berater aufgrund fachlicher Beratung haftbar gemacht werden. Psychologische Gründe sind ebenfalls von großer Bedeutung. Entscheidungsfähigkeit eines Menschen ist ein Gradmesser für seine Persönlichkeitsreife, durch eigenständige Entscheidungen reift der Mensch zur Selbstständigkeit.
  • Beratung als Prozess sozialer Einflussnahme Indem die Berater bestimmte Formen von reflektierter Entscheidungsfindung konstruktiver Beziehungsklärung, offenem Ausdruck von Emotionen einbringen, vermitteln sie bestimmte Vorstellung von guten oder angemessenem Umgang mit Problemen und Schwierigkeiten. Diese Vermittlung geschieht teils verbal und explizit, teils auch über Modellernen und Vorbildfunktion der Berater. Menschen, die sich sympathisch sind oder miteinadner kooperieren wollen, tendieren oft zu einer Annäherung in ihrem Handeln und Denken und entwickeln Konformität, d.h. sie versuchen ihre Einstellung und Verhaltensweisen dem Berater anzupassen. In asymetrischen Beziehungen wie in der Beratung setzt eher der Berater die Vorgaben und KLienten verändern sich oft in Richtung auf die Berater.
  • Bedeutung von Macht und interpersonaler Wahrnehmung in der Beratung Indem der Berater der das Gespräch steuert und lenkt hat er Einfluss und auch Macht. Die Quellen von Einfluss und Beziehungsmacht in Beratungssituationen sind in erster Linie:-Status des Experten: Berater verfügen, tatsächlich oder vermutlich , über besondere Fähigkeiten und Wissensgrundlage, die denen der Klienten überlegen sind.-Eng damit verbunden ist Informationsmacht, entscheiden zu können, ob man als Berater Wissen und Information an Klienten weitergibt.-legitime Macht, die aus der professionellen Stellung und der Übernahme bestimmter formeller Rollen in der Beratungsbeziehung resultiert.Macht in einer Beratungssituation auszuüben muss deshalb nicht negativ sein, denn Macht kann als Kontroll- und Handlungsvermögen verstanden werden, die eigene Situation oder die Lage der eigenen Gruppe so beeinflussen und gestalten zu können, wie es den individuellen Interessen oder den Bedürfnissen der Gruppe entspricht. Macht ist insofern positive Handlungsfähigkeit, die darauf abzielt, dass Menschen die Macht und Verfügungsgewalt über ihr eigenes Leben (wieder) in die Hände nehmen.Die Kehrseite der Macht ist die Möglichkeit, anderen den eigenen Willen zu unterwerfen und eigene Interessen gegen den Widerstand anderer durchzusetzen. Macht ist an Abhängigkeit des Gegenübers geknüpft. Menschen fühlen sich abhängig, wenn sie ihren Interaktionspartner Kontrolle über die eigene Person und über Mittel, die ihnen selbst fehlen, zuschreiben. Eine der wichtigsten Quellen der Macht des Beraters ist seine Definitions- und Deutungsmacht in Hinblick auf Anliegen und Interessen seiner Klienten. Fühlen Klienten sich schwach und abhängig von Hilfe, können Berater potenziell einseitige Problemdiagnosen wahrnehmen. Sie können definieren, was im Mittelpunkt der Beratung stehen soll und sie haben die Möglichkeit, Wahrnehmungen von Klienten zu leugnen umzudenken und zu manipulieren. Wenn Klienten sich als einseitige bedürftig wahrnehmen und ihre Beratern Stärke und den Besitz nützlichen Ressourcen zubilligen (z.B. Lösungskompetenz) besteht eine ausgeprägte Machtdifferenz. Schnell kann sich daraus ein subtiles Abhängigkeitsverhältnis konstruieren, indem Macht auf unsere Art und Weise ausgeübt wird. Wichtig für die Beratung ist eine offene, verantwortungsvolle Haltung den eignen Expertenstatus gegenüber – Manipulation und Entmündigung zu vermeiden, gleichzeitig oder die professionelle Qualifikation zu nutzen, um Klienten eine gewisse Sicherheit und Sachkenntnis anzubieten.
  • Interpersonale Wahrnehmung in der Beratung Klienten wägen Qualität der Argumente und Interpretationen, die Berater ihnen anbieten, oft sorgfältig ab. Ein wichtiger Faktor für die Akzeptanz eines angebotenen Lösungsweges, aber auch für den Verlauf des Beratungsprozesses als Ganzes ist es, wie der Berater wahrgenommen und welche Eigenschaften ihm zugeschreiben werden.Neben Bewertung der sachlichen bzw. inhaltlichen Qualifikation fragen Kunden sich, aus welcher Position heraus, vor welchem Erfahrungs- u. Wissenshintergrund und mit welchen Absichten ihr Gegenüber einen bestimmten Standpunkt vertritt. Auch der soziale Hintergrund des Beraters sowie die Vorstellungen, die der Beratende damit verbindet, können den Verlauf der Beratung maßgeblich beeinflussen. Sowohl der unseriöse Umgang mit Macht und unbewusst übernommene Zuschreibungen und Stereotypen beeinträchtigen die Erreichung eines guten Beratungsergebnisses. Für den professionellen Umgang damit ist in erster Linie ein Stück Selbstreflexion notwendig und das Wissen, dass derartige bewusste oder unbewusste Versuche der Beeinflussung tatsächlich vorkommen können. Es ist er durch das Wissen, welche Gefahr selbst auch unterliegt, kann sich der Berater bewusst davon distanzieren und seine Expertenmacht so einsetzen, dass der Kunde im Zentrum der Beratung steht und er der Experte für die eigene Situation ist und die Macht hat zu entscheiden, welcher der aufgezeigten Wege für ihn ein sinnvolles Ergebnis darstellt.
  • Der soziale Kontext als Vorstufe der systemischen Beratung Zum sozialen Kontext gehören stets mehr als nur 2 oder 3 äußere Rahmenbedingungen. Zu dem Kontext gehören alle ein Individuum umgebende Umwelten wie etwa Gesamtumfeld der Organisation, in der sich Klient und Berater bewegen, aber auch sein familiäres und privates Umfeld. Der Mensch ist immer Mitglied verschiedener sozialer Systeme und damit zugleich auch Träger unterschiedlicher Rollen. Eine soziale Rolle ist nichts anderes als eine auf eine bestimmte soziale Position fixierte Verhaltenserwartung. Wichtig dabei ist, dass die Rollenerwartung nicht an Personen gebunden sind, sonder an bestimmte Personen, wie z.B. den Arzt, den Projektleiter, den Hausmeister. Der Mensch ist lediglich Träger einer dieser Rollen.Beratung im sozialen Kontext bedeutet, dass der Mensch als Träger unterschiedlicher sozialer Rollen gesehen werden muss.. Selten ist es so, dass diese sozialen Rollen alle miteinander harmonisieren. Der häufigere Fall besteht darin, dass diese als Inter- und Intrarollenkonflikte und Konflikt zueinander stehen. In einem Intrarollenkonflikt bzw. ist ein Werkmeister, der Interessen der Arbeiter zu sehen hat, andererseits ist er Arbeitgeber gegenüber für Arbeitsdisziplin und fristgerechte Fertigstellung eines Produktes verantwortlich.Beratung hat anderthalb stets auch die Struktur als Gesamtes im Form von Hierarchie, Leitlinien und Strategien, Zielsetzungen, Aufgaben, Sanktionsformen oder tradierte Orientierungen zu betrachten und auf diese wachsam zu blicken. Wenn wir davon ausgehen – wie es etwa zu grundsätzlichen Anspruch systemischer Beratung gehört – dass Menschen in Organisationen immer in erster Linie Träger von Rollen sind, die eine bestimmte Funktion ausüben, warum also unsere Beobachtungen konsequent auf das Verhalten von Personen (und nicht auf deren Eigenschaften) gerichtet sind, dann können wir auch davon ausgehen, dass eben dieses Verhalten stets kontextgebunden ist. Diesen Kontext gilt es, in Form einer (Gesamt-)Struktur zu erfassen.
