Fachwirt im Gesundheit und Sozialwesen (Fach) / FEP01 Personalwirtschaft (Lektion)

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• Personalwesen  umfasst alle Tätigkeiten und Angelegenheiten, die mit der Beschäftigung von Mitarbeitern in einem Betrieb oder einer Einrichtung zu tun haben.
• Warum ist Personalwesen eine Zusatzfunktion? Zweck des Betriebes oder der Einrichtung ist es nicht Personal zu beschäftigen, sondern Leistung zu erstellen, die i.d.R. gegen Entgelt an Dritte abgegeben wird. Zur Erreichung dieses Ziel ist Personal zwingend notwendig, deswegen ist die Zusatzfunktion Personal unverzichtbar.
• Aufgaben die durch Beschäftigung von Personal anfallen. - Personalpolitik -Personalführung - Personalverwaltung
• Aufgaben der Personalpolitik - Entscheidung über Grundsatzfragen/Richtlinien - Personalplanung Die Aufgaben haben außerhalb des Personalbereichs keinen direkten Bezug zu einzelnem Mitarbeiter
• Personalpolitik -befasst sich mit grundsätzlichen, strategischen fragen zu Beschaffung und Einsatz der Mitarbeiter - trifft Grundsatzentscheidungen (Z.B. über Entwicklung und Einführung neuer Entgeltsysteme, Leistungsbeurteilungssysteme,Entwicklung und Führung geänderter Arbeitsmodelle oder Beförderungsrichtlinien) -ist immer langfristig angelegt, weil sie Grundrahmen festlegt an dem sich Einzelmaßnahmen und einzelentscheidungrn orientieren.
• Warum sind gesellschaftliche Rahmenbedingungen für Personalplanung zwingend notwendig - haben entscheidenden Einfluss auf Struktur und Quantität des zukünftigen Mitarbeiter Potenzials Dazu gehören z.B. - durchschnittliche Länge der Ausbildungszeiten, - durchschnittliches Heiratsalter -  Fruchtbarkeitsquote - Teilzeitwünsche - Veränderungen von Berufsinteressen - Mangel oder Überangebot in bestimmten Berufen - veränderte persönliche Bedürfnisse - höhere Verschuldung - geändertes Freizeit- und Familienverhalten - demographischer Aufbau - etc.
• Auf wen zielt Personalpolitik ab und wer trifft personalpolitische Entscheidungen Personalpolitik zielt auf Gesamtheit der Mitarbeiter oder zumindest auf große Gruppen daraus. Personal politische Entscheidungen werden durch Leitung des Betriebs oder der Einrichtung, manchmal auch durch übergeordnete Stellen (Konzern- oder Verbandsleitung)
• Beispiele personalpolitischer Grundsätze Förderung und Entwicklung von MA Besetzung von Führungspositionen mit MA des eigenen Hauses kooperative Führung jährliche MA-Beurteilungen leistungsgerechte Entlohnung Einführung systematischer Personalplanung zur besseren Steuerung personeller Vorgänge Auswahlrichtlinien für die Personalbeschaffung Einführung betriebseigener Sozialleistungen Ausbildung von Fachkräften => Fachliche Unterstützung bei der Umsetzung personalpolitischer Grundsätze erfahren Entscheidungsträger durch evtl. vorhandene Personalabteilung
• Personalfuhrung - Verhaltensbeeinflussung der MA durch Maßnahmen (=Führungsinstrumente im Rahmen eines Führungsstils) bestimmter geeigneter Personen (z.B. Vorgesetzte)  ) leistungssteigernd zu beeinflussen -Personalführung ist Aufgabe jeder Führungskraft -Personalabteilung bzw. Leitung setzen durch Führungsrichtlinien Rahmen und mit Beurteilungssystemen sowie Instrumenten zur Belohnung und Sanktionierung Hilfestellung
• Personalverwaltung erledigt administrative Aufgaben die durch die Beschäftigung von Personal anfallen wie: -Lohn- und Gehaltsabrechnung -Führen von Personalaktenevtl. Schriftverkehr -Personalbetreuung => Aufgaben werden typischerweise von Personalabteilung oder Leitung wahrgenommen. Einzelne Aufgaben, z.B. Lohn- und Gehaltsabrechnung, kann ausgelagert oder an externe Dienstleister übertragen werden.
