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Vertriebsmanagement (Fach) / Vertriebsmanagement | Führungsstile (Lektion)

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• Führungsstile. Defintion:Führung: Ist die unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenfuntionen auf Unterstellte mit Hilfe der Kommunkationsmittel. (von ROsenstiel, Molt und Rüttinger 1988)Führungsverhalten: Besteht aus allen Verhaltensweisen, die auf eine zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturueriten Arbeitssituation ausgerichtet sind. (Wunderer 2003)Führungsstil: Ist ein innerhalb von Bandbreiten und Führungskontexten konsistentes, typisiertes und wiederkehrendes Führungsverhalten. Grds. Unterscheidung: - Autoritär (MA ist zum gehorsam gegenüber FK verpflichtet, Arbeitsintensität kann erhöht werden, Spannungen und Konflikte vorprogrammiert. Vorteil: schnelle Handlungsfähigkeit, auch in Krisensituationen. Nachteil: Mitarbeiter sind nich selbstständig und übernehmen keine Verantwortung für ihr handeln.) - Demokratisch (MA wird von FK in Entscheidungs mit eingebunden, Argumente von MA werden erstn genommen, MA entfaltet eigenen Antrieb zur Zielerreichung, bringt Kreativität ein und entwickelt Verantwortungsbewusstsein. Betriebsklima wird positiver). Hinweis: Besondere Herausforderung mit selbständigen Versicherungsvermittlern (kein klassisches Über- und Unterstellungsverhältnis, Vorsicht Scheinselbständig) Führung von Selbständigen: - Kein Führen im arbeitsrechtlichen Sinne - zu Verstehen als Anleitung und Ausbildung, Superversion (Beobachtung und Feedbackgabe durch externe Person) und Coaching (Begleitung und Anleitung insbesondere in schwierigen Phasen der Agenturentwicklung). - Ziele werden nicht als Vorgabe gesetzt. Diese setzt der Unternehmer sich selber. Weitere Unterscheidung: Transaktionale Führung (in erster Linie ziel- und ergebnisorientiert, Priorität: Erreichen von Unternehmesnzielen, Zielerreichung bleibt dem Mitarbeiter selbst überlassen, je nach Grad der Entschiedungsbeteiligung). Transformationale Führung (Einflussnahme auf Werte des geführten Bereiches, dadurch auch indirekte Einflussnahme auf Zielsetzung und ggfs. Änderungen herbeiführen, Führung bedeutet hier: gemeinsame Werte entwickeln, Klima schaffen in dem MA sich an diesen Werten verhalten.) Allgemeine Variable - Größen von Führungsstielen: Menschen: Die Wahrnehmung was den Führungsstil ist stark von der subjektiven Wahrnehmung des MA und FK abhängig. Charakter, Denkweise, Anstand und Benimm spielen auch eine große Rolle. Es gibt daher nicht "den" Führungsstil. Umstände: Je nachdem aus welcher Perspektive der MA das Führungsverhalten sieht (Wackelkandidat - geförderter) wird es angenommen. Umstände wie Aufabgen, Ressourcen und Strukturen ändern sich  und in der Folge auch das Verhalten des MA und FK. Erfolgskriterien: was Erfolg bedeutet und wie er zu erreichen ist, wird von Menschen oftmals anders wahrgenommen. Führungsstile von Autoritär bis Demokratisch (Entscheidungsspielräume des Vorgesetzten bis hin zur Gruppe): Maximal Autoritär Entscheidungsspielraum FK - Maximal Demokratisch Entscheidungsspielraum Gruppe: Autoritär: FK entscheidet alles. Partriarschalisch: FK entscheidet, ist aber interessiert die MA zu überzeugen bevor er anordnet Beratend: FK entscheidet, formuliert Fragen deren Beantwortung eine Akeptanz schafft. Kooperativ: FK formuliert seine beabsichtigte Entscheidung, MA können Stellung dazu zu beziehen und IHre Meinung äußern bevor FK endgültig entscheidet. Partizipativ: MA als Gruppe enwickeln Vorschläge. Aus der gemeinsam entwickelten und aktepztierten Sammlung an Möglichkeiten wählt die FK den von ihm favorisierten aus. Demokratisch: Die Gruppe entscheidet nach dem FK das Problem und Entscheidungsspielraum festgelegt hat. Erweitert Demokratisch: Die Gruppe entscheidet und der Vorgesetzte koordiniert nach innen und außen. Moderatorenfunktion.