  • Die systematische Beratung als ganzheitlicher Ansatz Der Beratungsanspruch, stehs dem Kontext des Ratsuchenden bei der Beratung zu berücksichtigen, ihm reflektierend einzubeziehen, geht auf Systemtheorie und das Grundkonzept der systematischen Beratung zurück. Dabei ist der Grundgedanke der systematischen Beratung nicht schwer. Weil der Mensch eingebunden in ein komplexes soziales System ist, ist der Fokus der Beatung über den klienten hinaus zu erweitern. Damit wird sein soziales Umfeld zum Gegenstand der systematischen Berung und intervention. Bezogen auf menschliches Verhalten ist im Sinne der Systemtheorie davon auszugehen, dass die Verhaltensweisen einer Person durch sie umgebende soziale Systeme beeinflusst werden. Deshalb glit es den Kontext in seiner Gesamtstruktur zu erfassen. Eine systematische Beratung berücksichtigt alle maßgeblichen sozialen Einflussfaktoren, die zu der Verhaltensänderung geführt haben können. Deshalb kommt sie auch häufig zu anderen Ergebnissen, als anfänglich vermutet. In der praktischen Anwendung ist die systematische Beratung zumeist der Form der systematischen Organisationsberatung für die Lösung bei schwierigen, kimplexen und auch bei abteilungsübergreifenden Problemen vorbehalten.
  • Der Interpersonale Konflikt Um einen Konflikt handelt es sich bereits, wenn gegensätzliche Erwartungen aufeinander treffen. Dabei muss noch nicht mal eine 2. Person einbezogen sein. Jeder kennt es sich zwischen 2 nicht zu vereinbarenden Interessen entscheiden zu müssen. In diesem Fall spricht man von interpersonalem Konflikt. Interpersonale Konflikte können in Form von Rollenkonflikten oder Zielkonflikten auftreten. Rollen werden als „Bündel“ von Erwartungen definiert. Ein Rollenkonflikt entsteht immer dann, wenn Erwartungen gegensätzlich oder unvereinbar sind. Bei widersprüchlichen Erwartungen innerhalb einer Rolle spricht man von einem Intrarollenkonflikt. Wenn hingegen die unterschiedlichen Erwartungen an unterschiedliche Rollen eines Menschen gerichtet sind, spricht man von einem Interrollenkonflikt. Weitere Konflikte, die nur eine Person betreffen, entstehtn dadurch, dass alle Einflüsse und Faktorren aus dem sozialen Umfeld gleichzeitig positive und negative Bewertungen enthalten können. Mehrere Konflikttypen: -Annäherungs-Annhäherungs-Konflikt (Appetenzkonflikt) - Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikt (Aversionskonflikt) -Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt (Appetenz-Aversions-Konflikt oder Ambivalenzkonflikt) -doppelter Annäherungs-Vermeidungskonflikt
  • Typische Beispiele, wie psychologische Konflikte die Motivation zum Handeln beeinflussen, sind hier dargestellt: -Appetenzkonflikt: Es gilt sich zwischen 2 gleich attrativen Zielen zu entscheiden,w ie z.B.in der Metapher vom Esel, der zwischen 2 Heuhaufen verhungert -Aversionskonflikt: Man hat sich zwischen 2 gleichstarken Übeln zu entscheiden: Auf Fahrt in den Urlaub einen großen Umweg machen oder auf kürzerer Strecke Stau in Kauf zu nehmen. -Ambivalenzkonflikt: Bei dieser Entscheidungssituation besteht ein Ja und ein nein zu ein und derselben Situation z.B. durch Heirat einen geliebten Menschen an sich zu bindne und gleichzeitig zu fürchten damit in seine Unabhängigkeit zu verlieren. -Doppelter Ambivalenzkonflikt: Man soll sich zwischen 2 oder mehr, gleich attraktiven und gliech inattrativen Gegebenheiten entscheiden, z.B. zwischen 2 Berufen, die sowohl positive als auch negative Seiten aufweisen.
  • Annäherungs-Vermeidungskonflikt Gemeinsames Merkmal der unterschiedlichen, Konflikte ist, dass es die Konfliktlösung von der vom Konflikt betroffenene Person selbst zu leisten ist. Bei sozialen Konflikten sind mitndestens 2 Personen beteiligt.
  • Soziale Konflikte Zwischenmenschliche Konflikte oder interpersonale Konflikte entstehen, wenn 2 oder mehr Personen oder Gruppen gegensätzliche Einstellungen zu einer bestimmten Situation, Frage o. Person haben oder unterschiedliche Vorgehensweisen befürworten. Als Konfliktursache kommen Meinsungsverschiedenheiten, problematische Arbeitsbedingungen, unrealistische Arbeitserwartungen bis hin zu diskimminierenden Verhalten wie Rassismus oder Mobbing, unzureichende Kommunikation oder Nichteinhaltung unternehmensinterner Normen oder Werte infrage.
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  • Arten und Erscheinungsformen von Konflikten Inhaltliche Ebenen: Verhaltenskonflikte, Rollenkonflikte, Beziehungskonflikte, Wahrnehmungskonflikte, Zielkonflikte Erscheinungsebene: Heiße und kalte Konflikte, Latente und offene Konflikte, formgebundene und formfreie Konflikte
  • Inhaltliche Ebenen und Erscheinungsebene von Konflikten Sachkonflikte beziehen sich auf sachliche Differenzen und die Auseinadnersetzung darum. Bei Wertekonflikten stehen unterschiedliche Weltanschauungen, politische oder religoöse im Vordergrund, wobei Grenzen von Sach- und Wertekonflikten auch fließend ineinander übergehen können. So können sich Verteilungskonflikte im Lauf des Konflikts zu Wertekonflikten entwickeln. Verteilungskonflikte entstehen dann, wenn es um Verteilungsbegrenzter Ressourcehn geht. Verteilungskonflikte können sich lange hinziehen und sind häufig auch dann noch nicht zu Ende, nachdem eine scheinbar gerechte Lösung gefunden wurde. Die Machtkämpfe gehen oft weiter und ziehen Folgekonflikte nach sich. Rollenkonflikte haben  4 Hauptursachen. Siehe Intra- und Interollenkonflikten. Weitere Ursachen für Rollenkonflikte sind, dass eine Person ihrer Rolle nicht anerkannt wird, dass sie sich nicht mit ihrer Rolle abfinden kann oder dass 2 Personen um eine Rolle kämpfen. Beziehungskonflikte haben zunächst nichts damit zu tun mit dem umgangssprachlichen Gebrauch des Begriffs zur Charakterisierung problematischer Paarbeziehungen. Beziehungskonflikte sind Beruflichen Alltag entstehen, wenn sich 2 Personen nicht ausstehen können. Wenn die Chemie zwischen ihnen nicht stimmt und einer Angewohnheiten hat, die der andere abscheulich findet. Obwohl Beziehungskonflikte gar nichts o selten sind, sind sie oft nur schwer zu erkennen, weil i.d.R. derjenige, der von anderen als unangenehm empfunden wird, dies ist gar nicht weiß, weil der „Leidende“ aus dem Gefühl der Peinlichkeit heraus nichts sagt. Bei den Versuchen, eine Lösung des Konfliktes zu erreichen, indem man sich versetzen lässt oder in ein andere Büro umzuziehen versucht, werden aus dem gleichen Grund scheinbar objektive Gründe vorgeschoben anstatt die wahren Gründe zu nennen. Wahrnehmungskonflikte liegen dann vor, wenn unterschiedliche Ideologien, Glaubensrichtungen, Einstellungen oder Meinungen aufeinanderprallen. Da bei Wahrnehmungskonflikten fest in der Person verankerte Werte und Einstellungen beteiligt sind, die sich nur schwer ändern lassen, hat dies zur Folge, dass Wahrnehmungskonflikte von besonders ausdauernden Diskussionen geprägt sind, in denen jeder versucht, den anderen von seinem Standpunkt zu überzeugen. Da aber jeder der festen Überzeugung ist, seine Meinung wäre die richtige, drohen diese Konflikte zu eskalieren. Zielkonflikte: wenn verschiedene Ziele angestrebt werden oder zur Auswahl stehen, aber sich gegenseitig ausschließen. Zielkonflikte liegen aber auch vor, wenn 2 Parteien grgensätzliche Ziele verfolgen oder wenigstens mehrere Ziele verfolgt werden, die sich tendenziell gegenseitig ausschließen. Ein bekanntes Dilemma ist das sogenannte „magische Dreieck“
  • Erscheinungsebenen von Konflikten Unabhängigkeit von ihren Ursachen äußern sich Konflikte auf unterschiedlichste Art und Weise. Für die am Konflikt beteiligten Personen, sowie bei der Konfliktlösung selbst, wird es wichtig sein zu wissen, wie der Konflikt nach außen hin erscheint. Man unterscheidet dabei: -heiße und kalte Konflikte -latente und offene Konflikte -formgebundene oder formfreie Konflikte Erscheinungsform des heißen Konfliktes ist leicht zu erkennen, da die Konfliktparteien vehement und auch laut zur Sache gehen. Emotionen schlagen hoch und die Beteiligten sind engangiert, verärgert und wütend. Die Form des kalten Konfliktes ist gekennzeichnet durch äußere Beherrschung, aber man begegnet sich mit Zynismus, Missachtung und Berechnung. Kalte Konflikte sind für Außenstehende schwerer als heiße Konflikte festzustellen – sie können aber genauso destruktiv in ihrer Wirkung sein. Ob ein Konflikt als heißer oder kalter Konflikt ausgetragen wird, ist oft eine Frage des Temperamtens der beteiligten Konfliktpartner. Besonders zerstörerisch kann es werden wenn eine Konfliktpartei sich in einer heißen Konfliktphase befindet und die andere in einer kalten. Dabei reagiert einer der Beteiligten bereits emotional und laut, während der andere rational bleibt und seine „Coolness“ zur Schau stellt. Da in unserer Kultur Schreien, Toben, Türenschlagen oder mit der Faust auf den Tisch hauen nicht akzeptiert ist, befindet sich der rational Regierende automatisch im Vorteil, obwohl vielleicht gerade er der eigentliche Konflikttreibende ist. Latente Konflikte sind nicht offensichtlich und stehen häufig an Beginn einer Konfliktentwicklung. Bei 2 Kollegen, die nicht zur glichen Zeit in Urlaub gehen können besteht ein Zielkonflikt. Solange sie aber mit ihren wechselseitigen Bedürfnissen so umgehen, dass keine Feinseligkeit oder eingeschränkte Handlungen vorkommen, tritt der Konflikt nicht zutage und bleibt verborgen. Bei offenen Konflikten hingegen befinden wir uns mitten im Konfliktgeschehen, und der Konflikt ist sichtbar ausgebrochen. Schließlich unterscheidet man noch formgebundene und formfreie Konflikte. Man sagt bei formgebundenen Konflikten auch, dass der Konfliktablauf institutionalisiert ist und in einer festgelegten Sequenz aufeinanderfolgender Schritte abläuft. Bei formfreien Konflikten ist der Konfliktverlauf schwer vorherzusagen, weil die Konfliktbeteiligten in der Wahl der Mittel und der zeitlichen Rahmen, den der Konflikt beansprucht frei sind.