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• Aufgaben und Organisation des Personalwesens Beschäftigt sich mit Organisation der Personalarbeit: - zum einen Bereichs interne Organisationdes Personalbereichs, die alle Aufgaben abdeckt die mit der Ressource Personal anfallen - zum anderen Integration des Personalbereichs in die Unternehmensorganisation
• Zentrale Fragestellungen der Personalorganisation - Wie ist der Personalbereich in die Unternehmensorganisation einzuordnen? -  Wie ist der Personalbereich hinsichtlich der Aufgabenverteilung, der Konfiguration und der Koordination konkret auszugestalten?
• Möglichkeit der Einordnung des Personalbereiches in die betriebliche Hierarchie - eigenständiger Bereich in der Unternehmensleitung => Leiter des Bereichs ist vollwertiges Mitglied der UL (vor allem in Großbetrieben, z.B. Arbeitsdirektor) - ist Unternehmensleitung als Ganzes unterstellt => Leiter des Personalbereichs ist nicht Mitglied der UL (oft in mittelständischen Unternehmen wenn auf Ebene der UL in kaufmännische und technische Leitung unterschieden werden kann) - Stabsstelle oder Stabsabteilung der UL zugeordnet => aufgrund des Stabscharakters werden Personalentscheidungen von UL getroffen (letztendlich nur in Kleinbetrieben möglich, in mittelständischen und Großbetrieben Überlastung der UL) - Instanz unterhalb der UL unterstellt => kein unmittelbarer Kontakt zwischen UL und Leitung des Personalbereichs Hierarchische Eingliederung des Personalbereichs ist oft Hinweis darauf, welcher Wert der Personalarbeit von der UL beigemessen wird Wahl einer konkreten Eingliederung hängt von Personalintensität der Leistungserstellung ab (je größer in Unternehmen Anteil Personalkosten an Gesamtkosten desto größere Bedeutung des Personalbereichs) Hierarchische Eingliederung ist weiterhin abhängig davon ob Qualifikation der Mitarbeiter wesentlichen Erfolgs - oder Kapitalfaktor für das unternehmen darstellt. Ausbildung, Weiterbildung, Personalführung, Verbesserungsvorschlagsmanagent haben dann konsequenterweise hohen Stellenwert direkt in UL integriert sein sollte.
• Personalarbeit umfasst - Grundsatzfragen/Richtlinien (Planungs- u. Kontrollaufgaben) - Personalverwaltung (Durchführungsaufgaben)(haben Bezug zu einzelnem Mitarbeiter, meist aber keinen direkten Kontakt zu demselben) - Personalführungsaufgaben (intensive persönliche Kontakte zwischen für Führungsaufgaben Verantwortlichen und Mitarbeitern
• Grundsatzfragen und Richtlinien umfassen - Arbeitszeitenregelungen- Arbeits-/Sozial-/ Steuerrecht- Auswahlrichtlinien Personalbeschaffung- Beförderungsrichtlinien- Regelungen zur Entgeltpolitik- Ausgestaltung freiwilliger Sozialleistungen- Führungs- und Verhaltensleitsätze
• Zur Personalplanung gehören - Personalbedarfsrechnung- Personalbeschaffungsplanung- Personalabbauplanung- Personalentwicklungsplanung- Personalkostenplanung und -kontrolle
• Aufgaben der Personalverwaltung - Lohn-/ Gehalts-/ Reiseabrechnung- Arbeitsverträge/Zeugnisse- Personalaktenpflege- Zeitwirtschaft/ Personaldatenpflege- Meldungen an Behörden, SV- Träger, etc.