• Ziele.   Exkurs: Management by objektive ist das Führen mit Zielen und der transaktionalen Führung zu zu ordnen. Wesentliches Mittel sind Zielvorgaben und Zielvereinbarungen: Zielvorgaben: entsprechen einem transaktionalen eher autoritären Führungsstil, MA erhält Ziele von der Unternehmensleitung, MA hat lediglich freie Wahl der Mittel und des Einsatzes. Zielvereinbarung: nicht nur transaktional sondern auch demokratischer Führungsstil, Vereinbarung heißt Zielgeber vereinbart mit Zielnehmer Ergebnis durch Mitbestimmung des Zielnehmer, dadurch Akzeptans des Ziel, Bereitschaft von Übernahme Verantwortung zur Umsetzung wird erhöht. Können mündlich oder schriftlich (beweisbar, Erinnerung der Beteiligten, Basis für ein fundiertes Controlling im Sinne des FK-Kreislauf) geschlossen werden. Zielhierarchie ist analgo Hierarchischer Führungsverteilung. Formen der schriftlichen Vereinbarung: Arbeitsvertrag beim Außendienstangestellten: für Zielvereinbarung aufgrund von langfristigkeit ungeeignet (neue Ziele, Nachtrag). Daher nur grds. Bonifikation wird je nach Ziel angepasst, er hat bei Erreichung des Ziels auf eine vereinbarte Vergütung die mit der ZV definiert wird Anspruch. Oder ein porzentuales vielfaches. Grds. Vereinbarung das ZV getroffen werden im AV. Anlage zum Arbeitsvertrag bei Außendienstangestellten: ist Bestandteil des AV, lässt sich leichter ändern da in beidseitigem Einvernehmen neu vereinbar, bietet sich für detaillierte ZV an, i.d.R. für 12 Monate. Agenturvertrag bei ständigen Versicherungsvertretern: Agenurvertrag ist grds. ein Rahmenvertrag. regelt handelsrechtliche Rechte und Pflichten. Details werden in Anlagen festgehalten wie Provisionbestimmung (Entstehung Höhe uw). Zusätzliche Anlagen für Zielvereinbarung. WICHTIG: keine Hinweise das freie Tätigkeit - und Arbeitszetigestaltung des Vertreters im wesentlichen eingeschränkt ist. Freie Vereibarung: Zielvereinbarung können auf einem Stück Papier aufgesetzt werden. wird die Vereinbarung ernst genommen unterschrieben ZG und ZN zum Zeichen des Einverständnis. Inhalt von Zielvereinbarungen: - Bezeichnung der Parteien - Bezeichnung der Zielvereinbarung - Gegenstand (Ziel) - Messgrößen als Bewertungsmaßstab für die Zeilerreichung - Befristigung der Zeilvereinbarung (Zeit) - ggf. bestehende Restriktion, Bsp. Vorbehalt bei Änderung aufgrund veränderter Marktverhältnisse - vereinbarte Unterstützungleistug des AG bzw. ZG - An die Vereinbarung geknüpfte Anreize (Boni) - Datum - Unterschrift der Parteien.