  • Definition von sozialen Konflikten Grundsätzlich beginnt jeder Konlifkt mit Differenzen entweder im bereich der Wahrnehmung, des Fühlens und des Denkens oder Wollen.s Hinzu kommt, dass bei einem sozialen Konflikt mindestens 2 Personen, Gruppen, Parteien, Organisationen oder Staaten beteiligt sind und dass sie nicht ind er Lage sind, die aufgetretenen Differenzen Konstruktiv zu bewältigen. Wenn 2 Personen oder Organisationen in sachlichen Fragen unteschiedliche Positionen einnehmen und ide bestehenden Differenzen in einem Dialog austragen und zu einer gemeinsamen Lösung kommen, ist dies kein Konflikt. Evenso liegt kein Konflikt vor, wenn 2 Personen oder Gruppen unterschiedliche Ziele verfolgen oder sich unterschiedlichen Werten verpflichtet fühlen, aber zwischen den Personen oder Gruppen kein sozialer Konakt besteht. Eine weitere Voraussetzung dafür, dass aus gegensätzlichen Zielen oder Einstellungen soziale Konflikte werden, ist, dass deshalb eine Interaktion und Kommunikation zwischen diesen Personen und/oder Gruppen besteht.
  • Soziale Konflikte Sind Unvereinbarkeiten im Denken, Fühlen, Wollen und Handeln zwischen interagierenden Personen
  • Organisationskonflikte Innerhalb des Unternehmens können auch Konflikte zwischen einzelnen Abteilungen entstehen. Da jeder Bereich versucht, seine Interessen durchzusetzen, kommt es zu sogenannten Abteilungsegoismen. Hier muss ide übergeordnete Stelle eingreifen und versuchen, diesen Konflikt zu lösen. Aber nicht nur Abteilungen, "konkurrieren" untereinander und wetteifern um die besseren Ergebnisse. Häufig kommt es auch zu Machtkämpfen oder Meinungsverschiedenheiten zwischen Konzernzentrale und Tochtergesellschaft. Nur eine gute Kommunikation kann von diesen Organisationskonflikt wieder auf das gemeinsame Ziel lenken. Zu den Organisationskonflikten gehören der Vollständigkeit halber auch alle anderen Konflikte die zwischen sozialen Kollektiven entstehen: dies können Konflikte zwischen verschiedenen Religionsgemeinschaften, ethnischen Gruppen, Parteien, abe rauch genzübergreifene Konflikte zwischen Ländern sein.
  • Konflikte als normale gesellschaftliche Erscheinungsform Solange der Einzelne frei ist, seine Ziele und Lebenspläne selbst zu bestimmen, wird es zu Ziel- und Verteilungskonflikten um knappere Ressourcen kommen. Der Wettbewerb ist dabei ein entscheidendes zugrunde liegendes Prinzip, welches sowohl an der Konfliktentstehung beteiligt ist und zugleich über den Marktmechanismus einen Ausgleich schafft. Z.B. strategische Ziel jedes Unternehmens ist, Marktführerschaft zu erreichen. Weil das jeder will handelt es sich um rivalisierendes Ziele, die unterschiedlich konfliktär (z.B. Pepsi  - Coca Cola, McDonalds – BurgerKing) in Werbemaßnahmen oder Kampfposen deutlich werden. So ist dem Sinn nach ein Satz des früheren deutschen Soziologieprofessors und jetzigem Mitglied des englischen Oberhauses Ralf Dahrendorf zu verstehen, wenn er schreibt: „Konflikt ist Freiheit, weil durch ihn allein die Vielfalt und Unvereinbarkeit menschlicher Interessen und Wünsche in einer Welt notorischer Ungewissheit angemessen Ausdruck finden kann.“ Soziale Konflikte werden meist negativ bewertet und als störend und bedrohlich empfunden. Diese Einschätzung ist aber nur bedingt zutreffend, denn Konflikte können  auch zur Verbesserung der gegenseitigen Beziehung genutzt werden und zu Veränderungen führen. In soziologischen Theorien werden 4 idealtypisch mögliche Funktionen von Konflikten unterschieden.
  • Konflikte als vollständig pathologische Erscheinung Aus dieser Sichtweise wird die Funktion sozialer Konflikte ausschließlich negativ eingeschätzt. Der Konflikt stellt im Prinzip eine pathologische Erscheinung dar, welche die soziale Ordnung bedroht und entschprend zu bekämpfen ist. Das Ziel muss ein: Friede, Freude, Eierkuchen.
  • Konflikte als Dysfunktion Der Konflikt wird zwar als Produkt wirtschaftlicher Struktur betrachtet, er stellt aber letztlich eine Dysfunktion dar, weil er auf das schlechte Funktionieren oder eine Störung vno an sich effizienten Strukturen hinweist. Auch hier wird der Konflikt im Wesentlichen negativ eingeschätzt, weil er eine störende Abweichung von einem Idealzustand darstellt.
  • Die Integrative Funktion von Konflikten Hierbei wird der Konflikt als normales Phänomen von Gesellschaften beschrieben und auf seine positiven erzieherischen bzw. systemintegrativen Funktionen hingewiesen. Weil es Konflikte immer gibt, lernen Menschen schließlich mit ihnen umzugehen, Konflikte sind deshalb nicht systemsprengend, sondern werden integriert, auch bietet Gesellschaft für viele Konflikte institutionalisierte Regelmechanismen.
  • Konflikt als Förderer des sozialen Wandels Konflikte kommen auch produktive Funktionen zu, weil sie Auslöser bzw. Förderer sozialen Wandels sind. Im Gegensatz zu den beiden erstgenannten Positionen, in denen der Konflikt als resultat des Wandels angesehen wird, ist hier der Wnadel eine Funktion des Konflikts. Ein klassisches Beispiel aus der Wissenschaftsgeschichte stellt die "Theorie" von Karl Marx dar. Bei ihm waren soziale Konflikte (im Sinn von Klassenkämpfen) gar das zentrale vorwärtstreibende Element in der Geschichte.