• Zur Personalführung gehören - Personalbeschaffung- Personalversetzung- Personalfreisetzung- Personalbeurteilung- Aus-/ Weiterbildung- Personalbetreuung- Personalförderung- Personaleinsatzplanung
• Verteilung von Verantwortlichkeiten personeller Aufgaben auf Aufgabenträger - Personalbereich- UL- externe (Beratungsunternehmen, spezialisierte Anbieter von Personalaufgaben)
• Vom Personalbereich sollten nur Aufgaben mit folgenden Merkmalen wahrgenommen werden - Aufgaben mit bereichs- oder abteilungsübergreifendem Charakter (z.B. Erarbeitung der Grundsatzfragen und Standards) - Aufgaben die im Personalbereich aufgrund der dortigen Spezialisierung wirtschaftlicher erbringbar sind (z.B. Personalverwaltung) - Aufgaben, für deren Erfüllung spezielle Fachkenntnisse erforderlich sind (z.B. arbeitsrechtliche Aufgaben, Ausgestaltung freiwilliger Sozialleistungen)
• Organisationsform des Personalbereiches ist abhängig von - Unternehmensgröße- Mitarbeiterzahl- existierende Unternehmensorganisation- Aufgaben für die der Personalbereich in einem Unternehmen verantwortlich ist => in kleineren Unternehmen stärkere Zusammenfassung personeller Aufgaben, in Großunternehmen noch stärkere Differenzierung
• Organisationsformen von Personalbereichen - funktionales Organisationsmodell - divisionale Organisation - matrixorganisierte Gliederung - projektorientierte Gliederung - teamoriente Organisation - Outsourcing
• Funktionale Organisation - Stellen des Personalbereichs nehmen spezielle Personalaufgaben für alle MA wahr - unterschiedliche Aufgaben der Personalführung werden unterschiedlichen Spezialabteilungen zugeordnet - gilt als überholt da qualifizierten Spezialisten oft Überblick über gesamte Personalproblematik fehlt => Spezialisten sind oft nicht in der Lage, sich mit individuellen MA- Interessen auseinanderzusetzen => oft beobachtete Anonymität der Personalfachmann-MA-Beziehung ist das größte Problem dieser Organisationsform
• Divisionale Organisation des Personalbereichs Personalverantwortliche nehmen alle Persoanlaufgaben für eine bestimmte MA- Gruppe wahr einem Pesonalverantwortlichen sind i.R. 200-300 MA zugeordnet Personalverantwortliche sind also keine Spezialisten sondern Generalisten => werden als Personalreferenten bezeichnet => auch Referentenorganisation genannt Dezentralisierung nach folgenden Kriterien: MA- Kategorien (Arbeiter, Angestellte, Führungskräfte) Unternehmensbereiche (Private Banking, Investementbanking) geografische Regionen (Geschäftsbereich Nord, Geschäftsbereich Süd) Vorteil, jeder MA hat nur eine Anlaufstelle für sämtliche Personalangelegenheiten und Anlaufstelle kennt die spezifischen Probleme des MAs Informationswege und Bearbeitungszeiten innerhalb des Personalbereiches reduzieren sich Nachteil, weit gefächerte Aufgabenbreite die der Personalreferent wahrnehmen muss => Aufbau von Spezialwissen meist nicht möglich Personalarbeit erfolgt durch autonome Abteilungen die meist unterschiedliche Grundsätze und Richtlinien zur Personalarbeit haben => unwirtschaftlich da mehrere Abteilungen an dem gleichen Problem arbeiten und Ungleichbehandlung von MA => tendenziell schlechteres Unternehmensklima zur Sicherstellung einer weitgehenden Harmonisierung im Unternehmen ist divisional ausgerichteten Personalabteilungen die Zuständigkeit für Grundsatzfragen und Richtlinien zu entziehen und innerhalb des Personalbereichs eine Zentralstelle dafür einzurichten