• Zielvereinbarung mit dem angestellten unter Berücksichtung des Arbeitsrechtes schließen. Grds. vertragsfrei. Angestellter Außendienst nach Teil III MTV für das private Versicherungsgewerbe (vorher im Innendienst dann von Teil II in Teil III). Kennzeichnend für Teil III MTV: - keine Arbeitszeit festgegelt (§18 MTV) - Mindesteinkommen festgelegt (§19 MTV) - Regeleinkommen des Außendienst ist nach Ausführungen des TV die Provision (in der Praxis vielfach Kombinationen aus Fixum und erfolgs- bzw. umsatzabhängiger Vergtung) Danach kein Hindernis für Zielvereinbarung. WICHTIG: Wird Außendienstmitarbeiter nach TEIL II beschäftigt, sind Arbeitszeit (§11 MTV) und Vergütung nach 33 ff. MTV geregelt. Daher darf erfolgsabhängige Vergütung nicht zur dort gennanten Vergütung unterschreiten führen. Hinweis: hat Unternehmen Betriebsrat hat dieser ein Mitbestimmungsrecht (gesetzlich verankertes REcht an der Enscheidung von Einführung oder Veränderung von Prämien beteiligt zu sein. üblich ist allgemeine Grundsätze zum Einsatz von ZV in einer Betriebsvereinbarung festzulegen). Ziel: Verhinderung von willkürlichen Einsatz von ZV und Vergütungsbestimmungen. Wichtig: entscheidend bei Prämien und Provisionen ist , dass Sie keine gleichbleibenden Zulagen darstellen und vom jeweiligen Ergebnis abhängig sind. Exkurs: ZV mti selbständigen VM im Gegensatz zu Angeselltem Außendienst. Grds. keine ZV. HGB Wesenmerkmale eines selbständigen. Ausnahme: vorrübergende Beschränkung der freien Tätigkeitsbestaltung möglich, wenn Vertragsfortsetzung gefährt ist und dem Vermittler Gelegenheit gegen wird die Erwartung des VR wieder zu erfüllen. ZV für eine begrenzten Zeitraum zusällig um zu Entscheiden ob Zusammenarbeit forgeführt wird. Unterscheidung: Materiell (Vergütung, Bepro, Geschäftsplanvergütung), Immateriell (Verleihung Titel, Urkunde) und Incentive (Parkplatz exklusiv, Sachpreise, Service bei Veranstaltung, Reise).
• Zielvereinbarung mit Versicherungsmaklern. Theoretisch möglich aber rechtlich kaum vereinbar: - treuhänderischer Sachwalter des Kunden - VM ist von keinem VU betraut Geschäft zu vermitteln (§59 Abs.3 S1 VVG) - Rat des VM stützt sich auf eine hinreichend eZahl von auf dem Markt angebotenen Versicherungsverträgen und von Versicherern (§60 Abs. 1 Satz 1 VVG) Verpflichtende Zielvereinbarung mit nur einem VU ist ausgeschlossen, da sonst Beratungsgrundlage gegenüber Kunden eingeschränkt ist.
• Können Zielvereinbarung mit Versicherungsvertreten hilfreich sein? hoher Anreiz: - Vergütung für Neu oder Ersatzgeschäft - Vergütung für Bestandsbetreuung - Vergütung für Schadenregulierung Geringer Anreiz: - NO-Geschäft ohne provisionspflichten Umsatz - Verträge mit hohem Service- Kundenbindungspotenzial, aber geringe oder keine Provision - Schadenregulierung ohne Vergütung Hinweis: neben materiellen, immateriellen und Incentive Vergütungen ist auch ein Investitionszuschuss möglich. z.b. LVM Smart oder Werbeleinwand (WIN-WIN). Achtung: Aussagen wie 100 Unfallverträge mit 500% Provision auf Jahresbrutto = hält von gesetzlichen Pflicht §61 Abs. 1 VVG (Pflicht zur anlassbezogenen Befragung, Beratung und Begründung seiner Empfehlung) ab.  - BESSER: 100 erfolgreiche Beratungen zur Absicherung der Arbeitskraft, Zusatzvergütung 25% der Jahresprämie netto + Platz 1 = 4 tägige Reise.
• Gesprächsstruktur beim ZV-Gespräch - Erläuterung des Ziel des Gespräches - gegenseitige Erwartungen an das Gespräch klären - Jeweilige VOrstellungen darlegen und auf Verständnisrückfragen beschränken - FK: Abgleich der jeweiligen Vorstellungen - FK: Wo bestehen Diskrepanzen - Gesprächsbedarf bei DIskrepanzen: Punkte die übereinstimmend sind nicht zerreden aus Zeitgründen. sachlich argumentieren. persönliche Integrität des MA nicht anzweifeln. Abschätzen ob Einigung möglich oder vertagen. Vertagen, dann können beide Seite über die Argumente nachdenken. Gelegenheit zur Infoeinholung. Zuviel druck um Einigung zu erzielen schwächt den Charakter der Zielvereinbarung und stärkt den Eindruck der Zielvorgabe. Folge Reduzierung der Identifizierung. Zum Abschluss des Gespräches: - Ergebnisse dokumentieren - beidseitig abgezeichnet Wenn keine Einigung: Vorstellungen beidseitig notieren, Diskrepanzen und weiteres Vorgehen. Maßnahmen inkl. Aufwand und Verantwortlichkeit festhalten. Protokoll.