  • Funktionen und Nutzen von Konflikten Als Initiator von Veränderungen und sozialen Wandels kommt Konflikten eine dreifache bedeutung zu. Sie bezieht sich auf  -das Herauskristallisieren von Unterschieden -Bildung von Gemeinsamkeiten -Weiterentwicklung und Veränderung -Erste Funktion von Konflikten besteht darin untescheide deutlich und nutzbar zu machen, Es sollen sich dabei Eigenarten, Stären und Schwächen der einzelnen Menschen herauskristallisieren. In einer Abteilung führen Konflikte, die Unterschiede betonen, letztlich dazu, dass die richtige Person ihren Fähigkeiten entsprechend auf den richtigen Platz eingesetzt werden kann. Wenn die Beteiligten in dieser Abteilung in die Entscheidungsprozesse einbezogen werden, führt dies auch dazu,d ass die getroffenen Entscheidungen besser gemeinsam getragen werden können. -Durch Konflikte wird auch die Vielfalt und Verschiedenheit von Sachverhalten und Verhalten von Personen herausgearbeitet und es werden Gemeinsamkeiten und unterschiedliche Bedürfnisse einzelner Personen sichtbar. -Schließlich haben Konflikte die Funktion, Veränderungen voranzubringen. Die meisten Veränderungen in der menschlichen Gesellschaft sind auf Konflikte zurückzuführen. So zynisch es auch klingen mag: Die wichtigsten technischen Entwicklungen basieren auf dem Bestreben, einem potenziellen Konfliktpartner militärisch überlegen zu sein. -Auch die Weiterentwicklung von Gruppen und Organisationen geht immer mit Konflikten einher z.B. Zielkonflikte zwischen rivalisierenden Entwicklern. Konflikte tragen nur innerhalb von Organisationen oder Arbeitseinheiten durch Herausarbeiten von Unterschieden und Bildung von Gemeinsamkeiten zu Weiterentwicklung und Veränderungen bei. Auch auf persönlicher Ebene kann Konflikten eine positive Funktion zukommen.
  • Gründe, warum es sich lohnt Konflikte einzugehen 1.       Konflikte machen problembewusst. So erfahren die Beteiligten, wo Brennpunkte liegen und wie diese entschärft werden können. 2.       Konflikte stärken den Willen zur Veränderung, sie signalisieren, dass alte Gewohnheiten aufgegeben und neue Fähigkeiten und Einstellungen erworben werden müssen. 3.       Konflikte fördern auch die Persönlichkeitsentwicklung, weil die Partei ihre egozentrische Sichtweise aufgeben und sich in die andere Seite hineinversetzen müssen. 4.       Konflikte fördern das Selbstbewusstsein, einen eigenen Standpunkt zu vertreten. 5.       Konflikte machen das Leben auch interessant, sie durchbrechen Routine und lassen interessante Gespräche entstehen. 6.       Konflikte sind Anstoß, Fähigkeiten und Kenntnisse zu vertiefen, denn die zunächst schwer verständlichen Ansichten der anderen Seite können dazu motivieren, sich kundig zu 1.       Konflikte machen problembewusst. So erfahren die Beteiligten, wo Brennpunkte liegen und wie diese entschärft werden können. 2.       Konflikte stärken den Willen zur Veränderung, sie signalisieren, dass alte Gewohnheiten aufgegeben und neue Fähigkeiten und Einstellungen erworben werden müssen. 3.       Konflikte fördern auch die Persönlichkeitsentwicklung, weil die Partei ihre egozentrische Sichtweise aufgeben und sich in die andere Seite hineinversetzen müssen. 4.       Konflikte fördern das Selbstbewusstsein, einen eigenen Standpunkt zu vertreten. 5.       Konflikte machen das Leben auch interessant, sie durchbrechen Routine und lassen interessante Gespräche entstehen. 6.       Konflikte sind Anstoß, Fähigkeiten und Kenntnisse zu vertiefen, denn die zunächst schwer verständlichen Ansichten der anderen Seite können dazu motivieren, sich kundig zu machen und der Sache auf den Grund zu gehen. 7.       Konflikte vertiefen die zwischenmenschliche Beziehung, indem die Parteien sich besser zu verstehen lernen, und wissen, was ihnen wichtig ist. Sie finden heraus, wie sie unter Druck konstruktiv zusammen arbeiten können. 8.       Konflikte führen zu besseren Entscheidungen, indem sie dazu zwingen, bei Meinungsverschiedenheiten Entscheidungen sorgfältig zu durchdenken, widersprüchliche Alternativen durchzuspielen und sich erst dann für eine Lösung zu entscheiden. 9.       Konflikte fördern auch die Kreativität. Die Beteiligten erfahren, dass ein Problem ganz verschieden gesehen und bewertet werden kann. Das fördert Problemverständnis und die Chancen, kreative Lösungen zu finden. machen und der Sache auf den Grund zu gehen. 7.       Konflikte vertiefen die zwischenmenschliche Beziehung, indem die Parteien sich besser zu verstehen lernen, und wissen, was ihnen wichtig ist. Sie finden heraus, wie sie unter Druck konstruktiv zusammen arbeiten können. 8.       Konflikte führen zu besseren Entscheidungen, indem sie dazu zwingen, bei Meinungsverschiedenheiten Entscheidungen sorgfältig zu durchdenken, widersprüchliche Alternativen durchzuspielen und sich erst dann für eine Lösung zu entscheiden. 9.       Konflikte fördern auch die Kreativität. Die Beteiligten erfahren, dass ein Problem ganz verschieden gesehen und bewertet werden kann. Das fördert Problemverständnis und die Chancen, kreative Lösungen zu finden.
  • Grundsätzliche Anforderungen an konstruktive Konfliktlösungen Wenn diese nicht gelingt und bei den beteiligten Personen en Gefühl der Bedrohung und des Verteidigenmüssens entsteht, kann auch aus einen scheinbar harmlosen anfang eine Konfliktspirale mit unabsehbarem Ausgang in Gang gesetzt werden. Die Voraussetzung dafür, Konflikte konstruktiv auszutragen ist, dass im Verlauf der Konfliktaustragung Haltungen eingenommen werden, die eine konstruktive Grundausrichtung aufweisen.
  • Regeln für konstruktive Konfliktbearbeitung und Chance auf Vermeidung von Eskalationen Zunächst sollte die grundsätzliche Sichtweise für Konfliktlösungen derart verändert werden, dass Konflikte nicht unter dem Aspekt von einem Gewinn und gegnerischem Verlust betrachtet, sondern unter dem des anzustrebenden gemeinsamen Gewinns gesehen werden. D.h. der Konflikt wird von Anfang an mit dem Ziel ausgetragen, dass beide Konfliktparteien ihre Ziele partiell erreichen können. Damit soll die berühmte „Gewinner-Gewinner-Situation“ erreicht werden. -Auf Androhung und Einsatz von Gewalt sollte verzichtet werden, und die herkömmlichen Kommunikationsmuster der Drohung und Beschuldigung müssen abgelöst werden, durch kooperative Muster des  Verstehens und Erklärens. Eine unabdingbare Voraussetzung für eine  Deeskalation  und konstruktive Konfliktlösung ist es, keine Gewalt anzudrohen oder anzuwenden. -Die eigene Wahrnehmung sollte nicht als die alleinige richtige vertreten werden, weil nämlich die Einschränkung einer differenzierten Wahrnehmungsfähigkeit ein typisches Kennzeichen von eskalierenden Konflikten ist. Deshalb ist es notwendig, die eigene Wahrnehmung und damit auch verbunden die Interpretation der Ereignisse nicht absolut zu setzten, sondern eine Überprüfung und Korrektur zu unterwerfen und damit auch die eigenen Anteile zum Konflikt zu erkennen. Die Bereitschaft  hierfür ist bereits ein wichtiger Schritt zur Anerkennung von Rechten der andern Konfliktpartei. -Die Überprüfung der Wahrnehmung kann am ehesten durch die Einbeziehung einer unabhängigen dritten Partei geschehen. Diese kann als Vertrauensinstanz für beide Seiten dazu beitragen, eine gemeinsame Sicht der Dinge zu erreichen. Doch dies ist nicht ausreichend, der Wille zu einer kooperativen Lösung muss hinzukommen. -Es sollte immer auf gemeinsame Gespräche statt vollendete Tatsachen gesetzt werden, weil sich die Schaffung von Tatsachen auf den weiteren Konfliktverlauf i.d.R. eskalierend auswirkt, da die Gegenseite diese nicht ohne Gesichtsverlust hinnehmen kann. Um gemeinsame Gespräche realisieren zu können, sind in bestimmten Situationen Vorgespräche notwendig. Sie dienen dazu, den Weg für solche Verhandlungen zu ebnen, und haben den Vorteil, von Druck des Erfolgs entlastet zu sein. Gemeinsame Gespräche können in vielerlei Form  geführt werden. In Form von „runden Tisch“ haben sie in den letzten Jahren Eingang z.B. in politische Kultur gefunden. Konfliktlösungen dürfen nicht  durch die Interessen der stärkeren Partei diktiert werden. Sie müssen so geartet sein, dass sie möglichst Vorteile für alle Parteien verschaffen und damit nicht wiederum Ausgangspunkt für neue Konflikte für neue Konflikte sind. Angestrebt wird eine rationale Konfliktaustragung einer unkontrollierten Konflikteskalation.