• Matrix orientierte Gliederung des Personalbereichs - Aufgaben werden objektorientiert dezentralisiert indem Personalreferenten für MA eines bestimmten Unternehmensbereichs disziplinarisch dem Leiter dieses Unternehmensbereichs unterstellt werden - Divisionsleiter hat einen "Berater" in Personalfragen und bei Problemen vor Ort- Vorteil, Abstimmungs- und Koordinationsaufwand zwischen Divisionsleitung und Personalbereich wird reduziert - Personalreferenten nehmen nur mehr die Aufgaben wahr, die direkten Bezug zu MA habenpersonale Aufgaben die keinen direkten Bezug zu MA haben (z.B. Grundsatzfragen zu Arbeits- und Sozialrecht, Leitlinien zur Aus- und Weiterbildung, Standards zur Personalbeschaffung und Personalführung) werden in zentralen Personalbereich ausgelagert - zentraler Personalbereich ist meist funktional organisiert, d.h. es werden Spezialisten für einzelne personale Aufgaben vorgehalten - Personalreferenten können dann vom Zentralbereich Auskünfte und spezielle Informationen abrufen - fachlich sind Personalreferenten dem Leiter des zentralen Personalbereichs unterstellt - derartige Konstruktion erleichtert Sicherstellung unternehmenseinheitlicher Wahrnehmung personaler Aufgaben weil der Leiter des Zentralbereichs Personal bei Nichteinhaltung von Standards gegenüber dem Personalreferenten weisungsbefugt ist
• Projekt orientierte Organisation des Personalbereichs - kommt für einen Personalbereich zusätzlich zu einer Funktional-, Divisional- oder Matrixorganisation infrage wenn einmalige und komplexe Vorhaben im Personalbereich anstehen (z.B. Einführung eines neuen Zeiterfassung- oder Abrechnungssystems, Untersuchung zur Flexibilisierung der Arbeitszeit) - klare Projektorganisation - einzelne Projektmitglieder werden für die Dauer des Projekts von ihren Aufgaben aus der Linienorganisation zu einem gewissen Prozentsatz oder ganz freigestellt - Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse des Projektteams müssen klar definiert sein => vermeiden von Kompetenzkonflikten
• Team orientierte Organisation der Personalarbeit - insbesondere für planerische Aufgaben geeignet (z.B. umfassende Personalplanung die in die Absatz-, Produktions- und Gesamtkostenplanung eingebettet ist) - dafür muss hinsichtlich der Personalressourcen der qualitative und quantitative Personalbedarf, Weiterbildungsmaßnahmen und Personalkosten geplant werden - organisatorisch sind Planungsaufgaben dafür aus der Linienorganisation herauszulösen und fachkompetenten, interdisziplinär zusammengesetzten Teams zu übertragen -Planungsteams bestehen aus zwei bis sechs Experten aus den zu planenden Bereichen
• Outsourcing = Übertragung von Unternehmensaufgaben auf Dritte Outsourcingdienstleister kann "eigene" GmbH sein die mehrheitlich dem Unternehmen gehört oder fremdes Unternehmen das sich auf Erbringung solcher Dienstleistungen spezialisiert hat Ziele bei Outsourcing: Kostenreduktion flexiblere Anpassung der Kapazitäten Professionalisierung und Qualitätssteigerung der Dienstleistungen Nachteil ist Abhängigkeit vom Dienstanbieter und Know-How-Verlust prinzipiell zum Outsourcen geeignet sind ausgewählte Durchführungsaufgaben der Personalverwaltung sowie ausgewählte Planungsaufgaben im Bereich Personalverwaltungsaufgaben lassen sich die mit der Personalabrechnung zusammenhängenden Aufgaben am besten auslagern