• Definition Motivation, wozu dient sie und wie ist sie einzusetzen? HINWEIS: Anreize wirken nicht aus sich selbst heraus sondern nur in Relation zu dem, was als normal oder als gerecht empfunden wird. Motiviation (von lat. movere): Unter Motivation versteht man die Aktivierung oder Erhöhung der Verhaltensbereitschaft eines Menschen, bestimmte Ziele, welche auf eine Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen. Aufgabe der Personalmotivation und - honorierung ist es druch ein System von Anreizen die Entscheidung eine potenziellen Mitarbieter zum Eintritt positiv zu beeinflussen, vorhandes Personal zu binden und vor Austrittsentscheidung zu wahren und die Leistung der aktiven Mitarbeiter zu aktivier, damit der Leistungsbeitrag den Erwartungen bzw. Plangrößen entspricht. Monetäre und nichtmonetäre Anreize. Zweckmäßig ist ein Anreizsystem dann, wenn das Unternehmen weiß auf was MA reagieren. Mittelpunkt ist die Frage, welche Bedürfnis hat ien MA und welche Motive bringen ihn zu einem bestimmten Verhalten. Nach Defitinition können Sie konkret angesprochen werden. Motivationstherorie nach Masslos: primäre Bedürfnisse: 1. Physiolische Bedürfnisse (Schlaf, Hunger) sekundäre Bedrüfnisse: 2. Sicherheitsbedürfnisse (Schutz vor Bedrohnung), 3. soziale Bedürfnisse (Liebe, Freunde), 4. Bedürfnis nach Wertschätzung ( Anerkennung und Macht), 5. Selverwirklichung (eigene Möglchkeiten und Fähigkeiten ausschöpfen). Zwei-Faktoren-Modell nach Herzberg (Motivator und Hygiene Theorie) Herzberg setzt auf die Therie das die Erfüllung von Hygienefaktor (Frustratoren) (extrinsisch - Lohn- Arbeitsplatz Arbeitsbedingungen, Sicherheit) zu einem neutralen Gefühl führen, jedoch nicht zu einer Steigerung der Arbeitsleistung. Erfüllt: Neutral Nicht erfüllt: Unzufrieden Die Motivatoren (instrinisch) sind Anerkennung, Aufstieg, Wachstum, Erfolgserlebnis. Erfüllt: Zufriedenheit. nicht erfüllt: keine Zufriedenheit. Neutral. Allgemein ist es wichtig den Zusammenhang zwischen Anstrenung und Resultat herzustellen und zwischen Resultat und Belohnung. Anreiz-Beitrags-Theorie: ist eine Theorie der Arbeitsmotivation.Grundgedanke: ein Gleichgewicht zwischen dem „Anreiz“ (Entlohnung, Prestige) und dem „Beitrag“ (Arbeitsleistung) herzustellen bzw. aufrecht zu erhalten. => Nur so kann eine Organisation bestehen.Graphische Darstellung: Anreize und Beiträge (nach Simon): Anreizkompabilität:Individuen oder Gruppen besitzen stets Werte und Ziele, die die über ihre Mitwirkung am Wirtschaftsprozess erfüllt sehen möchten. Als Gegenleistung unterwerfen sie sich der „Organisationsgewalt“ und leisten die erforderlichen Beiträge zumindest solange, wie dies unmittelbar oder mittelbar die eigenen Ziele fördert. => MA leistet Beiträge und UN soll in der Lage sein, dies zu erkennen und auch zu schätzen!Die „Organisation“ befindet sich im Gleichgewicht, wenn die Anreize für jeden „Organisationsteilnehmer“ dessen Beiträge gerade übersteigen. => MA bleibt nur dann im UN, wenn die Anreize, die das UN anbietet höher sind als seine Beiträge!Nutzen: MA wird belohnt – UN hat die Leistung!

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