  • Auswirkung von Konflikten auf den Einzelnen Auswirkungen und innere Dynamik von Konflikten sind nicht zu unterschätzen, zumal dann, wenn zentrale Werte oder Ziele der Person durch den Konflikt infrage gestellt werden und die Person sich dadurch subjektiv in die Lage versetzt fühlt, diese  Ziele und Werte verteidigen zu  müssen. Es treten dann bestimmte Konfliktmechanismus auf, sowohl Inhaber der handelnden Personen als auch in Gruppen oder größere soziale Systemen, die den weiteren Verlauf des Konfliktes beeinflussen. - Konflikte beeinträchtigen unsere Wahrnehmungsfähigkeit und unsere Denk- und Vorstellungsleben so sehr, dass wir im Lauf der Ereignisse die Dinge in uns und um uns herum nicht mehr richtig sehen. Durch die somit aufkommende Verzerrung und Verunsicherung werden komplexe Zusammenhänge nicht mehr voll erfasst sondern simplifiziert mittel- oder langfristige Wirkungen werden nicht mehr überblickt und es werden Wahrnehmungen ausgeblendet, die nicht mehr in das vorgefertigte Bild passen. So entstehen und verfestigen sich Vorurteile und Zerrbilder, sie setzen sich fest und sind auch durch nachweislich gegenteilige Fakten nur schwer zu verändern. - Verzerrte Wahrnehmungen führen zu  einseitigem Schwarz-Weiß-Denken. Infolge der Verunsicherung und Angst werden Beobachtungen einseitig interpretiert und steuern die weitere Wahrnehmung. So wird nur das gehört und gesehen, was das bestehende Vorurteil bestätigt. So können Deutungsmuster entstehen, die zunehmend das irrationale verhalten der Konfliktparteien bestimmten und auch den eigenen Interessen schaden. Ds Schwarz-Weiß-Denken kann sich bis in paranoide Denkmuster steigern. - Auch unser Gefühlsleben wird stark beeinträchtigt. Wir werden zunächst sehr hin- und hergerissen zwischen Verstehen und Ablehnung, Sympathie und Antipathie, bis sich dann starke Gefühle und Emotionen ausbreiten und festsetzen und ein Eigenleben gewinnen, von denen wir uns später nur sehr schwer lösen können. Damit schindet gleichzeitig auch die Empathie, das Mitempfinden für Gefühle des Anderen. Dies ist weites Kennzeichen der psychosozialen Konfliktmechanismen, weil sich die Konfliktparteien gegen befürchtete seelische Verletzungen mit einem Panzer der Gefühllosigkeit schützen. Dadurch sind Ambivalenzen und ein Sowohl-Als-Auch der Gefühle schwer zu ertragen, und es entstehen negative Unterstellungen und negative charakterliche Zuschreibungen. - Ähnlich auffällig sind die Veränderungen in unserem Willensbereich. Wir werden einseitig auf unsere vermeintlichen Interessen fixiert, mit jeder Aktion und Reaktion im Zuge der Konfliktanstrengung werden in uns solche Seiten angesprochen, derer wir uns im Großen und Ganzen gar nicht bewusst sind. Durch Verknüpfung mit starken Emotionen treten Fanatisierung und Radikalisierung  auf, die mit einer  Verhärtung des Durchsetzens des eigenen Wollens einhergehen. Wir können dann zu unserem Erstaunen feststellen, dass wir imstande sind zu hassen, wie wir es von uns nicht für möglich gehalten haben. - All diese Veränderungen und Beeinträchtigungen wirken zusammen. Sie beeinflussen einander, verstärken sich gegenseitig und führen dazu, dass wir auf diese Weise die Kontrolle über uns selbst verlieren. Dies drückt sich dann in unserem äußeren Verhalten aus. Das Verhalten verarmt, es wird stereotyp, es spiegelt nicht mehr oder weniger das der Gegenpartei wider und kann bis zum Zwangsverhalten verkümmern, welches gleichförmig wiederholt. Gleichzeitig nimmt die Fähigkeit aus eigene Verhaltenskontrolle ab und es kommt durch die zunehmende gedankliche und emotionale Einengung zur ungewollten Nebenwirkungen, die sich mit den bewussten Absichten der Konfliktparteien immer weniger decken und für die sich keine Seite verantwortlich sieht.      
  • 9-Stufen-Modell der Konflikteskalation 1.       Stufe der Verhärtung: die Standpunkte verhärten  ich und prallen aufeinander. Das Bewusstsein bevorstehender Spannungen führt zu Verkrampfungen. Trotzdem besteht noch die Überzeugung, dass die Spannungen durch Gespräche lösbar sind. Noch gibt es keine starren Parteien oder Lager. 2.        Stufe: Polemik und Debatte: Es findet eine Polarisation im Denken, Fühlen und Wollen statt. Es wird so getan, als ob man sachlich argumentiert, in Wirklichkeit besteht schon ein Diskrepanz zwischen den offiziellen „Oberton“ und das was im „Unterton“ gehört wird. Gleichzeitig beginnt ein Kampf um Überlegenheit. 3.       Stufe: Taten statt Worte: Die Überzeugung, dass Reden nichts mehr hilft gewinnt an Bedeutung und man verfolgt eine Strategie der vollendeten Tatsachen. Die Empathie mit den „anderen“ geht verloren, die Gefahr von Fehlinterpretationen wächst. Es findet eine Konfliktbeschleunigung statt. 4.       Stufe: Images und Koalitionen: Die Gerüchteküche kocht, Stereotypen und Klischees werden aufgebaut, verdecktes Reizen und Sticheln. Die Parteien manövrieren sich gegenseitig in negative Rollen und bekämpfen sich. Es beginnt eine Werbung um Anhänger und ein „Wir-Gefühl“ entsteht. 5.       Stufe: Gesichtsverlust: Es kommt zu öffentlichen und direkten (verboten) Angriffen, die auf den Gesichtsverlust des Gegners zielen. 6.       Stufe: Drohstrategien: Drohungen und Gegendrohungen nehmen zu. Durch das Aufstellen von ultimativen Bedingungen wird die Konflikteskalation beschleunigt und die Parteien manövrieren sich in Handlungszwang 7.       Stufe: Begrenzte Vernichtungsschläge: Der Gegner wird nicht mehr als Mensch gesehen. Begrenzte Vernichtungsschläge werden als „passende Antwort“ durchgeführt. Es findet eine Umkehrung der Werte in ihr Gegenteil statt und ein relativ kleiner eigener Schaden wird bereits als Gewinn bewertet. 8.       Stufe: Zersplitterung: Alle Aktivitäten sind auf die Zerstörung und Auflösung des feindlichen Systems gerichtet. Vitale Systemfaktoren des Gegners werden zerstört, wodurch das System zunehmend unsteuerbar wird.(Unter System“ werden hier sowohl Einzelpersonen wie auch Gruppen oder Organisationen verstanden) 9.       Stufe: Der Weg ins den Abgrund: Es kommt zur totalen Konfrontation ohne einen Weg zurück. Die Vernichtung des Gegners wird selbst zum Preis der Selbstvernichtung in Kauf genommen. Kann ein Konflikt in der jeweiligen Phase nicht reguliert, nicht bewältigt werden, so ist damit zu rechnen, dass er sich in das nächste Stadium hinein fortentwickelt. Konflikte tendieren zur Eskalation vor allem dann, wenn sie nicht isolierbar sind und das gesamte soziale System erfassen. Dies ist insbesondere beim interaktionellen Konflikt der Fall, bsp. Ehezwist, Nachbarschafskonflikten oder mit Kollegen. Es bleibt festzuhalten: -Konflikteskalation verläuft in mehreren Stufen -Wenn ein Konflikt auf einer nächsthöheren Stufe eskaliert, führt dies bei den beteiligten Konfliktparteien zu einem Verlust an Handlungsalternativen -Je weiter ein Konflikt eskaliert, desto weniger kann er von den Konfliktparteien noch kontrolliert werden -gelingt ein Beilegen des Konfliktes nicht, droht auch Ausbruch von Gewalt.
  • Vorteile des Konfliktmanagements im Betrieb Folgen und Gefahren, wenn Konflikte nicht oder nur unzureichend ausgetragen werden, haben sowohl Auswikrungen auf den einzelnen MA als auch auf die Gruppe in Form von -psychosomatischen Krankheiten, Burn-out-Syndrom, oder im schlimmsten Fall die innere Kündigung Als auch auf das gesamte Unternehmen -das Betriebsklima verschlechtert sich, Ausfälle durch Krankheiten nehmen zu, Imageverlust und nicht zuletzt Qualitätsverlust der Produkte sind schließlich die Folgen.