• Aufgaben der Personalplanung zentrales Ziel ist zu jedem Zeitpunkt Übereinstimmung von Personalbestand und Personalbedarf zu gewährleisten wird immer für einen bestimmten, möglicherweise in mehrere Perioden unterteilte, in der Zukunft liegenden Planungszeitraum aufgestellt Personaleinsatzplanung, d.h. welcher MA wann und wo welche Aufgaben erfüllt  voraussichtliche Personalkosten im Planungszeitraum berechnen => wichtig für die Erfolgsrechnung und die Gesamtplanung des Betriebs ermittelte Werte für den Personalbedarf müssen noch um Reservebedarf (Krankheit, Urlaub, Fortbildung, sonstige dienstliche Abwesenheitszeiten der MA) erhöht werden => insbesondere beim Verfahren der Personalbemessung erforderlich! => beträgt ca. 18-25% des zuvor ermittelten Personalbedarfs
• Ausgangspunkte der Personalplanung von dem Betrieb bzw. der Einrichtung für den Planungszeitraum vorgesehene Leistungsprogramm aus diesem Leistungsprogramm ist der benötigte Personalbestand (= Sollpersonalbestand) abzuleiten danach Möglichkeiten zur Deckung des Personabedarfs suchen zunächst steht der voraussichtlich im Planungszeitraum noch vorhandene Personalbestand zur Verfügung => wenn nicht ausreicht zusätzliches Personal beschaffen
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• 7 Aufgabengebiete der Personalplanung Personalbedarfsplanung Personalbestandsplanung Personalbeschaffungsplanung Personalfreisetzungsplanung Personalentwicklungsplanung Personaleinsatzplanung Personalkostenplanung
• personalbedarfsplanung - Ermittelt erforderlichen Bruttopersonalbedarf (benötigte Mitarbeiter = Sollpersonalbestand)  - Personalbedarf ist qualitativ differenziert zu ermitteln (welche Qualifikation in welcher Anzahl) dazu müssen (benötigte) Mitarbeiter Tätigkeitsbereichen oder Qualifikationskategorien zugeordnet werden - Personal Bedarfsplanung ist derivate Planung => erst müssen vorgelagerte Planungen durchgeführt werden 
• 5 Verfahren der zur Herleitung des Personalbedarfs Statistische Verfahren :-Trendextrapolation: nicht aussagekräftig! In Vergangenheit beobachtete Zeitreihe des Personalbedarfs wird in Zukunft fortgeschrieben dabei wird veränderte Leistungsprogrammplanung nicht berücksichtigt - Regressionsrechnung: Wird nur selten angewand weil es mathematisch aufwendig ist. Stellt Beziehung zwischen Personalbedarf und Einflussgröße dar, die das Leistungsprogramm des Betriebes kennzeichnet (z.B. Umsatz, Besucher- o. Patientenzahl) Kennzahlenmethode: relativ zuverlässige Prognose, wenn stabile Relationen (Korrelationen) zwischen Personalbedarf und Kennzahl vorliegen, Kennzahlen können aus der Vergangenheit des Betriebes oder aber aus vergleichbaren Einrichtungen stammen, es ist denkbar, die Kennzahlen wie Vorgabewerte festzulegen (z.B. Betreuungsrelationen, Personalschlüssel)Verfahren der Personalbemessung: ermittelt analytisch den Personalbedarf indem es die komplexen Stellenaufgaben, die durch Kennzahlen nicht zuverlässig erfasst werden können, in Teiltätigkeiten zerlegt und Zeitdauer sowie Häufigkeit der Teilaufgaben misst; ergibt zuverlässiges Ergebnis, sofern Zeitdauern und Häufigkeiten keine großen Schwankungen aufweisen => ist anzuwenden, wenn die Arbeitsaufgaben für die einfache Relation der Kennzahlenmethode zu komplex sindSchätzverfahren: wenn Kennzahlenmethode und Verfahren der Personalbemessung nicht anwendbar sind. Experten schätzen Personalbedarf ohne abschließende Rechnung aufgrund ihrer Erfahrung. Sie können bei ihren Schätzungen eine Vielzahl von Einflussfaktoren implizit berücksichtigen deren Einbeziehung in explizite Rechenmodelle nicht möglich oder zu aufwendig ist => recht zuverlässiges Ergebnis durch vermeintlich nicht exaktes Schätzverfahren möglichStellenplanmethode: ermittelt Bruttopersonalbedarf aus in Zukunft fortgeschrieben en Stellen planen. => kein eigenständiges Verfahren da zur Fortschreibung des Stellenplans anderes Planungsverfahren angewendet werden muss (z.B. Kennzahlenmethode oder Verfahren der Personalbemessung)
• personalbestandsplanung - ist originäre Planung - zuerst wird qualitativ differenziert aktueller Personalbestand erhoben - dann quantitative und qualitative Veränderungen desPersonalbestands prognostiziert.      Siehe Bsp. Zugangs-Abgangs-Tabelle
• Außerbetrieblicher Wechsel Mitarbeiter beenden das Arbeitsverhaltenis um , zumindest vorübergehend, nicht berufstätig zu sein Z.b. weiterführendes Studium, pflegebedürftige Familienmitglieder, Kinder
• Zwischenbetrieblicher Wechsel Mitarbeiter beenden Arbeitsverhältnis um bei anderem Arbeitgeber tätig zu sein = Fluktuation
• Personenbedingte Kündigung - arbeitgeberseitige Kündigung oder Aufhebungsvereinbarung -Grund liegt in Person des MA, ist nicht in der Lage arbeitsvertragliche Pflichten zu erfüllen - normal nur in Probezeit - als Sonderfall: krankeitsbedingte Kündigung, oder Unmöglichkeit der Erbringung der Arbeitsleistung(Gefängnisaufenthalt)
• Verhaltensbedingte Kündigung - Arbeitgeberseite Kündigung oder Aufhebungsvereinbarung - Grund liegt im (Fehl-)Verhalten des MA - außerordentliche (fristlose Kündigung) z.B. Diebstahl, Beleidigung, sexuelle Belästigung - schwer prognostizierbar Weniger schwerwiegendes Fehlverhalten, das zur ordentlichen Kündigung führt ist durch Abmahnungen gekennzeichnet und so gut prognostizieren
• Betriebsbedingte Kündigung - arbeitgeberseitige Kündigung oder Aufhebungsvereinbsrung - wenn Grund im Betrieb des Arbeitgebers liegt (Arbeitsmangel, Umorganisation, Rationalisierung -Arbeitgeber muss zur Festlegung von Kündigungen Sozialauswahl anwenden -bei größeren Betriebsänderungen Sozialplan aufstellen, sofern Betriebsrat das verlangt - in Personalbestandsplanung sind nur die Kündigungen zu berücksichtigen, die zum Zeitpunkt der planerstellung ausgesprochen oder beschlossen sind.
• Bruttopersonalbestand = Einsatzbedarf + Reservebedarf
• Einsatzbedarf Anzahl der Ma die exakt zur Leistungserbringung erforderlich sind
• Reservebedarf - MA durch Urlaub, Fortbildung oder Krankheit dem Betrieb zeitweise nicht zur Verfügung stehen, muss für sie Ersatz geplant werden -  Höhe des Reservebedarfs kann anhand von Fehlzeitenstatistiken festgelegt werden
• Nettopersonalbestand = Gegenüberstellung von ermitteltem Bruttopersonalbestand mit Personalbedarf am Stichtag X => Nettopersonalbedarf kann positiv und negativ ausfallen, d.h. Personalbedarf (Beschaffung) und Personalüberhang (Freisetzung)
• Nettopersonalbedarf - positiver Nettopersonalbedarf (Bruttobedarf > Bestand) => Personalbeschaffung - negativer Nettobestand (Bruttobedarf < Bestand) => Personalfreisetzung

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