  • Aufgabe des Konfliktmanagements Es ist Aufgabe des Konfliktmanagemewnts, Konfliktpotenziale frühzeitig zu erkennen und die Interventionen so auf den Konfliktprozess auszurichten, dass Konflikte einen positiven Verlauf nehmen.
  • Vorteile aktiver Bewältigung von Konfliktsituationen sind -bessere motovierte MA – die MA richten ihre Energien auf die Arbeit und weniger auf Emotionen -ein positiveres Image des Unternehmens oder des Teams -verbesserte Teamarbeit -bessere persönliche Entwicklung des einzelnen MA
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  • Nachteile einer versäumten oder misslungenen Bewältigung von Konfliktsituationen sind: -Eskalation und Ausweitung des Konflikts auf Dritte -Vergeudung der Energien der MA – als Folge sinkt die Produktivität -Aufgrund der irrigen Vorstellungen, Untätigkeit sei die einfachste Alternative, wird die Lösung des Problems mit fortschreitender Zeit immer schwieriger.
  • Konfliktanalyse Ziel der Konfliktanalyse ist es, Ansatzmöglichkeiten zur heilenden oder vorbeugenden Konfliktintervention herzuleiten.
  • Analyse der Konfliktgegenstände Bei Konfliktanalyse beginnen wir bei den zugänglichen Informationen über den eigentlichen Konfliktgegenstand und beschränken uns auf die Aspekte und Fakten, die für die Konfliktbehandlung wichtig sind. Konflikte haben immer irgend welche unterschiedlichen Punkte, Fragen oder Anliegen zum Gegenstand. Sie können die MA in einer Abteilung mit der bestehenden Aufgaben- und Kompetenzverteilung unzufrieden sein, oder sie lehnen den Führungsstil ihres Chefs ab. Für die Diagnose der konfliktgegenstände sind eine Reihe von Fragen zweckmäßig. So sin es für die verschiedenen Parteien unterschiedliche Punkte, die Ärger oder Angst auslösen. Zur Konfliktbehandlung ist es wichtig, diese Unterschiede zu kennen. Weiterhin setzen sich die Parteien für ihre unterschiedlichen Problempunkte je nach Priorität auch unterschiedlich stark ein. Jede Partei kennt i.d.R. auch nur die eigenen Konfliktgegenstände und hat Vermutungen über die Konfliktgegenstände der anderen Parteien. Dies führt zu Fehlinterpretationen, die den Konflikt weiter eskalieren lassen. Zur Konfliktbehandlung ist  es daher wichtig, die Konfliktgegenstände so zu nehmen, weli sie von den Parteien erlebt und vorgebracht werden. Unterschiedliche Konfliktgegenstände werden mit zunehmender Eskalation immer stärker miteinander verknüpft. Darüber halten Konfliktparteien an einigen Konfliktgegenständen starrer fest als an anderen, was damit zusammenhängt, dass manche Konfliktgegenstände gefühlsbeladener und die Konfliktparteien davon persönlich betroffen sind.
  • Analyse des Konfliktverlaufs Konflikt verläuft in Form eines Eskalationsprozesses. Wie wir wissen, eskaliert ein Konflikt nicht unmerklich sondern springt von einer Stufe zur anderen. Die Konfliktparteien können diese Wendepunkte (ab wann wurde es schlimmer?) i.d.R. sehr gut beschreiben. Weiterhin können Konfliktparteien typische Geschichten des Konfliktes genau wiedergeben, an denen die Konfliktparteien und die Konfliktgegenstände deutlich werden. Eine zeitliche Aneinanderreihung dieser Geschichten ergibt den Konfliktverlauf. Dies richtige Diagnose des Eskalationsgrades ist für die Konfliktbehandlung von großer Bedeutung, weil sie Anhaltspunkte für Sofortmaßnahmen liefert, die ein Außer-Kontrolle-geraten des Konfliktes verhindern sollen. Gleichzeitig bietet sie Ansatzpunkte für mittel- u. langfristige Maßnahmen. Bei den Konfliktparteien kann es sich um Einzelpersonen oder um Gruppen handeln. So können z.B. zwei Meister miteinander einen Konflikt haben. Sie können diesen Konflikt aber auch stellvertretend für ihre Abteilungen austragen. Weiterhin ist es wichtig zu wissen, ob die Konfliktparteien formell organisiert sind. Handelt es sich bei einer Konfliktpartei z.B. um die gesamte Abteilung eines Unternehmens oder gehen  die Mitglieder der Konfliktpartei quer durch die formelle Hierarchie? In jedem Konflikt gibt es auch sogenannte Schlüsselpersonen, die im Konfliktgeschehen maßgeblich z.B. als Wortführer oder Repräsentant auftreten. Wichtig ist dabei zu wissen, welchen Rückhalt ein solcher Repräsentant in seiner eigenen Gruppe hat und wie stark der innere Zusammenhalt in den Konfliktparteien ist. Möglicherweise sind die Mitglieder in den Konfliktparteien gar nicht so scharf voneinander abgegrenzt. Je weniger der Konflikt eskaliert ist, umso mehr „Grenzgänger“ wird es geben, die zwischen den Gruppenmeinungen schwanken.
  • Untersuchung der gegenseitigen Beziehungen der Konfolktparteien Positionen und Beziehungen der Konfliktparteien können formeller Art sein, wenn sie durch Konstitution, Statuten, Geschäftsordnungen, Organigramm oder andere Gesetzmäßigkeiten geregelt sind. Bei Konflikten ist es wichtig, ob geschriebene und ungeschriebene Gesetze übereinstimmen oder sich unterscheiden. Daneben gibt es oft auch informelle Beziehungen der Konfliktparteien, die von den formellen wesentlich abweichen und diese beeinträchtigen. Diesen Beziehungen liegt ein sogenannter ungeschriebener „Rollenvertrag“ zugrunde. Darunter sind die  gegenseitigen Erwartungen, gewünschte Verhaltensweisein, Belohnungen und Bestrafungen geregelt. Diese ungeschriebenen Rollenverträge spielen bei Konflikten für die informellen Beziehungen der Konfliktparteien eine bedeutende Rolle. Die Konfliktparteien stabilisieren sich durch diese Rollenverträge in ihrem gegenseitigen Verhalten. Die Konfliktparteien sind sich ihrer ungeschriebenen Rollenverträge i.d.R. nicht bewusst.
  • Analyse der Grundeinstellungen der Parteien Auch die Grundauffassungen oder Grundhaltungen der Konfliktparteien haben maßgeblichen Einfluss auf die Möglichkeiten der Konfliktbehandlungen. Ob die Konfliktparteien den Konflikt selbstständig oder nur mithilfe einer dritten Partei bearbeiten können, hängt z.B. davon ab, ob die Einstellungen der Konfliktparteien gleich sind. So kann z.B. eine Partei das Bestehen eines Konfliktes grundsätzlich leugnen und sich dementsprechend verhalten. Die andere will Veränderungen erreichen und provoziert grundsätzlich einen Konflikt. Ds Bild der Gesamtsituation der Parteien wird geprägt durch die Frage, ob sie eine Konfrontation für vermeidbar halten und ob ihnen eine Übereinstimmung möglich erscheint. Darüber hinaus ist es wichtig, ob die Parteien Konflikte generell als unerwünscht, störend und schädlich oder als positiv und als Anstoß für soziale Veränderungen einschätzen. Die Parteien werden auch eine Kosten-Nutzen-Analyse für den Konflikt erstellen. Hierbei geht es allerdings nicht nur um materielle Werte. Einem MA wird es bei der Frage, ob sich ein Konflikt für ihn loht, also nicht nur um Geld gehen, sondern auch um mehr Verantwortung, mehr Freiheit, in der Aufgabengestaltung usw. Häufig hat es im Vorweg bereits Lösungsversuche gegen, deren Erfolgshäufig, die weiteren Verstuche bestimmt. Konfliktlösungsversuche einer Partei können von der anderen auch als Konfliktverschärfend wahrgenommen werden. Konfliktlösungsversuche  können oft nicht die beabsichtigte, sondern die gegenteilige Wirkung erzielen. In Jeder Organisation gibt es Personen oder Verfahrensweisen für das Lösen auftretender Differenzen. Diese nenn wir „Konfliktregulatoren“. Für unsere Konfliktdiagnose ist die Wirksamkeit dieser Regulatoren besonders interessant. Sie gibt uns Hinweise wo die Konfliktbehandlung ansetzen kann.
  • Konfliktbehandlung Wie der Name schon sagt, soll bei der vorbeugenden Konfliktbehandlung durch frühzeitige Maßnahmen das Ausbrechen von Konflikten verhindert werden. Auch die Institutionalisierung von Entscheidungswegen und Regulierungsverfahren im Konfliktfall gehört zur vorbeugenden Konfliktbehandlung. Im Rahmen der vorbeugenden Konfliktbehandlung kann auch die Schaffung einer offenen Diskussionskultur durch ein Vertrauensförderndes Klima erzeugen, sodass Ärgernisse auf den Tisch kommen und die Beteiligten sich ernst genommen fühlen. Heilende Konfliktbehandlung setzt, ein, wenn der Konflikt bereits akut ist. Es gilt den Konflikt zu begrenzen, ihn auf einer niedrigeren Eskalationsstufe zu bearbeiten und darüber hinaus zu einer positiven Lösung beizutragen. Die bei der Konfliktbehandlung eingesetzten Methoden sind grundsätzlich davon abhängig, auf welcher Stufe der Eskalation sich ein Konflikt gerade befindet. Wenn in einem Gespräch bereit vollendete Tatsachen geschaffen wurden und Gruppenbildung stattgefunden hat, dürften Einzelgespräche mit dem Vorgesetzten nicht immer erfolgreich sein. Umgekehrt wäre es Kontraproduktiv schon in der Anfangsphase eines Konflikte ihn zu „Verrechtlichen“ oder ein Schiedsgericht einzusetzen.
  • Eskalationsgrad eines Konfliktes In Abhängigkeit der Eskalationsstufen können folgende Methoden angewendet werden: Beteiligung Dritter, Mediation oder Prozessbegleitung: Sie kommen zum Einsatz, wenn sich die Fronten noch  nicht berhärtet haben und noch Verhandlungs- und Kompromissbereitschaft bei den Parteien vorhanden ist (Eskalationsstufe 1-5) Vermittlung, Schiedsverfahren oder gar Machteingriff sind dann notwendig, wenn eine drite Partei vehement  ein- und vor allem durchgreifen muss (Eskalationsstufe 5-9)
  • Interventionsformen Lösungen durch Beteiligte selbst, Beteiligung Dritter, Mediation, Prozessbegleitung, Vermittlung, Schiedsverfahren, Machteingriff
  • Vermittlung durch eine Führungskraft Können sich beide verfeindete Parteien nicht untereinander einigen oder den Konflikt bereinigen, ist es hilfreich, Dritte hinein zu beziehen. Denn meist bewirkt schon die Anwesenheit einer neutralen Person, dass dich die Konfliktparteien respektvoll begegnen. D.h. bevor der Betriebsrat eingeschaltet wird, sollte der direkte Vorgesetzte versuche, zu vermitteln (schon rein rechtlich ist der Arbeitgeber dazu verpflichtet sich mit vorgebrachten Beschwerden z befassen) Dies ist mit Sicherheit keine angenehme Aufgabe für die Führungskraft und fordert Führungsqualitäten. Auch in dieser Situation ist es hilfreich, wenn der Vorgesetzte sich zunächst ein Bild verschafft.
  • Konfliktbereinigung durch Mediation Die vermittelnden Mediatoren hatten den Streitenden, eine einvernehmlich Lösung iherer Probleme zu finden. Aufgabe der Mediaoren ist es nicht einen Schiedsspruch oder ein Urteil zu sprechen. Vielmehr liegt es an den Konfliktparteien selbst, eine ihrern Interessen optimal entsprechende Problemlösung zu erarbeiten. Alle sollen durch die Übereinkunft „gewinnen“. Die Vermittler hören sich die Anliegen aller Beteiligten an, lassen sie ihre Gefühle ausdrücken und helfen bei der Klärung der eigentlichen Interessen der Konfliktparteien. In zunehmendem Maße stellen sie wieder eine direkte Verbindung zwischen den Streitenden her. Die Kontrahenten erfahren durch diese Vorgehensweise, welches die eigentlichen Probleme, Gefühle und Interessen der anderen Seite sind. Im geschützten Raum eines solchen Gespräches können sie Verständnis und neues Vertrauen zueinander entwickeln und schließlich gemeinsam zu einer Lösung ihrer Probleme arbeiten. Das Ziel ist eine Verarbeitung, die alle Konfliktparteien überzeugt und die sie auch umsetzen.
  • Grundlegende Methoden der Mediation Mediatoren steht eine Vielzahl an Methoden zur Verfügung, um den Prozess der Konfliktbearbeitung und Problemlösung voran zu bringen. Aktives Zuhören: heißt zuhören mit dem Ziel, die Sicht de anderen Person voll und ganz zu verstehen. Verstehen heißt jedoch nicht, die Sichtweisen der anderen Person zu übernehmen. Wenn sich ein Mensch ganz aussprechen darf und verstanden fühlt, ist er auch eher bereit, andere anzuhören und Verständnis für sie aufzubringen. Um zu überprüfen, ob man den oder die anderen richtig verstanden hat, gibt man von Zeit zu Zeit in eigenen Worten wieder, was man gehört hat und fragt nach, ob es richtig zusammengefasst wurde. Auf dies e Weise kann man der erzählenden Person deutlich machen, dass ihr tatsächlich zugehört wird. Am entscheidenden Stellen werden auch die Kontrahenten aufgefordert, sich gegenseitig das Gehörte zu bestätigen. Sie werden dadurch veranlasst, genau zuzuhören und das Wesentliche des gesagten zu erfassen. Mit Ichbotschaften ist meint, dass die Kontrahenten angeleitet werden, von ihren eigenen Erfahrungen und Gefühlen zu reden und sich nicht hinter Allgemeinaussagen zu verstecken oder in Beleidigungen und Beschuldigungen der Gegenseite auszuweichen. Dabei sollen sie klar benennen, um was es konkret geht und welche Gefühle es bei ihnen auslöst. In schwierigen Situationen können die Mediatoren Einzelgespräche mit den Konfliktparteien einschieben. Dort können aufgetretene  Probleme ohne den Druck geklärt werden, dass die Gegenseite mithört. Auch können die Kontrahenten auf diesem Weg den Mediatoren Vorschläge mitteilen, die sie vor der Gegenseite nicht offen aussprechen wollen. Mittels Brainstormings z.B. könne alle Vorschläge unzensiert aufgelistet werden und die brauchbarsten zur Weiterarbeit verwendet werden.
  • Prozessbegleitung Erstreckt sich der Konfliktprozess über einen längeren Zeitraum ist es  sinnvoll, eigene Prozessbegleiter dafür abzustellen. Wie beim Mediator ist es die Aufgabe der Prozessbegleitung, die Konfliktparteien zur aktiven Lösung der eigenen Probleme zu ermutigen. Sie soll auch Mechanismen bewusst machen, die zur Eskalation führen. Darauf aufbauend sollen die Prozessbegleiter versuchen, mit den Konfliktparteien zunächst eine Vereinbarung zu erzielen, den Konflikt nicht weiter zu verschärfen. Danach sin die Grundeinstellungen der Parteien zum Konflikt zu klären sowie der Verlauf der bisherigen Konfliktgeschichte auf eine niedriger Stufe gebracht werden konnte, kann wieder durch Moderation am Interessenausgleich der beteiligten Partner gearbeitet werden.
  • Vermittlung Vermittlung, der Einsatz von Schiedsverfahren oder der Machteingriff sind Methoden, die zum Einsatz kommen, nachdem der Konflikt bereits aus dem Ruder gelaufen ist. Die INtervention zielt darauf ab, die Kommunikationsberrieren für eine Beendigung und Regelung des Konflikts zu reduzieren oder zu beseitigen. Die Parteien sollen ihre eigenen Interessen in den Vermittlungsprozess einbringen können und die der Gegenpartei zu berücksichtigen lernen. Ziel ist ein akzeptabler Kompromiss, der die Interessen aller Parteien berücksichtigt und ein weiteres Miteinanderauskommen ermöglicht.
  • Schiedsverfahren Schiedsgerichte kommen zum Tragen,wenn sich die Parteien nicht mehr auf ein Verfahren zur Konfliktlösung verständigen können. Die Interventionen zum Schiedsverfahren zielen darauf ab, die Parteien zur Annahme einer verbindlichen Lösung zu führen. Im Gegensatz zur Vermittlung wird die Lösung im Schiedsverfahren nicht mehr von den Parteien mitbestimmt. Im Scheidsverfahren enscheidet demnach der Schlichter aufgrund seiner eigenen Beurteilung wie der Konflikt gelöst wird.
  • Machteingriff Der Machteingriff ist die letzte Interventionsmöglichkeit, wenn alle anderen Strategien versagt haben.  Dies kann eine Entscheidung durch den Vorgesetzten oder den Vorstand eines Unternehmens oder eine Organisation sein. Interventionen haben zum Ziel, den Konflikt zu beherrschen, entscheidungen mit allen Mitteln durchzusetzten und die Situation langfristig unter Kontrolle zu halten. Durch den Machteingriff ist es somit möglich, den Konflikt auch gegen den Willen der Betroffenen zu beenden. Bei juristischen Streitigkeiten stellt das Urteil den Machteingriff dar.
  • Kriterien einer erfolgreichen Konfliktregelung 1.       Alle Konfliktparteien, die über ausreichend Macht verfügen, umd ggf. die Umsetzung erin Vereinbarung verhindern zu können, sind  in den Konfliktbearbeitungsprozess eingebunden und respektieren sich gegenseitig als legitime Verhandlungspartner. Bei ihren Anhängern oder ihrer Gefolgschaft verfügen die Führer oder Gruppen über soviel Rückhalt, dass ise ihnen gegenüber Zugeständnisse, die sie der jeweils anderen Verhandlungsdelegation zusagen, auch durchsetzen können. 2.       Die Vereinbarung lässt möglichst viele derjenigen Probleme, die zum Ausbruch des Konfliktes beigetragen haben Dazu müssen sich die  Konfliktparteien darüber einig werden, welche Sachverhalte als Konfliktursachen anzusehen und wie dies zu beheben sind. Die Vereinbarung muss widerspruchsfrei und eindeutig formuliert sein, um einen Streit um ihre Auslegung und Umsetzung zu vermeiden. Evtl. vereinbarte Fristen, innerhalb derer die Konfliktparteien bestimmte Maßnahmen ergriffen haben, müssen, sollen einhaltbar sein. Die Vereinbarung muss von allen relevanten Konfliktparteien ohne Vorbehalt akzeptiert werden. Darüber hinaus darf sie nicht auf kosten dritter geschlossen werden, weil diese benachteiligt wären und somit neues Konfliktpotenzial entstehen würde. 3.        Zwischen den beteiligten Konfliktparteien  kommt es nicht erneut zum Ausbruch einer auf den identischen Interessensgegensätzen basierenden Konfliktes, da diese in d er Vereinbarung geregelt wurden.
  • Konfliktprävention als Managementaufgabe Die Früherkennung von Konflikten entlastet nicht nur den geegnseitigen Umgang, sondern verbesert auchdie Effizienz der Zusammenarbeit und verhindert unnötige Kosten. Wirksame Konfliktprävention setzt voraus, die Vorboten von Konflikten frühzeitig zu erknen und die sich anbahnenden Konflikte so früh als Möglich aufzulösen. Da die meisten Konflikte auf enttäuschte Erwartungen zurückzuführen sind, settz die Konfliktprävention am Warhnehmen, Herausarbeiten und Abgleichen von Erwartungen an. Wer die Erwartungen  seiner Umgebung frühzeitig erkennt und abgleicht,  ob er diese erfüllen kann und will, erspart sich Konflikte, die sich aus späteren Enttäuschungen ergen. Obwohl sich die bedeutung der Konfliktprävention aus sich heraus ergibt und ihr Ansatz leicht nachvollziehbar ist, ist eine erfolgreiche Konfliktprävention nicht leicht. Die besonderen Schwierigkeiten der Konfliktprävention beziehen sich auf 3 Merkmale: -Erfolg eienr Konrlifktprävention wird von der Umgebung nicht oder nur wenig registriert -Erwartungen sin dnicht sichtbar und objektiv messbar -Harmoniebedürfnisse der beteiligten Menschen führen nur zu scheinbarere Konfliktprävention. Menschen die gerne im Mittelpunkt stehen sind für Konfliktprävention weniger geeignet, da vermiedene Krisen und abgewendete Konflikte, weil sie vorher nicht sichtbar waren, von der Umgebung kann registriert werden. Konfliktprävention passt eher zu Menschen, die sich der Gefahr von Konflikten für den Effizienzverlust ihrer Arbeit bewusst sind und zügig ohne große Reibungsverluste zu positiven Ergebnissen gelangen möchten. Weil Erwartungen nicht sichtbar sind, ist die Fähigkeit, Erwartungen zu erkennen und abzuklären, eine wichtige Führungsqualität. Zwar hält das Personalmanagement einige wichtige Hilfsmittel bereit, um den MA die Erwartungen ihrer Vorgesetzten deutlich zu machen (-Stellenbeschreibungen, einheitliche Regeln, klare Anweisung, MA-Gespräch, Potenzialanalyse). Da eine Übereinstimmung in den Erwartungen immer auch der Zustimmung des Gegenübers bedarf, sind die Stellenbeschreibungen und genaue Arbeitsanweisungen nur eine Seite der Medaille. Klare Regelungen und damit verbundene Erwartungen wirken nur dann Konfliktpräventiv, wenn sie mit den Erwartungen der davon betroffenen Mitmenschen oder MA übereinstimmen und deshalb akzeptiert werden. D man nicht darauf vertrauen kann, das MA und Mitmenschen immer ihre Erwartungen offen kundtun, bleibt nichts anderes übrig, als wachsam auf unausgesprochene Erwartungen zu achten. Mögliche Warnzeichen von abweichenden Erwartungen sind alle Anzeichen von sog.  „atmosphärischen Störungen“. Diese zeigen sich z.B. darin, dass das Verhältnis zu einzelnen Kollegen merklich abkühlt, dass Absprachen nur ungenau eingehalten werden, dass freiwillige Aufgaben nicht mehr übernommen werden oder dass andere Anzeichen verdeckter Konflikte auftreten. Anstatt darauf zu vertrauen, dass diese Störungen von selbst wieder auflösen, ist es die Aufgabe der Konfliktprävention, diese Störungen sofort anzusprechen und über die gegenseitigen Erwartungen zu reden. Nachdem die Erwartungen dargelegt wurden, bleiben den beteiligten Personen oder Gruppen fünf mögliche Erwiderungen 1.       Verbindliche Zusagen, im Sinne von „bin damit einverstanden.“ 2.       Bedingte Zusagen, im Sinne von „habe die Erwartungen verstanden und will versuchen….“ 3.       Verbindliche Absagen, im Sinne von „habe zwar verstanden, habe aber Bedenken und kann wahrscheinlich nicht….“ 4.       Verbindliche Absagen, im Sinne von „habe zwar verstanden, aber kann dies nicht erfüllen….“ 5.       Vertagung, weil sich der Gesprächspartner noch nicht sicher ist, die Erwartungen nochmals überdenken möchte um später nochmal darüber zu reden. Welche Antworten auch immer gegeben wird, die Stellungnahme sind von großer Bedeutung, weil sie zur Klärung der gegenseitigen Standpunkte beitragen und verhindern, dass unrealistische Erwartungen entstehen und sich verfestigen.
  • Grenzen der Konfliktprävention Oft gelingt durch sofortiges Ansprechen der beobachteten Störung auch eine Lösung des Problems, weil der andere erkennt, dass man seine Sichtweise versucht und um eine Lösung bemüht ist. Nicht immer führt das frühzeitige Ansprechen möglicher widersprüchlicher Erwartungen zur Auflösung des Konfliktpotenzials und damit zu effektiver Konfliktprävention, denn es gibt Menschen, die große Anstrengungen darauf verwenden, ihre Erwartungen nicht allzu deutlich sichtbar werden zu lassen. Dies Gruppe von Menschen ist oft besonders harmoniebedürftig und Konfliktscheu und schwierig für die Konfliktprävention zu erreichen. Weil sie Konflikte scheuen, streiten sie des auch dann oft ab, wenn sie direkt darauf angesprochen werden, und fügen sich oftmals vorschnell in Lösungen ein, mit denen sie aber im „Inneren“ nicht  einverstanden sind. Die Folge davon ist das Bemühungen um einen Konfliktprävention vergeblich waren und das Gefühl der Verärgerung und des Grolls weiterhin bestehen bleibt. Eine besondere Dynamik erhält die Harmoniebedürftigkeit, wenn auch die Vorgesetzten eine Konfliktscheue Haltung an den Tag legen und nicht sagen, was sie denken und nu in Abwesenheit der Betreffenden ihre wahre Ansicht zum Ausdruck bringen. Wenn das über dem Siegel der Verschwiegenheit Gehörte dann vertraulich weitererzählt wird, sind der Gerüchtebildung und Intrigen Tür und Tor geöffnet und aus dem latenten Konflikt entsteht ein offener, gerade weil alle nicht mehr nur als die Harmonie wünschten. Konfliktscheu ist kontraproduktiv, wo es darum geht, Konflikte zu verhindern. Der zielführendere Weg dazu ist vielmehr eine begrenzte Konfliktbereitschaft und die Einsicht, Konflikte und unterschiedliche Erwartungen als normaler Vorgang im Zwischenmenschlichen zu verstehen und zu akzeptieren.

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